Banki pod presją cięcia kosztów zamykają, przenoszą lub reorganizują oddziały. Najpierw powinny jednak przeanalizować potencjał lokalizacji oraz przemyśleć docelowy kształt sieci tak, żeby zmiany uwzględniały przyszłe potrzeby i zachowania klientów oraz przyszłe cele strategiczne banku – mówi Łukasz Bystrzyński, partner PwC w Polsce.

W ciągu 12 miesięcy zeszłego roku banki zlikwidowały 136 oddziałów i 431 innych placówek, takich jak ekspozytury i filie. W sumie 3,8 proc. swoich stacjonarnych punktów obsługi klienta. Tak wynika z danych Komisji Nadzoru Finansowego. Czy to początek końca oddziałów i całkowitego przenoszenia bankowości do wirtualnego świata?

Łukasz Bystrzyński: Oddział jest i pozostanie podstawowym miejscem sprzedaży produktów, zwłaszcza złożonych, dla których bezpośredni kontakt z pracownikiem banku jest dla klienta ważny (np. kredyty hipoteczne, fundusze inwestycyjne). Gdy spotkamy się za kilka lat, oddziały nadal będą, choć ich liczba pewnie będzie się zmniejszać. Zmianie ulegnie także z pewnością ich rola, a więc i format.

Banki są pod silną presją cięcia kosztów i poprawy wskaźników efektywności, a oddziały są drogie. To nie przesądza ich losu?

W rachunku zysków i strat banków oddziały są jedną z największych pozycji jeśli chodzi o koszty, zarówno inwestycyjne, jak i operacyjne. W związku z tym w trudnych czasach banki z uwagą przyglądają się każdemu oddziałowi, dziś patrzą najczęściej jakie wyniki generuje, w ten sposób oceniają czy jest w dobrym miejscu. Tak się coraz częściej ocenia przyszły potencjał lokalizacji. Patrzenie na przyszłe oczekiwane wyniki jest o wiele bardziej racjonalne. Istotnym czynnikiem jest również postępująca migracja klientów do zdalnych kanałów dostępu.

Reklama

Oddziały w nieodpowiednich miejscach trzeba zamykać?

Czasami lepiej przesunąć oddział w miejsce, w którym jego zespół sprzedażowy jest w stanie wygenerować znacząco lepsze wyniki. Aby tego jednak dokonać każdorazowo trzeba wiedzieć jaki potencjał ma obecna lokalizacja, o ile większy może mieć następna oraz czy zespół sprzedażowy udowodnił kompetencje. Ważne jest także dopasowanie formatu oddziału i obsługi klientów do charakterystyki „bankowania” samych klientów i trendów behawioralnych, czyli wpływających na ich zachowania, jak digitalizacja obsługi czy ograniczanie operacji kasowych. Jest to dosyć istotne, ponieważ zamykanie czy przenoszenie oddziałów pociąga za sobą znaczne nakłady czasowe i kosztowe. Z kolei reorganizacja funkcjonowania oddziału może zostać przeprowadzona relatywnie szybko i nie wymaga wysokich nakładów.

Jakie miejsca są dla oddziałów odpowiednie?

Jest wiele czynników wpływających na prawidłowe usytuowanie oddziału, m.in. liczba ludzi mieszkających w pobliżu, ich cechy demograficzne, siła nabywcza klientów, szlaki komunikacyjne i natężenie ruchu w czasie, naturalne ograniczenia (rzeki, tory kolejowe), bliskość konkurencyjnych oddziałów, tzw. points of interest (sklepy, urzędy, szkoły, itp.) oraz przystanki tramwajowe, autobusowe, centra przesiadkowe, itp. To zmienne, których znaczenie i waga w danej miejscowości warunkuje położenie oddziału. Do każdej lokalizacji należy więc podejść indywidualnie.

Jak bank może wytypować optymalne miejsce?

