Podczas obecnego kryzysu jakość tego przywództwa często się kwestionuje, zwłaszcza z uwagi na błędne decyzje wielu czołowych szefów, które do ruiny doprowadziły branże tak różne, jak bankowość i produkcja samochodów. To przydaje szczególnej wagi wartościowym poradom, które staną się szczególnie cenne, gdy stan gospodarki globalnej zacznie się poprawiać. Jak jednak – w momencie, gdy na światowych rynkach pojawiają się oznaki ostrożnego optymizmu, a część głównych gospodarek wychodzi z recesji – liderzy biznesu powinni się przygotować do działania w pokryzysowym świecie?

Rozdwojenie jaźni

Gdy Benoit Potier, dyrektor naczelny Air Liquide – jednego z największych w świecie producentów gazów przemysłowych – mówi o tym, że liderzy powinni być „nieco schizofreniczni”, to przedstawia pogląd wielu szefów firm. Pierwszym odruchem jest przygotowanie się do ożywienia. – Obecnie przygotowujemy się już do wyjścia z recesji i jest to właściwie kwestia uruchomienia wszystkich silników oraz zapewnienia im paliwa – mówi dyrektor Potier. Dodaje jednak, że menedżerowie powinni przyjmować dwoiste podejście. – Trzeba ściśle czuwać nad kosztami, a jednocześnie mówić o wzroście – wyjaśnia. – Powinno się więc utrzymywać bardzo bliski kontakt z ludźmi zajmującymi się pracą operacyjną, rozmawiać z nimi i wyjaśniać im, co się robi.
Eksperci ds. zarządzania zwracają uwagę na potrzebę przygotowania się do ożywienia – i to bez automatycznego zakładania, że ono nastąpi. – Trzeba unikać samozadowolenia. Być może należałoby w ogóle unikać słowa „ożywienie” – mówi Rob Goffee, profesor zachowań organizacyjnych w London Business School.
Reklama
Pozorna szybkość, z jaką do niektórych gospodarek powrócił wzrost, tym bardziej każe nie ufać nadmiernie prognozom. Mark Thomas z PA Consulting uważa, że firmy powinny się przygotować na trzy możliwe scenariusze: szybkie ożywienie (w kształcie litery V), ożywienie znacznie wolniejsze (litery L) oraz budzącą przerażenie recesję z podwójnym dołkiem (W). – To niewygodna pozycja dla szefów... ale jeśli stawiają na ożywienie w kształcie V, to mogą się srogo przeliczyć – mówi. Taki zniuansowany apel bardziej się udaje prawdziwym liderom niż menedżerom, zdolnym tylko do przekazywania bardziej jednoznacznych poleceń.

Świat zresetowany

Częścią refleksji menedżerów powinno być upewnienie się, co się zmieniło w ich branży i jak muszą się do tego dostosować. –Sądzę, że ludzie zdają sobie sprawę, iż następuje zmiana paradygmatu – mówi Sir Nigel Knowles, dyrektor naczelny DLA Piper, największej w świecie firmy prawniczej. – Życie z pewnością nie będzie już takie same, szefowie muszą więc teraz ustalić, co chcą osiągnąć, a także, jak to zrobić – biorąc pod uwagę nie strategie przygotowane przed załamaniem, ale sytuację w 2009 i 2010 roku – mówi.
Oznacza to przemyślenie od nowa strategii i wprowadzenie do niej co najmniej paru korekt. Jeff Immelt, dyrektor naczelny General Electric, nazywa to światem zresetowanym. Twierdzi, że świat biznesu – od regulacji po zarządzanie – nie może wrócić do działania, takiego jak przed kryzysem. A prof. Goffee dodaje: – Może się zdarzyć, że pewne działy gospodarki nigdy nie odżyją tak, jak sądzimy. Usługi finansowe nie będą takie same. Konsumenci będą bardziej myśleć o wartości.
Od szefów będzie to wymagać, żeby – jeśli jeszcze tego nie zrobili – z przejścia od problemów związanych z krótkoterminowym przetrwaniem do kwestii długoterminowych. – Myślę, że jedno z największych wyzwań stanowi, że trzeba bardzo skupiać się na kwestiach krótkoterminowych, a jednocześnie nie zapominając o długofalowych. W kryzysie takim jak ten okazuje się to skuteczne. Podobnie jak zachowanie spokoju – mówi Bruno Lafont, dyrektor naczelny Lafarge’a.

