Kiedy uda się ukończyć fuzję Orlenu z Lotosem?

Idziemy do przodu. Działamy zgodnie z ubiegłorocznym listem intencyjnym podpisanym z ministrem energii. Zawarliśmy już porozumienie ze Skarbem Państwa i Grupą Lotos, które wskazuje ramowe warunki transakcji. Jesteśmy w drugim etapie postępowania w Komisji Europejskiej. Przed nami m.in. formalne złożenie środków zaradczych…

…czyli zaproponowania działań, które firma gotowa byłaby podjąć, żeby fuzja nie zaszkodziła konkurencyjności na rynku…

Już niejednokrotnie rozmawialiśmy na ich temat z Komisją - podczas prenotyfikacji, a nawet wcześniej. Jesteśmy w stałym kontakcie z Komisją. Wszystko odbywa się zgodnie z ustaleniami. Pozytywna atmosfera rozmów pozwala zakładać, iż finalizacja procesu nastąpi do końca tego roku lub na początku przyszłego. Dla nas to priorytet. Tu nie ma czasu na opóźnienia, bo i tak musimy nadrabiać zaległości w stosunku do pozostałych europejskich firm w branży paliwowo-energetycznej, które procesy fuzji przeprowadziły wiele lat temu.

Orlen przedstawi środki zaradcze dopiero po uformowaniu się nowej Komisji?

Środki zaradcze przedstawimy w najbliższych tygodniach. Potem odbędzie się tzw. market test, czyli zostaną one skierowane do konkurencji globalnej i lokalnej. Wszyscy zainteresowani będą mieć czas na ustosunkowanie się do przedstawionej przez nas dokumentacji. Zgodnie ze standardową praktyką to powinno zająć kilkanaście tygodni. W tego typu procesach nic nie dzieje się natychmiast.

Czy spółka przedstawi zestaw możliwych opcji?

Nie przedstawimy wielu wariantów, tylko konkretne, realne środki zaradcze. Przedkładając je Komisji Europejskiej, musimy mieć pewność, że ostatecznie będzie to opłacalne. To dotyczy również Skarbu Państwa, który posiada większość akcji Lotosu oraz pakiet kontrolny w Orlenie. Nie dążyłbym do połączenia kapitałowego firm, gdyby to nie było biznesowo opłacalne. Środki zaradcze będą zatem umiarkowane i mają uwzględniać ten podstawowy warunek. Oczywiście, jesteśmy przygotowani na negocjacje, ale wiemy na które kompromisy możemy sobie pozwolić, a które szłyby za daleko.

Które aktywa są dla Orlenu najważniejsze?

Jesteśmy Grupą Kapitałową z solidnymi fundamentami finansowymi, dzięki czemu możemy dostosowywać się do zmian otoczenia. To system naczyń połączonych. Dlatego stawiamy na rozwój wszystkich spółek z grupy, bo to oznacza korzyści dla akcjonariuszy. Inwestujemy w rozwój rafinerii i petrochemii, umacniamy się na rynku energetycznym i nawozowym, otwieramy nowe stacje paliw. Rozwijając nasze aktywa stajemy się bardziej konkurencyjni i taki też jest cel przejęcia kapitałowego Lotosu. Oczywiście, nie wszyscy są zadowoleni z naszych działań, bo woleliby konkurować ze słabszym podmiotem. Stąd też głosy niezadowolenia ze strony niektórych konkurentów dotyczące koncentracji rynku. Proszę więc sprawdzić, jaką koncentrację w Europie mają największe koncerny paliwowe, a jaką będziemy mieli my nawet po planowanym przejęciu Lotosu. Dziwić może, że ktoś ma zastrzeżenia do naszej fuzji, podczas gdy sam jest globalnym graczem, z rafineriami w miejscu wydobycia i dysponuje takimi możliwościami przerobu, że jest w stanie przywieźć paliwo z każdego miejsca na świecie i jeszcze na tym zarobić. Na polski rynek trzeba patrzeć z perspektywy całego regionu i Unii Europejskiej.

Fuzja budzi jednak obawy konkurentów. BP mówi m.in. o ograniczonym dostępie do magazynów paliw.

