Spotykamy się o godz. 17 pod koniec tygodnia. W jednej z francuskich firm działających w Polsce w piątki wychodziło się zawsze z pracy o godz. 14. U pana nie jest po francusku, choć są francuscy udziałowcy.

Naprawdę o godz. 14?

Tak. Jako młody chłopak, tuż po studiach, pracował pan we Francji. Potem w Polsce we francuskich firmach. Tam nie było takiego zwyczaju?

Żeby wychodzili wcześniej? Nie. We Francji jest wprawdzie piękny wynalazek: 35-godzinny tydzień pracy. Ale Francuzi potrafią pracować nieprzyzwoicie długo. Choć zawsze należy zadać sobie pytanie, czy z siedzenia w biurze jest jakiś efekt, czy więcej wypitej kawy. Jest nawet taki serial...

...„Camera Cafe”

Tak. Naprawdę oddaje życie francuskiego biura skupionego wokół ekspresu do kawy, tak jak u nas wokół palarni. Natomiast wracając do pytania, kiedy pracowałem we Francji w banku, to miałem 51 dni roboczych urlopu w roku. Czułem się jak nauczyciel! Zupełnie dobrze (śmiech).

To dlaczego pod koniec lat 90., po siedmioletnim pobycie tam, wrócił pan do Polski?

Bo nigdy nie pojechałem tam na stałe. Wyjechałem na dwuletnie stypendium, bo tak się dobrze zdarzyło, że jestem dzieckiem przemian i pojechałem na podyplomowe studia organizowane przez Fundację Francja-Polska. Po ich skończeniu trochę się zasiedziałem. Zacząłem pracować jako asystent na uczelni, a szkoła paryska – Ecole Centrale – wystartowała z programami na politechnikach szczecińskiej i wrocławskiej. Wciągnąłem się w to. Moimi studentami było dwóch prezesów KGHM.

A jak jest w Orange z urlopami?

Patrząc na ludzi, którzy pracują w budżetówce i od czasu do czasu mówią, że jak czegoś nie zrobią, to szef nie da im urlopu, jestem zdziwiony. Dla mnie czas życia osobistego pracownika jest rzeczą absolutnie świętą. Nigdy by mi nie przyszło do głowy, żeby kogoś szantażować odebraniem urlopu. Wręcz zachęcam ludzi do wyjazdów. Sam wykorzystuję co roku cały. Chyba nie ma wielu prezesów z WIG20, którzy tak robią.

Co pan jeszcze przywiózł z Francji?

Koncyliację.

Koncyliacyjne przywództwo? Łączenie zamiast dzielenia?

Tak. I styl, w którym nie ma miejsca na patrona w stylu XIX-wiecznym, który wchodzi do swojej fabryki dziewiarskiej i raczy wszystkich mądrościami. Nikt nie oczekuje dziś chyba takiego modelu. On zresztą istnieje tylko w amerykańskich książkach o przywództwie, takich jak poradniki, które pisane są w stylu „Ja sam zrobiłem coś tam i ja sam uruchamiałem ten projekt”.

Dla wielu autorów tych książek zespół też był ważny.

Ale piszą, jakby mieli monopol na wiedzę. Strzelałbym sam do siebie, mówiąc, że nie wierzę w liderów. Jednak wierzę w liderów organizatorów, a nie liderów królów. W liderów wspomagających, którzy coachują, budują zespół z ludzi, których mają, a nie przenoszą swoją ekipę z firmy do firmy. Nie zabieram ludzi z mojej przeszłości, z wyjątkiem może pani Agaty, mojej asystentki, której jestem wierny. Mam zresztą ograniczone zaufanie do siebie i pewnie dlatego nigdy nie napiszę takiej książki, jak niektórzy amerykańscy prezesi.

Niech pan coś więcej powie o tym ograniczonym zaufaniu.

Absolutnie wierzę, że jesteśmy wszyscy równi intelektem, plus minus parę punktów. I jest bardzo niewiele osób, od których nie można się uczyć lub które nie mogą mieć czegoś specyficznego. Stąd jestem pasjonatem zespołów. Każdy człowiek wnosi coś ciekawego, co ktoś inny może przeoczyć.

Ale w demokracji też ktoś musi rządzić.

Kiedy jest dobrze, prezes ma dawać przykład. Kiedy zaczynają się problemy, ma podejmować decyzje. Demokracja jest idealnym systemem, ale kiedy pojawia się kryzys, to grupa ma tendencję do zachowań chaotycznych. Wtedy musi wkroczyć lider. Bo jak się dzieją rzeczy takie jak spadek kursu akcji, zmniejszenie dywidendy itd., to nie ma czasu na siedzenie i konsultowanie.

