W nowoczesnym zarządzaniu firmami coraz większą rolę zyskuje inwestowanie w tzw. dobrostan pracownika. Czy troska o dobre samopoczucie zatrudnionych opłaca się?

Jedną z klasycznych teorii motywacji jest dwuczynnikowa teoria Frederica Herzberga, według której na zadowolenie i niezadowolenie ludzi wpływają dwie niezależne grupy czynników: motywacji i higieny psychicznej. Do pierwszej z grup zaliczają się czynniki bezpośrednio związane z treścią pracy, natomiast do drugiej czynniki uważane za źródło niezadowolenia, które mają związek ze środowiskiem miejsca zatrudnienia. Herzberg dowodzi, że proces motywowania pracownika przebiega w dwóch etapach.

W pierwszym menedżerowie muszą zapewnić właściwe działanie czynników higieny psychicznej. To sprawi, że zatrudnieni nie będą wykazywali niezadowolenia, ale nie wystarczy do zmotywowania ich. Do tego potrzeba umożliwienia pracownikom osiągania sukcesów, uznania i wymagających odpowiedzialności pozycji w strukturze firmy. Teoria ta odpowiada w pewnym zakresie słynnej piramidzie potrzeb Masłowa, która mówi o tym, że po zapewnieniu sobie bezpieczeństwa i zaspokojenia podstawowych potrzeb, ludzie (pracownicy) będą oczekiwali od pracy zadowolenia z treści wykonywanych zajęć i „spełnienia”.

Co jest skutkiem, a co przyczyną?

Psycholog pracy, prof. dr hab. Sylwiusz Retowski z SWPS w Sopocie zwraca uwagę na to, że metaanaliza (analiza dotychczas przeprowadzonych badań na dany temat – przyp. red.) z badań prowadzonych na temat związków pomiędzy dobrostanem pracownika a poziomem jego wydajności pracy pozwala na wyciągnięcie pewnych ogólnych wniosków. - Zależność pomiędzy obydwoma zjawiskami jest dwukierunkowa. Wyróżniamy zasadniczo dwa modele opisujące relację zadowolenia z pracy i poziomu jej wykonania. Według pierwszego modelu dobrostan zatrudnionych wpływa na podejmowany prze nich wysiłek, a ten przekłada się na poziom wykonania zadań. Według drugiego modelu kierunek zależności jest odwrotny: dobrze pracujące osoby są za to odpowiednio wynagradzane, co z kolei prowadzi do większej satysfakcji. Metaanalizy pokazują, że drugi model lepiej wyjaśnia rzeczywistość rynku pracy – mówi Retowski.

Reklama

Jakie ma to konsekwencje? Głównym celem firmy nie powinno być zapewnianie pracownikom zadowolenia z wykonywanych zadań, bowiem powinny one skupiać się głównie na realizacji postawionych celów. - Realizacja zadań postawionych przed daną firmą lub instytucją jest zwykle warunkiem koniecznym do tego, aby jej istnieje miało sens – dodaje Retowski.

Wątpliwości

Aktualny stan badań empirycznych nie pozwala więc na jednoznaczne wskazanie kierunku relacji pomiędzy dobrostanem pracownika, a występowaniem u niego pozytywnych, z punktu widzenia pracodawcy, zachowań w pracy. Jednak w powszechnym przekonaniu firm ta zależność jest istotna. Przedsiębiorstwa liczą, że jeśli zadbają o zadowolenie zatrudnionych, to nie tylko będą wydajniej pracowali, ale też staną się bardziej lojalni oraz przyczynią się do poprawy atmosfery w firmie.

Największe wątpliwości budzi zależność pomiędzy zadowoleniem z pracy a efektywnością. Potwierdza je spora część badań przeprowadzonych w tym zakresie. Najczęściej cytowanym wskaźnikiem jest współczynnik korelacji pomiędzy tymi zmiennymi wyliczony przez Michelle Iaffaldano i Paula Munchinsky’ego. W oparciu o jego wartość (0,17, gdzie 1 oznacza zupełną korelację) badacze oceniają, że zależność pomiędzy satysfakcją z pracy a efektywnością jest iluzoryczna. Kilkukrotnie próbowano zweryfikować te badania – analiza M.S. Rehmana i A. Waheeda z 2011 roku wykazała znacznie wyższą korelację (na poziomie 0,52). Pojawia się jednak wiele głosów mówiących, że nie powinno się badać związku pomiędzy satysfakcją a efektywnością pracownika, bo na jej poziom wpływ ma także wiele czynników zewnętrznych. Obszarem zainteresowań powinny być natomiast zachowania związane z prospołecznymi postawami w organizacji, takimi jak sumienność, wzajemna pomoc czy altruizm.