Nadzór i swoboda

Natomiast Gerard Kleisterlee, szef Philipsa, tak opisuje potrzebny zwrot: –Przy wejściu w kryzys ściąga się cugle i wszystko bardziej kontroluje, bo jest to po prostu potrzebne do szybkiego obniżenia kosztów. Gdy się z kryzysu wychodzi, trzeba cugli popuścić, bo ci na pierwszej linii muszą mieć szanse wykazać więcej przedsiębiorczości i wychwytywać okazje, żeby naprawdę skorzystać na ożywieniu. Dodaje, że subtelność zmiany stylu zarządzania leży w tym „gdzie zachowuje się ścisłą kontrolę i gdzie daje więcej swobody”.
Dla szefów równie ważne jest, żeby byli widoczni. Podczas kryzysu jedno z najważniejszych zleceń dla menedżerów było, żeby nie znikali z wewnętrznego życia firmy. Benoit Potier mówi, że podwoił albo potroił liczbę komunikatów dla pracowników. Liderzy, przez większość zeszłego roku skupiający się na sprawach wewnętrznych, wraz z pojawianiem się ożywienia powinni stać się bardziej widoczni. – To pora, żeby skończyć z patrzeniem do wewnątrz i rozejrzeć się, co się dzieje na zewnątrz – mówi Mark Thomas.
Według prof. Goffee to „patrzenie do wewnątrz” obejmowało wielką liczbę pracowników i menedżerów, którzy dokonywali poświęceń – np. godząc się na zamrożenie płac, żeby tylko utrzymać firmę przy życiu. Teraz jest pora, żeby takich pracowników zacząć nagradzać za ich poświęcenia. Dodaje, że firmy powinny pomyśleć także o tym, jak utrzymać najzdolniejszych, gdyż wraz z umacnianiem się ożywienia konkurenci pewnie zaczną ich przechwytywać. – Trzeba utrzymać wartość organizacji dla wartościowych ludzi. Trzeba się upewnić, że się o nich dba – mówi.

Finanse nadal ważne

Dla liderów równie istotne jak zmiany w postępowaniu jest również skupienie się na pewnych dziedzinach, które podczas kryzysu nabrały znacznia – w tym także na finansowaniu. Mark Thomas uważa, że ze względu na ciągłe ostrzeżenia o trudnościach kredytowych trwały priorytet powinno stanowić „zyskanie pewności, że cokolwiek się stanie, firma zachowa płynność”. Zachęca również do zbadania, czy firma może lepiej ulokować swój kapitał, ponieważ analizy wskazują, że aż w połowie jest to „martwy kapitał”, uwiązany w przedsięwzięciach mających marne wyniki.
Przed liderami, którzy wszystko to zastosują, mogą się pojawić szanse. Wielu komentatorów oczekiwało, że silne firmy znajdą podczas kryzysu okazje do kupna innych, ale z uwagi na trudności z kredytem takich transakcji zdarzyło się niewiele. Obecnie jednak takie ruchy, jak usiłowanie przejęcia Cadbury przez Krafta oraz konsolidacja w sektorach telekomunikacji, chemicznym i mikroprocesorów na nowo wywołują przekonanie, że najlepsze firmy będą w stanie zyskać na kryzysie.
No i wreszcie liderzy mogą chcieć poluzować niektóre z nałożonych w gorszych czasach ograniczeń. Benoit Potier zwraca uwagę na cięcia wszystkich tzw. wydatków uznaniowych. – Podróżujemy najtańszą klasą. Co z tym zrobić w przyszłości? Trzeba będzie odkręcić kurek – mówi. A na pytanie, czy znaczy to powrót do lotów w klasie biznes, odpowiada: – Mam nadzieję, że tak!
Jak przygotować się do (ewentualnego) ożywienia
● Przygotowuj się, ale nie zakładaj, że już nadeszło. Zawsze może być gorzej – i na to też trzeba mieć plan.
● Bądź schizofreniczny: utrzymuj ścisłą kontrolę kosztów, a jednocześnie szykuj się na powrót wzrostu.
● Spójrz poza firmę i zobacz, co zmieniło się w twojej branży i ogólnie na świecie. Co dzieje się u twoich klientów? Czy strategia firmy wymaga zmiany, czy tylko korekt?
● Doceniaj pracowników. Nagradzaj tych, którzy pomogli firmie przetrwać i przygotuj się do walki o zatrzymanie najlepszych.
● Nadal pilnuj gotówki i finansów.
● Zacznij rozluźniać część ograniczeń wprowadzonych podczas kryzysu i daj pracownikom więcej samodzielności.
● Unikaj samozadowolenia.
● Uczciwie komunikuj się z pracownikami, ale nie przedstawiaj nim zbyt optymistycznego obrazu. Dobrzy liderzy dadzą sobie radę z subtelnościami takiej sytuacji.