Czy BP ma zakaz inwestowania w infrastrukturę w Polsce ? Czy ma zakaz budowania magazynów, biurowców? Nie można patrzeć na koncentrację z perspektywy rynku wewnętrznego. Takie podmioty jak my funkcjonują na rynkach zewnętrznych. A skoro mamy na nich skutecznie konkurować, musimy być silniejsi. Dopiero wówczas można mówić o nawiązaniu rywalizacji z innymi. Teraz nie mamy na to szans. Kapitalizacja BP to ok. 130 mld dol., nasza po połączeniu wyniesie ponad 16 mld dol. Nigdy nie będziemy mieli monopolu w porównaniu do ich wielkości. Po zakończeniu procesu będziemy graczem średniej wielkości, ale wzmocnimy swoją pozycję choćby przy zakupach ropy naftowej. Inaczej negocjuje się kontrakty na 10 mln ton ropy, a inaczej na kilkadziesiąt. By móc konkurować musimy kupować więcej.

Komisja bada koncentrację na poziomie europejskim, ale główny argument jej przeciwników dotyczy polskiego rynku i tego, że detaliczni konkurenci Orlenu nie będą mieli dostępu do hurtowego paliwa - Orlen będzie miał magazyny i rafinerie.

Te argumenty nie mają uzasadnienia. Paliwo jest produktem. Można je przywieźć z każdego miejsca na świecie. Drogą kolejową lub morską. Czy Polska jest ograniczona w zakresie korzystania z którejś z tych dróg?

Nie.

No właśnie, więc o co chodzi BP? Mają nawet większe możliwości, mogą przywieźć paliwo zewsząd - mają zdecydowanie lepsze ceny. Skoro to taki problem, to jak BP dostarcza paliwo do Niemiec, czy innych naszych sąsiadów? Przecież nie ma tam żadnych swoich rafinerii. Wszyscy wiemy, że jeśli podnosilibyśmy ceny paliw na rynku hurtowym, stracilibyśmy klientów, bo automatycznie paliwo zaczęłoby „wlewać się” do nas z innych krajów Europy. BP też to wie. Trudno więc nie odnieść wrażenia, że ich argumenty sprowadzają się do tego , że my powinniśmy wspierać ich interesy, a zapomnieć o własnych. BP korzysta na efekcie skali w związku ze zrealizowanymi wiele lat temu konsolidacjami, a nam tego odmawia. Dla mnie to właśnie potwierdzenie, że obraliśmy słuszny kierunek.

Komisja i konkurenci spodziewają się dezinwestycji. Czy to w ogóle wchodzi w grę?

Tak, jak już wspomniałem, przedstawimy środki zaradcze, które będą uwzględniały sugestie Komisji, oczywiście w granicach zdrowego rozsądku. Komisja bada też mikrorynki, czy tam nie ma zbyt dużej koncentracji. Wiemy, jak temu zaradzić.

Czy ubędzie stacji w Polsce, ale zwiększy się ich liczba na innych rynkach?

Trudno analizować sumę stacji, bo one mają bardzo różną wielkość i potencjał. W czasach kiedy konsument jest coraz bardziej świadomy nie liczy się ilość tylko jakość. Możliwa wymiana nie dotyczy liczby stacji, lecz ich opłacalności. Jeśli do niej dojdzie, to właśnie według kryteriów ekonomicznych. Warto pamiętać, że w Polsce funkcjonuje 7769 stacji paliw. Po połączeniu z Lotosem będziemy dysponować ok. 2300. Pozostałe należą do firm konkurencyjnych. Choćby z tego powodu stawiane zarzuty dotyczące rzekomego nadużywania pozycji monopolistycznej w detalu są po prostu bezpodstawne.

Na którym rynku, gdzie Orlen jest obecny, aktywa detaliczne są najciekawsze?

Widzę potencjał na wszystkich naszych rynkach. Mamy jedne z najlepszych stacji w Europie. Ostatnio podwyższyliśmy poziom, jakość usług i znacząco poszerzyliśmy ofertę. Dzisiaj stacje już nie służą tylko tankowaniu, ale całościowej obsłudze klienta, np. gastronomicznej. Doceniają to klienci w Polsce, ale też w Czechach, Niemczech i na Litwie. Bardzo mocno inwestujemy w detal i to przynosi wymierne efekty w postaci rekordowych wyników finansowych. Budujemy nowe stacje paliw w Polsce oraz chcemy budować nowe stacje w Niemczech i w Czechach, i rozwijać się na Słowacji.

W ślad za tym pójdzie zmniejszenie liczby marek?

