Już 7 czerwca razem z Polskim Funduszem Rozwoju przejmiecie od włoskiego UniCredit 32 proc. akcji banku Pekao. Czy i jak warta ponad 10 mld zł transakcja wpłynie na rynek walutowy i kurs złotego?

Kupujemy aktywa wycenione w złotym i tak za nie zapłacimy. Pytanie, co z tą kwotą zrobi druga strona transakcji, powinno być skierowane do Unicredit.

Pekao pod pewnymi względami odstaje od współczesnych standardów, jego placówki pamiętają czasy dominacji bankowości stacjonarnej. Macie pomysł, jak zrobić z niego nowoczesną instytucję finansową?

Kierunek zmian w Pekao będzie zależał przede wszystkim od zarządu, ale jako przyszły największy akcjonariusz uważamy, że bank musi inwestować w technologię i systemy informatyczne. W PZU narzuciliśmy sobie pewien reżim rozwoju technologicznego i moim zdaniem także Bank Pekao powinien poczynić duże inwestycje w tym zakresie. Nie traktujemy Pekao wyłącznie jako źródła dywidendy. Liczymy też na współpracę na poziomie oferty dla klientów, a to oznacza, że poziom technologiczny obydwu instytucji powinien być zbliżony.

Kto ma poprowadzić Pekao w stronę nowoczesności? Na rynku mnożą się spekulacje o roszadach w zarządzie. Podobnie jak w przypadku kontrolowanego przez was banku Alior.

Reklama

Dla mnie istotne jest posiadanie odpowiedniej reprezentacji w radzie nadzorczej Pekao, aby PZU miało pewność, że bank zmierza w dobrym kierunku. To rada, nie ja, decyduje o składzie zarządu. Te spekulacje na pewno nie wyszły ode mnie.

Personalne zawieruchy przewalały się za to przez ostatni rok przez grupę PZU.

Rzeczywiście byłoby dobrze firmę uspokoić. Tak między innymi postrzegam swoją rolę.

Załoga byłaby spokojniejsza, gdyby usłyszała, że mimo bardzo ambitnego planu cięcia kosztów, tegoroczne zwolnienia grupowe w PZU i PZU Życie już się nie powtórzą.

Koszty należy redukować, ale to nie jest równoznaczne ze zwolnieniami. Proszę tego nie rozumieć, jako wycofanie się z obecnie realizowanej restrukturyzacji zatrudnienia, którą zresztą zatwierdzałem jeszcze jako prezes PZU Życie. Nadal się pod nią podpisuję. Ten ruch wynikał jednak m.in. z rozpoczętego jeszcze za prezesury Andrzeja Klesyka dużego projektu automatyzacji i uproszczenia działalności w ubezpieczeniach. Jego skutkiem ma być redukcja kosztów osobowych i te cięcia były zaplanowane od dłuższego czasu.

Osobiście nie jestem zwolennikiem takich wielkich projektów rozwojowych. Ich nadzorowanie jest trudne. Małe projekty z precyzyjnie określonym celem są łatwiejsze do zarządzania. Pod tym względem na pewno możemy być bardziej efektywni. Podobnie w wydatkach na IT czy w procesach biznesowych i administracyjnych. Nadal będziemy szukać oszczędności, bo tego oczekują od nas klienci. Musimy obniżyć koszty oferowania ubezpieczeń, m.in. w OC w komunikacji.

Przy kwestiach personalnych w spółkach Skarbu Państwa często pojawia się pytanie, czy ich prezesi muszą zatrudniać rodziny lub znajomych polityków. Pan musi?

Osobiście nie zatrudniłem w PZU ani jednej osoby, co do której nie byłem przekonany.

Jeśli jakiś znajomy polityka będzie źle pracował, to go pan zwolni?

Każdy jest oceniany na podstawie rezultatów swojej pracy. Tylko to się liczy i tylko przy takim podejściu możemy zagwarantować optymalne wykorzystanie zasobów – w tym zasobów ludzkich.