Najpierw należy sobie odpowiedzieć na kilka strategicznych pytań dotyczących oddziału: jakich klientów ma obsługiwać, czy to detal, mikrofirmy, czy małe i średnie firmy, jakie produkty sprzedawać, jakie cele są przed nim stawiane i jak zmierzymy sukces (na przykład poprzez wolumen nowych klientów, dodatkowy wynik finansowy, itp.). Następny krok to analiza setek danych i zmiennych geoprzestrzennych w celu odpowiedzi na pytanie, która lokalizacja najlepiej wspiera strategię oddziału. Istotna jest także analiza zachowań klientów samego banku w danym regionie, mieście, na konkretnym mikrorynku. Wiele dowiadujemy się m.in. z danych transakcyjnych, które pozwalają ocenić, czy klient potrzebuje oddziału do doradztwa, zakupu, transakcji czy komunikacji, a może oddział nie jest mu wcale potrzebny. Na koniec możliwe jest przełożenie wyników analiz na mapę i zdefiniowanie najlepszych lokalizacji, których potencjał jest najwyższy.

Ta sama analiza różnych miejsc w Polsce może dać zupełnie inne wyniki. Trzeba analizować dane, biorąc pod uwagę region, mikroregion, miasto czy miasteczko i do tego dostosować format, rozmiar oddziału, zakres obsługi, liczbę pracowników, sposób obsługi. Wszystko to jest pochodną konkretnej lokalizacji i pozwala optymalizować zaspokojenie potrzeb klienta „występującego” na danym obszarze w relacji do wydatków ponoszonych na oddział.

To setki danych. Które są najważniejsze, żeby dokonać trafnego wyboru?

Analizujemy setki, czasami tysiące zmiennych i zazwyczaj dochodzimy do 10-20 czynników, które mają zasadnicze znaczenie dla danej sieci. Co ciekawe, dla każdego banku są to inne czynniki, zależne od jego strategii, pozycjonowania, docelowej grupy klientów. Ustalamy też realne granice mikrorynków i poruszamy się w ich obrębie, ważne są naturalne bariery komunikacyjne. Oddział może być zlokalizowany 200 metrów w linii prostej od domu klientów, ale jeśli znajduje się po drugiej stronie torów (a przejazd jest daleko) klient na pewno się do nie go nie pofatyguje. Czasami decydujące znaczenie ma to, po której stronie ulicy jest oddział, jeśli w okolicy nie ma przejścia dla pieszych lub gdy właśnie po drugiej stronie toczy się lokalne „życie”. Kwestia analizy danych, gdzie ludzie mieszkają, a gdzie pracują, jest fundamentalnie istotna. Tym bardziej, że zasięg oddziaływania danego oddziału może wynosić nawet 50 km.

Jak powinna być prowadzona analiza zbieranych danych?

Bardzo ważne, aby mieć szeroki zakres danych, o dobrej jakości, zbieranych z różnych źródeł z 2-3 letnią historią i uaktualnianych na bieżąco, pozwalających na to, żeby wyciągnąć z nich prawidłowe wnioski. Bardzo ważna jest też systematyczność budowy takiej bazy wiedzy. Wiele z jej elementów użytecznych jest dopiero po latach, gdy możliwe jest prześledzenie trendów, zmian oraz ich wpływu na wyniki zlokalizowanych na danym rynku placówek. Na koniec pozostaje odpowiednia interpretacja i przełożenia jej na rzeczywiste zmiany biznesowe. Trzeba mieć kompetencje zarówno do modelowania ekonometrycznego, jaki i kompetencje biznesowe, żeby wiedzieć jak dane zinterpretować. Chodzi zarówno o wysoką siłę predykcyjności modelu, jak i o sensowność biznesową wniosków.

Dane transakcyjne nie wystarczą, żeby wybrać lokalizację oddziału?

Dane transakcyjne są kopalnią wiedzy, na ich podstawie można wysnuć wiele wniosków, na przykład dotyczących zachowań, stylu życia, preferencji klientów. Jednakże bez zderzenia z obrazem otoczenia lokalizacji to jedno źródło danych daje tylko wyrywkowy obraz. Ważna jest wielowymiarowość i użyteczność biznesowa danych, pozwalająca na wyciągnięcie wniosków w odniesieniu do grup aktualnych i potencjalnych klientów, którzy mieszkają, pracują lub po prostu przebywają w danej okolicy.

Żeby w końcu…

Żeby po takiej analizie z dokładnością do ulicy, budynku, do 50 metrów, wskazać, gdzie powinien znaleźć się nowy lub przenoszony oddział lub ocenić potencjał wyników, a zatem i cel działania istniejącego oddziału.