Budujemy markę globalną, a nasze produkty są w ponad 100 krajach na sześciu kontynentach. Około 55proc. przychodów pochodzi z zagranicy. Orlen to nie tylko sieć detaliczna, ale też wiodący producent asfaltów, paliw lotniczych, biokomponentów, nawozów czy tworzyw sztucznych. Właśnie dlatego inwestujemy w Formułę 1 i Roberta Kubicę, by zwiększyć swoją rozpoznawalność na całym świecie. Wyścigi Formuły 1 oglądają 2 mld ludzi na całym świecie. Jeśli dalej konsekwentnie będziemy budowali naszą rozpoznawalność i będzie to opłacalne biznesowo, zdecydujemy się na ujednolicenie brandu na rynkach zagranicznych.

Na ile tegoroczny wynik finansowy Orlenu będzie oznaczał już pewną normę?

Bardzo dobre wyniki finansowe nie wzięły się „z powietrza”. To efekt pracy, optymalizacji kosztów, ułożenia na nowo operacji biznesowych, rezygnacji z usług zewnętrznych, które z powodzeniem teraz wykonują spółki z Grupy Orlen. To również efekt wzrostu gospodarczego, ale także konsekwentnych działań na poziomie rządowym. Przykładem jest skuteczna walka premiera Mateusza Morawieckiego z mafiami paliwowymi, poprzez wprowadzenie regulacji, które uniemożliwiają dalsze rozkradanie zysków firm należących do Skarbu Państwa. Podejmując każdą decyzję biznesową pamiętamy o naszym zobowiązaniu wobec akcjonariuszy, czyli o zysku. Kluczowe znaczenie ma też dywersyfikacja dostaw ropy. Proszę pomyśleć, co działoby się z cenami paliw w trakcie kryzysu związanego z zanieczyszczoną rosyjską ropą i wstrzymania dostaw rurociągiem „Przyjaźń”, gdybyśmy nie zdywersyfikowali dostaw. Wypracowane wyniki to też efekt skutecznego wdrażania idei patriotyzmu gospodarczego. Od dwóch lat podkreślamy nasz polski rodowód. Orlen to koło zamachowe całej gospodarki, a to zobowiązuje. Obecnie ponad 85 proc. produktów dostępnych na naszych stacjach zostało wytworzonych w kraju. Jest to zresztą odpowiedź na potrzeby klientów, którzy chętniej sięgają po rodzime wyroby. Dziś klienci kupujący określone produkty, tak naprawdę decydują, którą gospodarkę chcą wspierać.

Ważnym filarem naszej działalności jest angażowanie się w zadania społeczne. Umożliwiają nam to właśnie rekordowe w ostatnich latach zyski. To możliwe, bo Orlen zaczął naprawdę dużo zarabiać - za czasów PO-PSL było to 2,9 mld zł, a my za 3,5 roku mamy już 21 mld zł zysku. Dlatego coraz więcej przeznaczamy również na sport, spełniając oczekiwania naszych klientów. I nie mam na myśli wyłącznie sportów motorowych, ale też siatkówkę, lekkoatletykę, czy kolarstwo.

badania pozwalające oszacować, jak to wpływa na biznes?

Oczywiście i są one ważnym elementem przy podejmowaniu decyzji sponsoringowych. Orlen w ciągu trzech lat zwiększył o 150 proc. nakłady na wsparcie sportowców. Niektórzy mówią, że to nie daje efektów. To nieprawda. Badania pokazują, że 99 proc. respondentów rozpoznaje Roberta Kubicę, a trzy czwarte ocenia go pozytywnie. 70 proc. deklaruje zaś, że będzie mu kibicowało niezależnie od wyników. Co szósty nasz klient przyznaje, że dzięki naszemu zaangażowaniu w F1 jeszcze częściej korzysta ze stacji Orlenu. Także 11 proc. klientów stacji konkurencyjnych zaczyna wybierać Orlen. Słuszność naszych decyzji pokazują jednak nie tylko badania, lecz przede wszystkim wyniki finansowe w detalu. Za pierwsze półrocze w segmencie detalicznym minionego roku odnotowaliśmy 1,1 mld zł zysku operacyjnego (EBITDA), teraz to 1,5 mld zł. Co więcej, Orlen jest na pierwszym miejscu w rankingu marek rozpoznawalnych poprzez sport. Wskoczył na pozycję lidera z szóstego miejsca. To o czymś świadczy.

Rosjanie otworzyli furtkę do rozmów o odszkodowaniu za przerwę w dostawach ropy „Przyjaźnią” i jej zanieczyszczenie. Teraz wycena szkód jest po naszej stronie?