PZU niedawno chwaliło się wynikami finansowymi za I kwartał 2017 roku - były najlepsze w historii. W wynikach z działalności ubezpieczeniowej uwagę jednak zwraca rosnąca liczba zgonów waszych klientów. Czy ich starzenie i związane z tym wypłaty stanowią ryzyko dla przyszłych wyników finansowych?

Zwiększone wypłaty związane z wyższą liczbą zgonów nie są specyfiką tylko naszego portfela. Śmiertelność w grupie klientów PZU nie była wyższa niż dla całego społeczeństwa, co potwierdzają dane GUS za I kwartał. Wzrost liczby zgonów co pewien czas się powtarza, ale w tym kwartale był on wyjątkowo gwałtowny. Mamy ponad 11 mln klientów objętych ubezpieczeniami grupowymi na życie, dodatkowo rosnący portfel indywidualnych ubezpieczeń ochronnych, więc trudno sobie wyobrazić, żeby takie zjawiska nas ominęły.

Starzenie się naszego portfela klientów jest faktem. To również pochodna tendencji demograficznych w Polsce oraz skutek tego, że dzisiejsze pokolenie młodych ludzi nie dba wystarczająco dużo o ubezpieczenie na życie. Wśród młodych osób dominuje myślenie o tym, co dzieje się tu i teraz, stosunkowo późno rozpoczyna się proces planowania przyszłości. To jest poniekąd zrozumiałe. Nasze badania pokazują, że o ubezpieczeniu życiowym młodzi ludzie myślą po raz pierwszy w momencie narodzin dziecka. Musimy poradzić sobie z tym wyzwaniem i przekonać więcej osób w młodszym wieku do ubezpieczenia się. Ten projekt już realizujemy. Nasz sztandarowy produkt – ubezpieczenie grupowe daje bardzo szeroką ochronę przy nieporównywalnie niższym koszcie niż ubezpieczenie indywidualne. Jest to bardzo dobre rozwiązanie - również dla młodych osób, natomiast chcemy go dalej uatrakcyjniać dla nowych pokoleń, choćby przez większą możliwość indywidualizacji oferty. Zależy nam na większej interakcji z klientami. PZU, jako ubezpieczyciel, a nawet szerzej instytucja finansowa, chce być w każdym ważnym życiowym momencie blisko klientów, żeby zaoferować im odpowiednie usługi i rozwiązania, nie tylko finansowe. Możemy w ten sposób towarzyszyć naszym klientom przez całe życie.

Jaki jest średni wiek klienta PZU, który ma ubezpieczenia życie?

To są dane wrażliwe, nie chcemy ich podawać.

Po podwyżkach cen polis w 2016 r. Grupa PZU drugi z rzędu kwartał zarobiła na OC komunikacyjnym dla klientów indywidualnych. Wcześniej przez kilka lat traciliście na tych polisach. Jaka będzie teraz wasza dalsza polityka cenowa?

Podwyżek nie dokonywaliśmy na rynku jako pierwsi i nie u nas były one największe. Zależało nam, by spełnić wymóg Komisji Nadzoru Finansowego zobowiązujący ubezpieczycieli do zapewnienia rentowności polis komunikacyjnych. Komisja wciąż zresztą zwraca branży uwagę na problem, że ubezpieczyciele jako branża tracą na tych produktach. Na to wszystko nakładają się rosnące wymagania regulacyjne dotyczące utrzymywania kapitałów na bezpiecznym poziomie, czyli takim, który w przypadku nawet dużych katastrof pozwoli na wypłatę wszystkich zobowiązań ubezpieczeniowych. A wracając do ubezpieczeń - w I kwartale pomogła nam m.in. niższa szkodowość oraz bardzo duża dyscyplina kosztów własnych. Dlatego aż 800 tysięcy klientów zmieniło swojego ubezpieczyciela i skorzystało z oferty PZU. Ciągle jednak rosną roszczenia związane ze szkodami osobowymi, zadośćuczynienia, koszty leczenia i rehabilitacji osób po wypadkach. Moim zdaniem doszliśmy do punktu, w którym nie musimy wprowadzać dalszych podwyżek, ale cały czas monitorujemy sytuację na rynku.