Jesteśmy w stanie zaprojektować, ile osób przyjdzie do oddziału w każdym miejscu w Polsce, również za granicą, jaki jest ich profil jako klientów, czy będą zainteresowani na przykład kredytem gotówkowym, czy mieszkaniowym, czy kontem, jak zatem odział powinien być dostosowany do ich obsługi, w jakich godzinach powinien być otwarty, itp.

Zastosowanie technik data analytics daje możliwość zobiektywizowania procesu decyzyjnego i znaczącego podniesienia jego skuteczności. Oczywiście, nawet najbardziej zaawansowane analizy to tylko, i aż tylko, narzędzie, które nie zastąpi ostatecznego osądu menedżerskiego.

Zdarza się często, że banki otwierają oddziały obok innych banków. Czy to dobry pomysł?

To istotna cecha konkurencji bankowej w Polsce. Dla większości banków lokalizacja bliska oddziałom konkurencji działa lepiej niż jeden samotny oddział, więc gdy w pewnej lokalizacji jest już kilka banków, to inne też starają się otwierać oddziały. Oczywiście ważna jest liczba konkurentów i ich „skład”. Zbyt dużo oddziałów to bardzo mocno nasycony rynek. Banki powinny rozważyć, jaka jest ich siła rażenia.

Czy transformacja oddziałów, zwiększenie ich efektywności kosztowej to w ciężkich czasach dla banków istotne wyzwanie?

Z pewnością jedno najbardziej istotnych, ze względu na ostateczny wpływ, czyli atrakcyjność dla klienta i na finanse banku. Przed bankami stoi wyzwanie transformacji oddziałów z dużych, trudno identyfikowanych z ich marką, do bardziej dopasowanych do obsługi klientów, do ich potrzeb. Równocześnie coraz większe znaczenie w sposobach komunikowania się z bankiem mają technologie. One powodują, że sposobów i kanałów komunikowania się oraz zawierania transakcji pomiędzy klientem a bankiem jest coraz więcej. Dlatego też, istotnym wyzwaniem dla banków jest spowodowanie, żeby w każdym kanale klient był tak samo obsłużony. Banki mają z tym jeszcze problem, np. różny przekaz w serwisie mobilnym i call centre. To perspektywa jeszcze kilku lat, oczywiście technologia będzie się zmieniać i banki będą musiały się dynamicznie do niej dostosowywać. Tak czy inaczej chodzi o stworzenie spójnej infrastruktury komunikacyjnej, dopasowanej też do tego, w jaki sposób konkretny klient najbardziej chce się komunikować z bankiem.

Dzięki technologiom banki wiedzą o nas coraz więcej, a my sami im tę wiedzę dostarczamy.

Fantastycznym źródłem informacji o kliencie są jego zachowania zakupowe, bo na ich podstawie można zobaczyć, czy dana osoba bardziej stawia na lojalność, gdy kupuje w tym samym sklepie, czy jest przezorna, bo kupuje polisy ubezpieczeniowe, czy stawia na powtarzalność transakcji, czy jest impulsywna, bo na przykład reaguje dobrze na reklamy. To kopalnia wiedzy. Innym dobrym źródłem jest geolokalizacja, która – jeśli mamy aplikację bankową w smartfonie – pozwala bankowi zrozumieć, gdzie klienci spędzają czas i jak się przemieszczają. Wiedza o miejscach dokonywania zakupów pozwala wysłać ofertę na dobry kredyt lub zaproponować zniżkę za płatność kartą. To szanse dla banków.

Co z tą wiedzą zrobią?

Fundamentalnie rzecz biorąc trend jest taki, żeby indywidualnie dopasować ofertę dla danego klienta. Nie dla segmentu, lecz dla konkretnej osoby, o której mamy wiedzę. Jeśli jesteśmy w stanie to zrobić, klient powinien być zadowolony. Nie chodzi o samą sprzedaż produktu, tylko o lepsze dopasowanie go do potrzeb. A potrzebą nie jest zaciągnięcie kredytu, tylko zakup samochodu, domu, sfinansowanie nauki czy leczenia. Generalnie bank powinien więc myśleć o naszych różnych, typowo ludzkich potrzebach, a nie tylko o finansowych.

>>> Polecamy: Zmiany w zarządzie ING Banku Śląskiego. Poznaliśmy nowego prezesa

Źródło nieznane