Gdyby nie konsekwentna polityka dywersyfikacji, to z naszymi rosyjskimi partnerami rozmawiałoby się znacznie trudniej. A w czasie kryzysu z zanieczyszczoną ropą byłby problem z dostawami, produkcją i finalnie z zaopatrzeniem stacji. Tymczasem, pomimo że ropa nie płynęła 46 dni, rafinerie działały na pełnych obrotach, zgodnie z planem. Oczywiście sytuacja z zanieczyszczoną ropą wpłynęła na nasz biznes i dlatego będziemy dochodzić należnych odszkodowań. W momencie kiedy będziemy mieć precyzyjnie wyliczenia, wystąpimy do dostawców o odszkodowania. To skomplikowany i długi proces, dlatego inne rafinerie również jeszcze nie określiły skali strat.

Niegdyś funkcjonował mit, że rafineria w Płocku jest w stanie przetwarzać tylko rosyjską ropę.

Historycznie rafinerie w tej części Europy były projektowane pod ropę rosyjską, ale ich możliwości przerobu są znacznie większe. Testujemy jednak różne gatunki ropy, aby optymalizować produkcję uwzględniając zapotrzebowanie rynku. Ropa rosyjska ma swoje parametry i wcale nie musi być najbardziej atrakcyjna pod kątem uzysków. My przede wszystkim myślimy biznesowo. Chcemy doprowadzić do sytuacji, w której niezależnie od tego, co dzieje się w poszczególnych regionach świata, możemy swobodnie prowadzić swoją działalność. Nasza dywersyfikacja nie poszła jedynie w kierunku Zatoki Perskiej. Mamy dostawców z tego regionu, ale pozyskujemy ropę z Afryki i USA. Przebadaliśmy w tym celu wiele próbek, zakupiliśmy maszyny do testów. Oprócz tego, w procesie dywersyfikacji konieczne były też analizy i zabezpieczenia finansowe. Dziś mogę powiedzieć, że udało się to zrealizować i 50 proc. ropy trafia do Płocka z innego kierunku niż rosyjski. Kiedyś nikt się do tego nie palił - myślano, że skoro ropa płynie, to nic nie trzeba robić. Przypomnę tylko, że jeszcze w latach 2012-2013 udział ropy spoza kierunku wschodniego w produkcji rafineryjnej całej Grupy Kapitałowej wynosił zaledwie 5 proc. Gdybyśmy więc nie podjęli decyzji o dywersyfikacji, mogłoby dojść do bardzo poważnego kryzysu.

Jak Orlen będzie się pozycjonował na rynku europejskim po fuzji?

Stoimy przed szansą dołączenia do grona najbardziej liczących się koncernów paliwowo-energetycznych w Europie. Tym bardziej, że zarówno Orlen, jak i Lotos są w dobrej kondycji finansowej. Nowy, znacznie silniejszy podmiot łatwiej sprosta wyzwaniom, jakie stoją przed branżą. I nie mówimy tu o najbliższym dziesięcioleciu, ale o perspektywie co najmniej 20-30 lat. Pozwoli to przede wszystkim zminimalizować ryzyko utraty płynności przez krajowe rafinerie, szczególnie w obliczu globalnych nadpodaży mocy, które najbardziej będą odczuwalne właśnie w Europie. Po konsolidacji z Lotosem będziemy traktowani jako średni odbiorca ropy, co wzmocni naszą pozycję w rozmowach z dostawcami. Oczywiście, nawet po połączeniu, Orlenowi i Lotosowi daleko będzie do globalnych gigantów, takich jak Shell, BP, Total, czy Eni. To koncerny działające na całym świecie, o przychodach sięgających setek miliardów dolarów. Natomiast wobec regionalnych graczy, już teraz PKN Orlen, nawet bez Lotosu, liczy się na rynku paliwowo-energetycznym. Pod względem przychodów, wyprzedzamy nie tylko MOL, ale i OMV. Po połączeniu ta przewaga jeszcze bardziej się zwiększy.

MOL będzie największym regionalnym konkurentem?

