W poważnych korporacjach już od dawna nie rozdziela się premii, a właściwie bonusów „po uważaniu”. Wszędzie obowiązuje lepszy lub gorszy system. Firmy konsultingowe zarobiły krocie na wprowadzaniu w firmach tzw. nowoczesnych systemów płacowo–premiowych. Również w Polsce, w co większej i szacowniejszej firmie, brzęczą w korytarzach biurowców angielskie skrótowce – MBO (Management by Objectives, czyli zarządzanie przez cele), KPI (Key Performance Indicators – kluczowe wskaźniki poczynionych postępów) i liczne inne, podobne. Po finansowym kryzysie okazało się, że wszystko to za mało.

>>> Czytaj też: Deregulacji ciąg dalszy: po wakacjach poznamy kolejne zawody

W teorii, finalne wynagrodzenie kadry kierowniczej, którego dużą lub niekiedy lwią część stanowią bonusy, zależy od poziomu wykonania zadań postawionych szefom. Problemy pojawiają się jednak już na samym początku. Czym i jak „najsprawiedliwiej” mierzyć postęp, co dla kogo oznacza „zadowalający zysk”, jakim wynikiem uda się powalić akcjonariuszy na kolana, a kiedy i dlaczego na wypracowane w morderczym trudzie miliony czy miliardy zareagują wzruszeniem ramionami? Tego rodzaju pytań i dylematów jest bez liku.
Szkoły dwie, wady podobne

W ocenie i premiowaniu menedżerów dominują dwie szkoły

Duża część właścicieli po prostu nie łamie sobie głów. U nich jest wóz, albo przewóz, więc w ich firmach obowiązują proste reguły, czasem tylko z lekkim nalotem dorobku współczesnej wiedzy. Wyzwalacz premii i zarazem jej miernik jest jeden. Do wyboru: wielkość i wzrost zysku, zwrot uzyskiwany z inwestycji (ROI i różne odmiany tego indeksu), przepływy (strumienie) gotówki z operacji firmy albo zyski brutto plus amortyzacja. Co bardziej oczytani sięgają niekiedy po TSR (Total Return for Shareholders) lub SVA, tj. wartość dodaną dla akcjonariuszy. Magicznym słowem tej szkoły jest „budżet”, a w jej wyższych klasach dochodzą kilkuletnie cele strategiczne.

Nietrudno dostrzec, że w tej szkole bogiem jest wzrost. Im większy i szybszy, tym wyższe premie. Bonusy nawet rosną, kiedy gospodarka spada niczym alpinista, który odpadł ze ściany i trzeba szybko wydobyć się z przepaści. Do wzmożonego wysiłku znowu zmusza się szefów większymi premiami.

Wiara niemal całego świata w nieocenione (rzekomo) skutki strategii bezrefleksyjnego wzrostu prowadzi do paradoksu. Prezesom wypłaca się krocie za wyczekiwane przez wszystkich sukcesy, potem się ich wyklina, aby później – przymykając ze wstydu oczy – znowu płacić menedżerom w żywym złocie, żeby jak najszybciej odbili nas od dna. I tak da capo al fine.

W szkole drugiej, w wielkim skrócie, pensje i premie zależą od kilku miar i czynników. Bossów rozlicza się także z przygotowania firm do nagłych zwrotów, niespodziewanych wydarzeń na rynkach, zmian relacji makroekonomicznych oraz przyszłych wyzwań.

Podejście to przybiera najczęściej postać skomplikowanych arkuszy zadaniowych z celami wspólnymi dla całego zarządu, celami indywidualnymi dla poszczególnych jego członków, a dodatkowym elementem jest podział na cele bieżące i długofalowe. Nie działa to jednak dobrze. Adresaci takich systemów nie rozumieją do końca ich istoty. Bardzo często jedne cele wykluczają osiągnięcie innych. Zawsze jest też problem z samodzielnym oszacowaniem wariantów wysokości ewentualnej premii, co działa wybitnie demotywująco.

Ułomności rozwiązań obu szkół sprowadzić można do trzech kluczowych punktów:

Po pierwsze – utrudniają lub nawet uniemożliwiają skuteczną reakcję na szybkie zmiany w otoczeniu zewnętrznym, które wymagałyby rewizji ustaleń w sprawie wynagrodzeń;

Po drugie – powodują tzw. sandbagging, czyli ukrywanie przed właścicielami rzeczywistego potencjału firmy, jej rezerw, własnych zdolności i umiejętności itp. w celu obniżenia pułapu, od którego zaczynają się sowite nagrody;

Po trzecie – prowadzą do skupiania wysiłków i całej uwagi na firmie i tym co się w niej dzieje, przy równoczesnym przeoczaniu sygnałów zmian dochodzących z otoczenia.

Cały artykuł można przeczytać na: