Jak polskie firmy powinny się zachowywać w gorszych czasach dla gospodarki? Okopać się na pozycjach i czekać na powrót lepszej koniunktury czy próbować coś robić?
Herbert Wirth: Nie mam gotowej recepty dla każdego, mogę powiedzieć, co my robimy. Przede wszystkim nie należy za bardzo się przejmować możliwym kryzysem, bo to tylko przeszkadza. Trzeba zachowywać spokój i utrzymywać dobrze sprawdzone kierunki. Receptą jest wykonanie dwóch kroków do przodu, jeśli chodzi o inwestycje w innowacyjność, czyli szukanie takich technologii, które mogą pokonać obecne problemy firmy, zmniejszą koszty, oraz szukanie nowych produktów. KGHM to robi, od listopada wdrażamy nową technologię, kombajn, który umożliwi bycie najtańszym producentem surowców. Druga rzecz to inwestycje w zasoby. W kryzysie można wykorzystać siły, które się ma, do kupowania tego, co działa na rzecz wzrostu wartości firmy.
Andrzej Kozłowski: Prawda jest taka, że wcale nie potrzeba kryzysu, by upadały największe firmy. Jeżeli firma ma zdrowe fundamenty, to poradzi sobie ze spowolnieniem gospodarczym i będzie w stanie konkurować na rynku i wykorzystywać szanse, które się pojawią. Podczas kryzysu często dochodzi do przeceny aktywów, słabną konkurenci, a to otwiera możliwości ekspansji lub zwiększania udziałów rynkowych. Najważniejsze jest śledzenie trendów rynkowych i podejmowanie decyzji na ich podstawie, a nie tylko sugerowanie się sytuacją bieżącą.
Niedawno ogłosiliśmy strategię pięcioletnią. Wszyscy mówią o konieczności zaciskania pasa, a Orlen – w porównaniu z poprzednią strategią – zwiększa wydatki na rozwój z 7,7 mld do ponad 15,1 mld zł. To nie jest szaleństwo – zdrowe fundamenty finansowe pozwalają nam myśleć o rozwoju nawet w czasie gorszej koniunktury. Błędem jest myślenie w kategoriach konferencji kwartalnych, sztuką jest myślenie długoterminowe. Efekty inwestycji, które dzisiaj zaczniemy, będzie widać za pięć, dziesięć lat, tak jak w przypadku naszego pierwszego bloku gazowo-parowego we Włocławku, którego budowę zaczynamy.
Reklama
A co z firmami działającymi na mniejszą skalę?
Herbert Wirth: Doradzałbym rewizję dotychczasowych działań i analizę, czy warto je kontynuować. Jeśli tak, to warto poszukać kapitału, z czym nie powinno być problemu, choć to oczywiście zależy od skali. W Polsce mówimy teraz dużo o funduszach państwowych, które mają wspomagać np. energetykę. To jest rynek, który na pewno będzie się rozwijał, bo i u nas, i za granicą nadal brakuje mocy.
Może się też okazać, że trzeba będzie zrezygnować z jakiejś części dotychczasowej działalności. Oczywiście trzeba odkrywać potrzeby rynku i na nie reagować.
Ryszard Petru: Przedsiębiorcy, którzy dziś zmagają się ze spowolnieniem, są mądrzejsi o poprzednie kryzysy. Cytując jednego z nich: w 2009 r., kiedy zaczęła się pierwsza fala kryzysu, zastanawiał się, czy zamykać oddziały terenowe przez kilka miesięcy. Teraz zamykają, gdy pojawiają się pierwsze sygnały załamania popytu. Ograniczane są koszty, które będą przynosić straty, i następuje koncentracja na firmie, na zwiększaniu efektywności i zyskowności, na utrzymaniu marży. Czasami trzeba się odchudzić, żeby wyjść na prostą. Restrukturyzacja nie polega tylko na dostosowaniu sprzedaży do niższego popytu, to także zwiększenie efektywności po stronie kosztów i poszukiwanie nowych rynków. Nie tylko w Polsce, ale też na świecie są firmy, które bardzo zyskały, i takie, które bardzo straciły na tym kryzysie.
Z najnowszych danych NBP wynika, że wskaźnik wstrzymania inwestycji wynosi już 61 proc. Dawno nie było takiego poziomu. Jesteśmy w okresie wyczekiwania na najlepszy moment. Dobrze jest inwestować, kiedy jest dołek. Pytanie, czy teraz mamy dołek – ocena, czy przecena nie będzie jeszcze głębsza, jest rolą menedżera.