Trzeba patrzeć na to szerzej. My także współpracujemy, a nie tylko konkurujemy z MOL-em. Mamy aktywa w Czechach. Jednak fuzja to nie jest nasz jedyny strategiczny krok. To ważny element, ale kluczowe znaczenie ma rozbudowa przemysłu petrochemicznego. To ogromna branża, a mamy aspirację, by oddziaływać nie tylko na polski rynek petrochemiczny. Dlatego realizujemy warte ponad 8 mld zł inwestycje w ramach Programu Rozwoju Petrochemii. Budujemy bazę badawczo-rozwojową – dzięki temu można myśleć o własnych patentach czy sprzedaży licencji. To będzie najnowocześniejsza baza w Polsce, jedna z najlepszych w Europie. To, że do tej pory nie było takiej infrastruktury, to duży błąd naszych poprzedników. Teraz będziemy mogli prowadzić badania i łączyć naukę z biznesem. Dotychczas kończyliśmy na opracowaniach, nikt nie przechodził do wdrażania. Musimy pogłębiać przerób ropy, inwestować w innowacyjne rozwiązania, bo za 15-20 lat zapotrzebowanie na paliwa oparte na ropie będzie słabnąć. A my chcemy utrzymać produkcję. Tendencje na świecie pokazują, że do 2030 roku dwukrotnie wzrośnie zapotrzebowanie na produkty petrochemiczne. Dziś petrochemia jest wszędzie - od branży spożywczej po budowlaną. Dlatego jesteśmy w tych pracach już bardzo zaawansowani - mamy licencje i projekty bazowe. Idziemy zgodnie z harmonogramem.

To oznacza duże inwestycje w Anwilu?

Już je przeprowadzamy. Przyjęliśmy potężny plan inwestycyjny o ponad miliardowej skali. Rozbudowujemy moce produkcyjne instalacji nawozowych - tego również nikt wcześniej nie robił. Realizacja tego projektu to nie tylko odpowiedź na zmieniające się unijne regulacje, ale też na rosnący popyt na wysokojakościowe produkty w polskim rolnictwie. To także istotny krok w kierunku zmniejszenia importu nawozów. Wzmacniamy swoje spółki zależne – również Orlen Południe, który w biorafinerii Trzebinia będzie produkował ekologiczny glikol, a w Jedliczu bioetanol. Czeka nas modernizacja Możejek. Ta rafineria powinna ją przejść zaraz po zakupie. Jeśli się w nią nie zainwestuje, to w przypadku słabych wskaźników makroekonomicznych, szybko stanie się deficytowa. Poprzednicy z PO doskonale o tym wiedzieli. My to teraz zmieniamy i zwiększamy wydajność. Dotychczas sprowadzaliśmy z Litwy produkty drogą morską, niedawno uruchomiliśmy alternatywę - kolej. Gdyby nie decyzja o zakupie Możejek, którą tak wspierał śp. prezydent Lech Kaczyński, dziś mielibyśmy sporo kłopotów, by zaopatrzyć rynek w Polsce. W sytuacji, gdy ciągu trzech lat sprzedaż paliw wzrosła o 45 proc., bez zakupu tej rafinerii, nie mielibyśmy możliwości zwiększyć mocy przerobowych. Ta rafineria stabilizuje naszą działalność.

Wydatki na inwestycje w Możejkach to dwa miliardy złotych?

Nie chcę mówić o kwotach. Są pewne zobowiązania strony litewskiej , wyrażone w memorandum.

A co z zainteresowaniem Orlenu farmami wiatrowymi?

Dziś szacowany koszt morskiej farmy wiatrowej o mocy 1200 MW to ponad 10 mld zł. Fuzja z Lotosem jest potrzebna także po to, byśmy mogli przeprowadzać takie wielomiliardowe inwestycje. Samo państwo nie zrealizuje ich, ponieważ nie może udzielać pomocy publicznej. Dlatego tę odpowiedzialność muszą wziąć na siebie spółki skarbu państwa. Poza tym, takie projekty zapewnią nam stabilizację - przecież również nas dotyczą obostrzenia w zakresie emisji CO2. Jednak te wszystkie inwestycje i plany rozwojowe byłyby niemożliwe bez dobrych warunków do prowadzenia biznesu. A to również efekt oby szeregu działań rządu Prawa i Sprawiedliwości, choćby mających na celu ograniczenie szarej strefy. Gdyby nie one, nie moglibyśmy się chwalić takimi wynikami.

Co będzie kolejnym krokiem w inwestycjach offshore?

Musimy znaleźć partnera z know-how, bo to na tyle dla nas nowa branża, że ważny jest element synergii. Tylko dobre know-how gwarantuje sukces. Podtrzymujemy zamiar wybrania takiego partnera do końca roku.

Rozmawiali: Marek Tejchman, Julita Żylińska
Współpraca: Grzegorz Kowalczyk

>>> Polecamy: Firma z prawie 70-letnią tradycją walczy o życie, budowy dróg stoją