PZU kupiło pakiet akcji Grupy Azoty, aby obronić ją przed przejęciem przez rosyjski Acron. W każdym raporcie kwartalnym komunikujecie zmianę wartości tego pakietu, to często znacząco poprawia zyski PZU, a czasem mocno obniża. Czy tak duże zaangażowanie w branżę chemiczną mieści się w ramach podstawowej działalności ubezpieczyciela?

To normalne, że towarzystwa ubezpieczeniowe z dużymi aktywami posiadają strategiczne pakiety akcji w innych firmach. W przypadku Grupy Azoty problem polega raczej na sposobie ewidencji i wyceny tej inwestycji. Co kwartał musimy pokazywać jej wartość według kursu spółki na giełdzie, a to doprowadza do dużej zmienności w naszym wyniku. Nie zamierzamy tymi akcjami handlować, więc rozsądniejszym rozwiązaniem byłoby aktualizowanie ich wartości tylko przy znaczących zmianach. Będziemy chcieli zmienić klasyfikację pakietu akcji Azoty, na co pozwoli zmiana w standardach rachunkowych, która zostanie wprowadzona w 2018 roku.

Co pan powie politykowi, gdy przyjdzie i powie, że niewłaściwi ludzie chcą przejąć KGHM i trzeba kupić 10 proc. akcji tego kombinatu?

Wszystko jest kwestią ceny i czy taka inwestycja jest atrakcyjna biznesowo. Jeszcze jako członek zarządu odpowiedzialny za inwestycje doprowadziłem do tego, że napisaliśmy strategię inwestycyjną od nowa. Zawiera ona dokładny opis piramidy decyzyjnej. Za portfele inwestycyjne odpowiadają w pierwszej kolejności zarządzający. Ich wynagrodzenie zależy od tego, czy osiągną odpowiednie wyniki. Są komitety inwestycyjne i komitety ryzyka, a na końcu jest członek zarządu odpowiedzialny za inwestycje. On sprawdza, czy nasze zaangażowanie w poszczególne klasy aktywów jest zgodne z naszą wizją inwestowania. Napisaliśmy tę strategię tak, żeby to nie prezes podejmował indywidualne decyzje inwestycyjne, ale czuwał nad tym, aby inwestycje ze sobą współgrały. To jest najlepsza praktyka rynkowa.

Czy może pan zapewnić akcjonariuszy firmy, że będzie podejmował decyzje myśląc o nich wszystkich? Czy też istnieje ryzyko, że PZU, jako część „holdingu” Skarbu Państwa, będzie wspierało rząd w realizacji jego celów?

PZU będzie brało udział tylko w takich transakcjach, których celem będzie budowanie wartości dla wszystkich akcjonariuszy. Jestem natomiast przekonany, że rozwój i wzrost całego polskiego rynku, na którym jesteśmy największym inwestorem, jest w naszym dobrze rozumianym interesie. Dlatego angażujemy się m.in. w projekty, które mają na celu inwestowanie w innowacyjność w Polsce poprzez fundusz Witelo. Spójrzmy, jak jest na innych rynkach. Prezes dużej francuskiej firmy nie obawia się stwierdzić, że działania jego przedsiębiorstwa wspierają francuską gospodarkę. W Japonii menedżer, który powiedziałby, że walczy tylko o zyski swojej firmy, a stan gospodarki japońskiej go nie interesuje, byłby zapewne wyrzucony z pracy, nawet gdyby była to firma w 100 procentach prywatna. W USA prezydent Trump wzywa prezesów dużych korporacji i nakłania ich do inwestowania i zatrudniania pracowników w Stanach Zjednoczonych, a później okazuje się, że amerykańskie firmy odpowiednio zmieniają swoje strategie. Model bezpaństwowej globalnej korporacji jest tworem teoretycznym, który w tym momencie nawet w USA, skąd pochodzi, już nie ma wielu zwolenników. Można wierzyć w wolny rynek i równocześnie przyznać, ze spółki nie działają w próżni i mają odpowiedzialność za rynek, na którym powstały.