A co się wówczas robi u prezesa, na 27 piętrze na ul. Twardej?

Trzeba ukierunkować ludzi biegających w różne strony. Nie ma co się bawić w pracę zespołową, trzeba wydać kilka rozkazów, które trochę uporządkują pracę w firmie. Lider mówi: proszę państwa, jest kryzys, wszyscy to wiemy, dlatego idziemy tu i tu. Mam odporność na problemy, bo szczerze mówiąc, przez tych sześć lat, kiedy tu pracuję, jesteśmy co chwilę w kryzysie.

Ale ostatni gwałtowny spadek kursu akcji to nie jest taka sytuacja jak np. wcześniejsze duże kary nakładane przez regulatora. To rzecz nietypowa. Telekomy nie ulegają takim wahaniom. 17 października akcje straciły 20 proc. wartości! Czy pan był gotowy na tak znaczny spadek?

Gdy skonstatowaliśmy w zarządzie, że nie wyrobimy się z dotrzymaniem prognoz dotyczących dochodu oraz zmniejszymy dywidendę, mieliśmy stuprocentową świadomość, że giełda zareaguje nerwowo. Byliśmy zresztą jednym z ostatnich z telekomów, który wypłacał tak wysokie dywidendy. Po takiej sytuacji trzeba zmusić organizację do wytężonej pracy, bo giełda pamięta. Ma niesamowitą pamięć do zawodów miłosnych. Musimy więc być dramatycznie precyzyjni w akcjach, które chcemy podjąć przez najbliższe 18 miesięcy. Żeby rynki znów zaczęły nam ufać, trzeba pewnie będzie poczekać do wyników 2013 r.

Chyba nie będzie pan tylko czekał. Co trzeba robić, żeby odzyskać zaufanie?

Po pierwsze, kontynuować adaptację do tego, co się na rynku dzieje. Po drugie, przedstawić w lutym 2013 r. strategię na 3 lata, i to bardzo precyzyjną. Po trzecie, wykonywać jej założenia skrupulatnie co najmniej przez rok, żeby ludzie zapomnieli o roku 2012.

Pan układa w głowie plan, a tymczasem pracownicy na korytarzach nerwowo szepczą.

Dlatego zapowiedziałem od razu, że jak tylko podzielimy się informacjami z giełdą, muszę nagrać materiał wideo do pracowników i wysłać go do każdego z nich. Bo nie możemy ludzi zostawić ze świadomością, że kurs na giełdzie spadł znacznie. Szeregowy pracownik nie rozumie, co to jest profit warning. Rozumie, że teraz stanie się ofiarą i będzie zarabiał o połowę mniej. Więc dla mnie było bardzo ważne, by nawiązać z nim komunikację.

Co pan mówi w takiej sytuacji?

Mówię: „Przede wszystkim gratuluję sprzedaży. Sprzedajecie bardzo porządnie (oczywiście możecie więcej), ale wyniki związane są z uwarunkowaniami zewnętrznymi”. I tak dalej. Trzeba zaprzeczyć wrażeniu, że teraz 10 tys. ludzi zostanie wyrzuconych na bruk.

Pojawiają się elementy zarządzania kryzysowego. Uporządkujmy je.

Musimy patrzeć według odporności. Najmniej odporni są pracownicy najniższego szczebla, bo oni wiedzą najmniej. Trzeba do nich szybko dotrzeć. Potem do managementu: najwyższego, poza zarządem, bo zarząd wiedział wcześniej. Następnie do menedżerów od top 50. Trzeba uspokoić operacje. Ludzie mają w pierwszym odruchu wątpliwość: będziemy coś robić czy szukamy winnych? I trzeba pokazać, że nie zajmujemy się teraz rozliczaniem. Wreszcie przychodzi trzeci punkt: spotkania z akcjonariuszami, inwestorami. Pod koniec października miałem ich masę. To są ludzie, którzy nie odzyskają zaufania szybko, ale ja też nie oczekuję cudów. Natomiast spotkać się trzeba, choćby, żeby utrzymać kontakt wzrokowy.

Jak pan myśli, co oni widzą?

Człowieka, który daje sygnał: jesteśmy i działamy. Na pewno nie widzą kogoś, kto rozmawia z nimi, ale pod stołem już poprawia swoje CV i wysyła SMS-y do znajomych. Na rynku giełdowym ważny jest Excel, ale najważniejsze jest jednak zaufanie.

