Mobilność to umiejętność dostosowywania się pracownika do rynku pracy, który jest bardzo zmienny. Powstają nowe zawody, zmienia się zapotrzebowanie na specjalistów, od menedżerów oczekuje się, że będzie w stanie przenosić się nie tylko między różnymi miejscami w kraju, ale również za granicą. Sytuacja ta wymaga od pracowników umiejętnego reagowania na zmieniające się warunki. Z jednej strony wiąże się to z koniecznością ciągłego kształcenia i przekwalifikowywania, z drugiej zaś z gotowością do zmiany miejsca zamieszkania.
Polacy coraz częściej zmieniają pracę. Dowodzą tego badania. Wskaźnik mobilności polskich pracowników w IV kwartale ub. roku był w Polsce jednym z najwyższych spośród 30 badanych krajów europejskich i pozaeuropejskich. Według Instytutu Badawczego Randstad mobilność polskich pracowników jest podobna jak francuskich i znacznie powyższa średnią europejską.
Polscy jednak zmieniają pracę z innych powodów niż większość Europejczyków – decydują o tym czynniki niezależne od nich. Jesteśmy elastyczni, bo musimy. Jedna trzecia z nas w 2011 roku zmieniła zajęcie to, bo zaszły zmiany w strukturze firmy lub jej reorganizacja. Na mobilność w niewielkim stopniu wpływa chęć rozwoju osobistego czy większe zarobki. W Polsce deklaruje to tylko 26 proc. badanych. A w innych krajach osobiste pragnienie zmiany jest znaczącym powodem. Tam 37 proc. pracujących mówi, że zmienia pracę, bo chce mieć lepsze warunki.
Reklama
Nie bać się ruchliwych
firmy deklarują, że nie budzą ich obaw pracownicy często i chętnie zmieniający miejsce w strukturach firmy. Najczęściej jest to bowiem zgodne z ich filozofią działania, a często też wynika ze specyfiki branży.
– Stałym elementem kultury firmy Play jest jej otwartość na zmiany, także jeśli chodzi o miejsce pracy w ramach organizacji. O możliwości przejścia do innego zespołu decydują jednie kompetencje i potencjał pracownika - deklaruje Małgorzata Bartler, dyrektor human resources w Playu.
Jak twierdzi Małgorzata Bartler, mobilność jest jednym z kryteriów awansu pracownika w programie rozwojowym dla sprzedawców o nazwie Top Gun, który m.in. pozwala uczestnikom rozszerzyć swoją wiedzę o biznesie, skorzystać ze wsparcia coacha, doświadczyć nowych wyzwań biznesowych.
Ale na tym nie kończą się możliwości rozwoju zawodowego, który wymaga mobilności i elastyczności.. Dzięki specjalnemu programowi edukacyjnemu Akademia Biznesowa pracownicy mają też okazję poznać aktualne trendy na rynku telekomunikacyjnym i poszerzyć swoją znajomość funkcjonowania kluczowych obszarów działania biznesu jak np. strategia, finanse, marketing i technika. To wszystko stanowi to doskonałe przygotowanie do merytorycznej mobilności pracowników Playa.
Wymiana doświadczeń
W przypadku dużych firm, takich jak Lidl, współpraca między strukturami firmy ponad granicami jest szansą dla pracowników w rozwijaniu międzynarodowej kariery. Lidl jako odpowiedzialna społecznie organizacja ma świadomość, że wrażliwość kulturowa i tolerancja mają kluczowe znaczenie w dzisiejszym biznesie. Zrozumienie innych kultur pozwala pracownikom postrzegać świat bardziej kompleksowo i lepiej rozumieć zachodzące w ich otoczeniu procesy. Dlatego też pracownicy, którzy wykonują swoją pracę w Polsce, współpracują z kolegami z innych krajów przy różnego typu międzynarodowych projektach. Mają okazję uczestniczyć w pracy wielonarodowych grup projektowych.
Pracownikom biorącym udział w międzynarodowych programach wymiany Lidl Polska dofinansowuje szkolenia językowe oraz pokrywa koszty życia za granicą. Pomaga również rodzinom pracowników w relokacji oraz nauce lokalnego języka, a także w znalezieniu przedszkola lub szkoły dla dziecka. – Chcemy, aby proces relokacji przebiegał w jak najbardziej komfortowych warunkach. Istotnym czynnikiem, który wspomaga proces relokacji, jest to, iż każdy z uczestników międzynarodowych programów wymiany otrzymuje swojego mentora. Pomaga on w rozwiązywaniu codziennych problemów oraz w aklimatyzacji w nowym otoczeniu – informuje Marek Raczyński training & development manager w Lidl Polska. Również w ramach struktur na terenie Polski (w związku z bardzo szybkim rozwojem firmy Lidl) pracownicy obejmują stanowiska w nowych działach i nowych lokalizacjach.