Nie wiadomo więc dokładnie, czy wzrost zadowolenia z pracy przyczynia się do poprawy jej jakości. Nie ma jednak wątpliwości, że spadek satysfakcji znacznie podnosi ryzyko występowania negatywnych pracowniczych zachowań. Chodzi przede wszystkim o wzrost absencji i rotacji pracowników oraz częstsze wypadki w pracy. Chociaż badacze różnią się w zakresie podawanej wielkości wskaźnika korelacji (ujemnej) pomiędzy tymi zmiennymi, jest ona jednak znacznie silniejsza niż w pomiarach pozytywnych skutków satysfakcji. Warto zaznaczyć, że na relację pomiędzy zadowoleniem z pracy a zachowaniami w niej wpływ mogą mieć też inne zmienne, takie jak czynniki kulturowe i osobowościowe.

Bardziej szczegółowych danych dostarczają badania przeprowadzone przez Shawna Achora z Uniwersytetu Harvarda i opublikowane w książce „The Happiness Advantage: The Seven Principles of Positive Psychology That Fuel Success and Performance at Work”. Według nich zadowolenie z życia i pracy może wpłynąć na wzrost produktywności pracownika nawet o 10 proc. Uczony wskazuje także na 7 kluczowych zasad, które w największym stopniu przyczyniają się do zawodowego sukcesu. Zaliczyć do nich należy między innymi rolę pozytywnego myślenia, przełamywania szkodliwych schematów myślowych oraz szukania w pracy „dźwigni”, które będą napędzały motywację.

Home office rozwiązaniem?

Poziom zadowolenia z pracy może też w dużej mierze zależeć od miejsca jej wykonywania. Dr Nicholas Bloom ze Stanford University oraz dr John Roberts Stanford Graduate School of Business wykazali w swoim badaniu, że efektywność pracy rośnie, gdy jest wykonywana z domu. W trwającym 9 miesięcy eksperymencie wzięło udział największe chińskie biuro podróży Ctrip, którego pracownicy zostali podzieleni na dwie grupy: jedna pracująca w tradycyjnym biurze oraz druga, która identyczne zadania, w identycznych grupach i warunkach (oczywiście poza miejscem wykonywania zadań) wykonywała w domach.

Okazało się, że produktywność zadań wykonywanych dla Ctrip w warunkach domowego zacisza wzrosła średnio o 13 proc. W jaki sposób praca w domu zwiększyła produktywność? „Domownicy” nie tylko rzadziej korzystali ze zwolnień lekarskich i wykorzystywali mniej przerw, ale byli też bardziej wydajni po przeliczeniu wyników ich pracy na minutę.
Pracownicy chińskiej firmy pracujący zdalnie wykazywali także więcej zadowolenia z wykonywanych zadań oraz niższy poziom zmęczenia. Wyniki osiągane przez grupę kontrolną pracującą w biurze były w zasadzie takie same jak w poprzednich latach.

Kierownictwo Ctrip zadecydowało o rozszerzeniu polityki pracy zdalnej na całą firmę. Połowa osób z grupy eksperymentalnej pracującej w domu zdecydowała się na powrót do biura. 75 proc. osób z grupy kontrolnej postanowiło także pracować z firmy. Te dane wskazują na wyraźny paradoks. Chociaż praca w domowych warunkach zwiększa efektywność i zadowolenie, osoby wykonujące zadania w trybie home office chcą wracać do biura. Z ankiet przeprowadzonych podczas badania wynika, że nieznośna dla nich okazuje się samotność i przebywanie z dala od ludzi.

Zadowolenie najlepszym wskaźnikiem

Przedsiębiorstwa z całą pewnością nie powinny zaniedbywać mentalnego stanu podwładnych niezależnie od tego, czy poprawa dobrostanu przełoży się na wyniki osiągane przez pracowników. Dlaczego? Wyjaśnienia udziela prof. Retowski: „Chociaż dane wskazują, że satysfakcja nie jest źródłem dobrej pracy, ale raczej jej efektem, to jednocześnie satysfakcja z pracy załogi jest znakomitym „subiektywnym” wskaźnikiem stanu, w jakim znajduje się obecnie dane przedsiębiorstwo”. Firmy powinny monitorować poziom zadowolenia pracownika i w przypadku pojawienia się niepokojących sygnałów szukać przyczyn niezadowolenia. Pozwoli to na wyszukanie słabych punktów w działalności firmy. - Niezadowolenie załogi może bowiem wynikać z wielu przyczyn, na przykład ze złej organizacji pracy, z niespójnych i niesprawiedliwych reguł wynagradzania, bądź z niejasnego systemu awansowania itd. – dodaje Retowski.