Czy są ludzie, w kierunku których pan spogląda, szukając inspiracji? W okresie kryzysu, ale nie tylko?

Trochę ich jest.

Wymieni pan nazwiska?

Chyba nie. To nie jest jedna osoba. Różni ludzie inspirują mnie w różnych wymiarach. Jestem pasjonatem uczenia się od ludzi. Nauczyłem się od nich mnóstwo i szczególnie poza Polską trafiłem na osoby, które okazały się ważne, bo miały poczucie obowiązku, pewnego mentoringu. W Polsce to się dopiero teraz tworzy. Ja zaznałem tego przypadkiem. No, prawie przypadkiem, bo trzeba szukać, żeby znaleźć. Natomiast nie uczyłem się z książek. Nie lubię książek prezesów. Czytam mało publikacji o przywództwie. Czasem biografie, ale nie stricte biznesowe. Czytałem biografię Steve’a Jobsa, bo to ciekawy case study.

To skąd pan bierze pomysły na to, że akurat w pana firmie będzie management partycypacyjny?

Raczej z case’ów. Dużo ich przerobiłem w INSEAD (jedna z największych prywatnych szkół biznesu na świecie – red.). Pamiętam na przykład do dziś case Carlosa Ghosna, który zmieniał Renault-Nissana. Tworzył grupy pracowników i angażował ich we wspólny cel i pracę. U pracowników najważniejsze jest dla mnie właśnie zaangażowanie. I może jeszcze uczciwość. Nie lubię czołobitności. Ale też nie kupuję prostych rad dla prezesa, zaczerpniętych z amerykańskich książek o tym, jak odnieść sukces w rozmowach z szefem. Bardzo liczy się dla mnie umiejętność pracy w zespole i odpowiedzialność. U nas w zarządzie co tydzień inny członek zarządu odpowiada za agendę i posiedzenie.

Nie chce pan wymieniać ludzi, którzy pana inspirują, ale może wymieni pan chociaż jakiś autorytet, który miał wpływ na pana rozwój. Jedna z nas na przykład bardzo fascynowała się postacią Madeleine Albright, byłej sekretarz stanu w USA.

Przychodzi mi do głowy Napoleon. Nieprawdopodobnie wypromował swoich marszałków. A w młodości fascynował mnie Ronald Reagan. Z dwóch powodów: politycznego (miałem szczęście załapać się na resztki pokolenia, które nosiło ulotki i uciekało przed zomowcami) oraz gospodarczego. Chodzi mi o ideę wolności gospodarczej. Jestem absolutnie przekonany, że kapitalizm ma przyszłość i nie ma alternatywy dla niego oraz liberalnej gospodarki. Lubiłem też Reagana za jego jasną i prostolinijną komunikację. Taka jest też dziś potrzebna.

Dziś, czyli kiedy?

W czasach gdy mamy problem np. z autorytetami. Proszę zwrócić uwagę: mamy wspaniałe ożywienie w Europie. Europa dyskutuje o unii bankowej, o światłowodach. Jeszcze niedawno kłóciła się o mierniki owoców i żarówki. Dziś jestem pasjonatem tego, co się dzieje w Europie. Ale spór o to, kto ma odebrać pokojową Nagrodę Nobla, pokazuje, że Unii brakuje twarzy. Kogoś, kto będzie niósł flagę i będzie symbolem jak Schumann i Adenauer.

Europie dziś brakuje też stabilizacji. Jest kryzys. Pan był jednym z niewielu prezesów, którzy w 2010 r. nie wpadli w euforię z powodu tego, że Polska była „zieloną wyspą”. Mówił pan, że zmierzamy raczej ku Grecji. Skąd pan czerpie wiedzę, która pozwala formułować diagnozy?

Jestem absolutnie entuzjastycznie nastawiony do idei Polski jako „zielonej wyspy”. Natomiast uważam, że w życiu publicznym Europy, ale i naszego kraju, nurt ludzi mających komfort myślenia w kategoriach odpowiedzialności za państwo i kontynent w perspektywie najbliższych pięćdziesięciu lat nie jest dominujący. Presja milionów obywateli okazuje się zbyt silna. Swoją wiedzę czerpię ze spotkań z ludźmi. Resztki wolnego czasu poświęcam na spotykanie się z przeróżnymi osobami. Mam świętą żonę, która mi na to pozwala, i święte dzieci, które mi tego nie wypominają.