W międzynarodowych firmach mobilność oznacza dziś przemieszczanie się w dwóch kierunkach. – Od pewnego czasu obserwujemy, że polscy emigranci decydują się na powrót do kraju. Jeśli pytają o możliwość przeniesienia do naszej firmy w Polsce, to dajemy im taką możliwość. Taka wymiana doświadczeń jest niezwykle cenna dla naszych pracowników – stwierdza Marek Raczyński.
Swobodni jeźdźcy
W T- Mobile mobilność pracowników jest realizowana na wielu płaszczyznach. Jedną z nich jest przemieszczanie się wraz z pracą. – Wiele osób, aby móc podjąć u nas pracę przeniosło się np. z Łodzi do Warszawy, bądź z Warszawy do Łodzi – mówi Magdalena Gera-Pikulska, członek zarządu PTC i dyrektor ds. polityki personalnej.
W T-Mobile bardzo ważna jest też mobilność zadaniowa. Związana jest ona między innymi z pracą w specjalnych międzynarodowych grupach projektowych. Związana jest ona m.in. z kilkudniowymi wyjazdami do jednej ze spółek należących do Grupy DT w celu realizacji zadań związanych z danym projektem.
Coraz więcej stanowisk w T-Mobile wymaga nieustannej zmiany miejsca pracy. Stąd wielu pracowników to tzw. swobodni jeźdźcy nieprzypisani do konkretnego miejsca pracy, adresu siedziby, tylko np. do regionu. Mobilność mają niejako wpisaną w swój zakres obowiązków. Są to na przykład przedstawiciele handlowi, trenerzy czy specjaliści IT.
Jak udaje się przekonać pracowników do takiego trybu pracy? W PTC twierdzą, że ważne jest aby pracownicy dobrze rozumieli filozofię działania całej Grupy DT. - Mobilność jest elementem naszej polityki personalnej, potwierdzeniem dynamiki i różnorodności firmy – wyjaśnia Magdalena Gera-Pikulska. – Sądzę, że nasi pracownicy nie potrzebują dodatkowej zachęty do mobilności ponieważ wiedzą, że korzystając z międzynarodowego zaplecza doświadczeń i najwyższych standardów mogą zdobyć wyjątkowe kompetencje. Natomiast sama forma mobilności może zostać dostosowana do możliwości i doświadczenia pracownika, oraz jego stażu i stanowiska – zapewnia Magdalena Gera-Pikulska.
Polacy chcą się uczyć i rozwijać
Rozmowa z Karolem Raźniewskim, menedżerem w zespole Human Capital w Ernst & Young
Czy polski pracownik w porównaniu ze swoimi kolegami z Europy Centralnej jest mobilny?
Polscy pracownicy należą do jednych z najbardziej mobilnych w Europie. Potwierdzają to nie tylko liczby osób delegowanych z polskich przedsiębiorstw za granicę, ale także deklaracje kandydatów do pracy, którzy wyraźnie wskazują zarówno gotowość, jak i chęć podjęcia się realizacji zadań w innych krajach.
W zależności od organizacji, tzn. jej struktury, rynków na których działa i branży, można mówić o pewnego rodzaju giełdzie mniej lub bardziej popularnych destynacji oddelegowania. Wbrew pozorom, nie są to zwykle kraje i miasta o statusie kurortów, ale ośrodki kojarzone z potencjałem rozwojowym. To właśnie do miejsc dających szansę zdobycia najbardziej wartościowego doświadczenia polscy ekspatrianci wyjeżdżają najchętniej. W końcu głównym motywem wyjazdu na oddelegowanie jest rozwój zawodowy.
Które grupy zawodowe są najbardziej mobilne, a które mniej?
Trudno jednoznacznie wskazać, która kategoria pracowników jest najbardziej mobilna. Ze statystyk wynika, iż na oddelegowania z Polski najczęściej mają charakter projektowy, a zatem ich uczestnicy muszą posiadać określone kompetencje. Bywa, że potrzebny jest menedżer projektu, a czasami specjalista. Dość często funkcje bywają łączone, a projekty nakładają się na siebie.