Donald Trump może ich przekonywać, ale nie może zwolnić. W PZU brak reakcji na sugestie polityków można przypłacić posadą.

Nie podejmuję działań, które mogłyby być szkodliwe dla firmy. Jesteśmy żywo zainteresowani tym, by polska gospodarka rozwijała się, bo dzięki temu będzie rosła wartość naszych inwestycji.

Będziecie jeszcze większym inwestorem. Po kupieniu Pekao zostaniecie współwłaścicielem Pioneer Pekao TFI z opcją przejęcia od UniCredit całkowitej kontroli i możliwością przejęcia Pekao Pioneer PTE. Skorzystacie z niej?

Tego nie mogę powiedzieć, bo do przeprowadzenia transakcji potrzeba dwóch stron, a dodatkowo, zgodę musi wyrazić Komisja Nadzoru Finansowego. Do zakupu Pioneera musimy przekonać zarząd Pekao. Osobiście wierzę, że ta transakcja ma głęboki sens.

Jeśli chodzi o rolę PZU w gospodarce, to możemy być … pionierem, który inicjuje pozytywne działania. Jednym z istotnych problemów jest zbyt niskie zainteresowanie Polaków inwestycjami z powodu m.in. zbyt wysokich opłat za zarządzanie aktywami. Jeśli przejmiemy Pioneer Pekao TFI, to po integracji z TFI PZU i obniżeniu kosztów działania, będziemy w stanie obniżyć opłaty za zarządzanie. Wierzę, że wówczas więcej osób zacznie inwestować.

Jeśli przejmiecie Pioneera to w wielu spółkach giełdowych przekroczycie dopuszczalne normy zaangażowania i będziecie musieli część akcji sprzedać. Inwestorzy obawiają się, że doprowadzi to do spadku cen akcji.

Dlatego proszę się nie spodziewać, że jeśli coś miałoby się wydarzyć w sprawie przejęcia Pioneera, to stanie się to w ciągu miesiąca czy dwóch. W pierwszej kolejności zależy nam na nawiązaniu współpracy z Pekao. Jeśli zdecydujemy się przejąć Pioneera, to najpierw musimy wypracować mechanizmy, które pozwolą nam uniknąć konieczności wyprzedaży nadwyżkowych akcji.

Po przejęciu Pekao, niektóre aspekty w przygotowanej wcześniej strategii PZU do 2020 roku staną się mało ambitne. Już niedługo osiągnięcie docelowy poziom udziałów w bankach, szybko wzrosną zarządzane przez grupę aktywa.

W drugiej połowie roku chcemy zaktualizować strategię, uwzględniając przejęcie Pekao. Niektóre wskaźniki zapewne nieco zmodyfikujemy. Ale najbardziej ambitnym jej założeniem jest to, że mimo bardzo dużej konkurencji utrzymamy nasze udziały w rynku, zachowując wysoką rentowność. To nie będzie możliwe bez odpowiednich inwestycji, bo rynek się gwałtownie zmienia. Ludzie już nie przychodzą do oddziałów, żeby kupić OC komunikacyjne, dla młodego pokolenia ubezpieczenie na życie nie jest wcale oczywiste, a PZU nie jest jedyną firmą, którą mogą wybrać. Osiągnięcie celów strategii wymaga od nas wielkiej pracy.

Czy zmienicie coś w polityce dywidendowej?

Nie. Myślę, że założenie dotyczące wypłaty dywidendy na poziomie gwarantowanym nie niższym niż 50 proc., przy możliwości zachowania 20 proc. zysku na rozwój wewnętrzny oraz 30 proc. na potencjalne projekty i przejęcia, daje pełną przewidywalność przy zachowaniu rentowności z zainwestowanych pieniędzy. Musimy przekonać inwestorów, że zatrzymanie części zysków w firmie to dobra inwestycja, ponieważ pozwala rozwijać się PZU, co w przyszłości powinno przełożyć się na jeszcze wyższe wypłaty.

>>> Czytaj też: Liczysz na znaczą podwyżkę? Masz czas do 35. roku życia