Skąd więc to przekonanie?

Lubię uczciwość. Jest relatywnie świetnie. Ostatnio w Polsce było tak dobrze w 1612 r., gdy oblegaliśmy Moskwę. Tylko że mówiąc o tym, jak się rozwijamy i rośniemy, zapominamy, że jednak bardzo daleko nam do Portugalii na przykład. Nie tej pogrążonej w kryzysie. Tej, która dynamicznie się rozwinęła. Tymczasem my pogrążamy się w dyskusjach o innowacji, zamiast być konkurencyjni wobec innych. Nie lubię politycznie poprawnej nowomowy. Z jednej strony europeizujemy się, zmieniamy modele gospodarki, a z drugiej np. używamy słów, na przykład „umowy śmieciowe”. Dla mnie już samo posiadanie umowy w czasach, gdy są kraje, gdzie 50 proc. ludzi nie ma żadnych gwarancji pracy, jest wielką wartością. Cieszymy się, że budujemy autostrady, ale brakuje nam refleksji, że jak je skończymy, pojadą nimi na Ukrainę i Białoruś ciężarówki, które przeniosą tam nasze fabryki. Nie szukamy swojej polskiej specjalności. Rozmawiamy o gazie łupkowym i energii fotowoltaicznej. Ale czy to wystarczy?

Brakuje panu strategii dla Polski?

Trochę tak. Bardziej może niż szczegółowej strategii – kilku podstawowych linii naszego rozwoju. Bo dziś trudno budować strategie na 20–30 lat. Rzeczywistość zbyt szybko się zmienia. Sukcesem jest wykonanie planów 2–3-letnich. Trzeba jednak mieć jasno wyznaczone kamienie milowe, czyli silne elementy, na których może być oparta gospodarka.

Jakie na przykład?

Może jakaś mechanika i inżynieria. Jak dolina lotnicza Mielec–Rzeszów, gdzie składa się helikoptery i części samolotów.

Po co wybiegać aż tak daleko. Mamy silny sektor spożywczy. Mógłby być jeszcze znacznie silniejszy. Coraz mocniejsze są małe i średnie przedsiębiorstwa.

To prawda. Bardzo wierzę w przedsięwzięcia MSP. One są bliższe naszym siłom. Nie mamy zasobów do zbudowania drugiej Nokii albo Samsunga. Kiedyś pojechałem zobaczyć biura dwóch chińskich producentów sprzętu telefonicznego. Zobaczyłem kampus jak w Kalifornii: tu mamy 20 tys. pracowników, tu 6 tys. inżynierów. Nie mamy szansy na takie centra.

Z pasją pan mówi o Europie i świecie. Ma pan mocną potrzebę uczestnictwa w tym, co się dzieje. Zasiada pan w licznych gremiach, radach. Musiał mieć pan wyjątkowe szczęście, jeśli z malutkiego Gorzynia, gdzie się pan wychował, dotarł pan nie tylko na fotel prezesa Orange Polska, lecz także do Rady Atlantyckiej.

Bo tak było. Kiedy studiowałem w INSEAD, poznałem słowo „serendipity”. Oznacza ono znajdowanie rzeczy cennych w procesie poszukiwania rzeczy zwykłych. Ładnie brzmi, prawda? To znajdowanie w moim życiu działo się przez cały czas za sprawą ludzi. Ale też spotykałem odpowiednich ludzi, bo poświęcam temu czas i atencję. Jeśli jest ktoś, z kim zaczynam rozmowę, to poświęcę mu uwagę, nawet jeśli będzie to o godz. 6 nad ranem. A jeśli chodzi o Radę Atlantycką, w radzie nadzorczej TP mieliśmy kiedyś bardzo ciekawego człowieka. Był on m.in. dyrektorem EBOiR z ramienia rządu USA. Często toczyłem z nim dyskusje o tym, jak będą wyglądały świat i gospodarka za 5–10 lat. Nie miało to nic wspólnego z jakimś kontraktem czy podwyżką dla zarządu. To on w którymś momencie zaproponował mi: a może byś chciał przyłączyć się do takiej organizacji, Atlantic Council, w ramach której mógłbyś dwa razy do roku odbywać takie pobudzające intelektualnie spotkania? I stało się. W moim życiu jest pełno takich przypadków. Na wakacjach z żoną spotykamy współtwórczynię MTV i jej męża producenta filmowego. Cichych, spokojnych, starszych turystów! Kto by pomyślał...