Odrębną kategorie stanowią oddelegowania najwyższej kadry menedżerów, tzw. C-suits (od angielskich skrótów CEO, COO, CFO, itd.). Polscy prezesi i członkowie zarządów jako uznani zarządcy lokalnych biznesów znajdują zatrudnienie w różnych oddziałach międzynarodowych korporacji w Europie Wschodniej i Środkowej. Zdecydowanie mniej takich pozycji obejmują w krajach tzw. Europy Zachodniej. Wynika to z faktu, że zdobywali oni doświadczenie na rozwijającym się rynku polskim i to doświadczenie jest szczególnie cenione na innych uznanych za rozwijające się rynkach.
Pisząc o trendach w międzynarodowych oddelegowaniach nie sposób nie wspomnieć o zwiększającej się liczbie oddelegowań „rozwojowych”, tzn. takich, gdy głównym celem wyjazdu jest nie konkretny projekt, ale zdobycie szerokich kompetencji, zwykle menedżerskich. Potwierdzają to coraz liczniejsze badania międzynarodowe, a także tez przeprowadzone przeze mnie w Polsce w latach 2009 - 2011.
Czy mobilność poprawia się, czy nadal mentalne opory biorą górę?
Jak wspomniałem, kandydaci do pracy w międzynarodowych korporacjach (zwłaszcza ludzie młodzi) coraz powszechniej wskazują na chęć wyjazdu za granicę. Wpisuje się to w ogólnoświatowy trend zwiększania się międzynarodowej mobilności pracowników chcących lepiej dostosować się do potrzeb globalnego rynku pracy. Tradycyjne bariery, takie jak zobowiązania rodzinne, kariera małżonka lub partnera, edukacja dzieci pozostają aktualne. Niemniej, jeśli weźmiemy pod uwagę zwiększenie dostępności środków komunikacji (zwłaszcza lotniczej) w ostatnich latach i rosnącą liczbę zawodów, które można wykonywać na odległość, malejąca liczba osób niechętnych karierze międzynarodowej nie jest zaskakująca.
Jakie cechy osobowościowe reprezentują pracownicy najbardziej mobilni?
Międzynarodowe badania nad profilem psychologicznym ekspatriantów odnoszących sukcesy wskazują na kilka interesujących cech osobowościowych. Otwartość na zmiany, odporność na stres, zaradność w warunkach niepewności, wysoki poziom adaptacji do otoczenia nie wydają się niczym zaskakującym dla pracownika oddelegowanego za granicę. Poczucie humoru, inteligencja emocjonalna, a nawet pewna obojętność dla niezrozumiałych zachowań stanowią już mniej typowe cechy pracownicze.
Jakie bariery ograniczają mobilność pracownika?
Poza barierami indywidualnymi (tj. związanymi z sytuacją osobistą pracownika) można mówić o grupie czynników wewnątrz organizacji oraz tych stanowiących jej otoczenie. Czynniki wewnętrzne ograniczające mobilność pracowników to słaba sytuacja ekonomiczna przedsiębiorstwa, branża działalności skupiona na rynku lokalnym, brak strategii rozwoju międzynarodowego i kultura organizacyjna, w tym przede wszystkim brak nastawienia na rozwój pracowników. Jeśli chodzi o czynniki zewnętrzne to możemy mówić o sytuacji gospodarczej w kraju macierzystym i kraju oddelegowania i uregulowaniach prawnych. Do najczęściej wymienianych barier prawnych zalicza się ograniczenia w dostępie do rynku pracy, restrykcje w prawie imigracyjnym oraz komplikacje w prawie podatkowym i ubezpieczeń społecznych.
Jakimi narzędziami polityki HR dysponuje pracodawca, by zwiększyć skłonność pracownika do przemieszczania się wewnątrz organizacji?
Wykorzystanie różnych motywatorów w międzynarodowej mobilności pracowników zależy od kategorii samych ekspatriantów. Sama możliwość zatrudnienia za granicą bywa wystarczającą zachętą dla młodego pracownika poszukującego okazji do zdobycia cennego doświadczenia i zwiększenia swojej wartości na rynku pracy.
Inaczej wygląda sytuacja doświadczonych menedżerów o dużej atrakcyjności dla konkurencyjnych pracodawców. W takich sytuacjach firmy oferują zwykle obfite pakiety wynagrodzeniowe, obejmujące dodatki i premie pieniężne, zakwaterowanie, wyrównanie strat podatkowych, edukację dzieci. W niektórych przypadkach firmy finansują takie świadczenia dla pracowników, jak transport zwierząt domowych, potencjalne straty na sprzedaży nieruchomości, samochodów, a nawet rekompensują rezygnację z zatrudnienia przez małżonka.
/>