Z wyjątkiem kilku branż, m.in. budowlanej, inne są na razie płynne, zakumulowały kapitał i czekają na lepszy moment na inwestycje. Pytanie: kiedy ten moment nastąpi i czy biznes nie jest zbyt ostrożny?
Scenariusze na rynku mogą być różne. Czy trzeba mieć gotowe strategie na kilka możliwości rozwoju sytuacji?
Herbert Wirth: Nasza decyzja o inwestycji w Chile wynikała ze strategii bycia elastycznym i konkurencyjnym. Przy dzisiejszych kosztach KGHM nabycie aktywa, które ma dwa razy niższe koszty operacyjne, daje nam szansę na dalszy rozwój. Wyjście na zewnątrz i poszukanie tańszego aktywa to było zabezpieczenie się właśnie przed realizacją scenariusza negatywnego. W zależności od długości tego dołka mielibyśmy mniejsze lub większe problemy. Dzięki tej akwizycji jesteśmy spokojniejsi. Oczywiście trzeba bazować na megatrendach popytu. Akurat miedź stała się czymś na kształt instrumentu finansowego, a nie jest tylko metalem używanym w produkcji. Popyt na nią jako na metal też nie spadnie drastycznie, bo nie ma materiałów, które by ją całkowicie zastąpiły. Założyliśmy długoterminową cenę 2,50, a najczęściej przyjmuje się 3 dol. i więcej za funt. Musiałoby się wydarzyć coś całkowicie nieprzewidywalnego, żeby cena spadła zdecydowanie poniżej 5 tys. dol. za tonę. Łącznie to daje poczucie bezpieczeństwa firmy.
Ryszard Petru: Inwestycja KGHM w Chile jest chyba pierwszą wielką inwestycją zagraniczną spółki pod kontrolą państwa niepodyktowaną politycznie, tylko ekonomicznie.
Są dwa ryzyka wynikające z kryzysu: spadek popytu/wzrost kosztów oraz zmiana technologiczna. Zawsze istnieje ryzyko, że nastąpi daleko posunięta substytucja naszego produktu, ale to nigdy nie dzieje się nagle. Na przykład w branży medialnej widać było już wcześniej sygnały przechodzenia do kanałów elektronicznych. To może spotkać każdą branżę i każda firma musi przewidywać ten wariant. Zmiany technologiczne są tylko przyspieszone przez kryzys, firmy bowiem szukają oszczędności.
Andrzej Kozłowski: Rzadko pojawiają się „czarne łabędzie”, czyli zupełnie niespodziewane zmiany. Natomiast trzeba być przygotowanym na różne scenariusze zachowania rynku. Wariantowość widać w naszej nowej strategii, którą ogłosiliśmy w grudniu ubiegłego roku. Mówimy, że wydamy na inwestycje do 22,5 mld zł, ale poziom tych inwestycji może być niższy. Będziemy na bieżąco śledzić otoczenie rynkowe, nasze wyniki i wskaźniki finansowe i potencjalnie korygować poziom planowanych wydatków. Orlen dwukrotnie przekładał publikację swojej strategii, bo sytuacja na świecie była tak dynamiczna, że trudno było zbudować wiarygodne scenariusze. W dzisiejszych czasach potrzebna jest elastyczność.
Oprócz biznesu mamy w grze jeszcze państwo. Czy powinno się trzymać z daleka, czy próbować pomagać biznesowi?
Ryszard Petru: W kryzysie nasze państwo raczej się sprawdziło, nie było nadmiernej interwencji. Jestem zwolennikiem punktowej interwencji, tak to się działo w USA. Np. na rynku budowlanym głęboki spadek jest częściowo zawiniony przez władze. Rząd podejmuje się krótkoterminowego wspierania firmy, która nie jest zła, tylko weszła w niewłaściwe projekty, a potem państwo z tego wychodzi. Ważne, by decyzje o pomocy nie były upolitycznione. Głównym zadaniem państwa w kryzysie powinno jednak być koncentrowanie się na tym, by Polska była konkurencyjna w stosunku do innych. Tak było w Niemczech, które były chorym człowiekiem Europy, a dzisiaj biją rekordy gospodarcze. Elementem tego podnoszenia konkurencyjności był u nas pakiet antykryzysowy, który dał możliwość bardziej elastycznego reagowania na kryzys.
Herbert Wirth: W pewnych momentach państwo może wspomagać firmy, które warto zrestrukturyzować, które są ważne dla rozwoju gospodarczego. Na przykład uważam, że należałoby wspomóc sektor budowlany, a potem oczywiście powinno się z niego wyjść. Drugim elementem jest wsparcie całego programu infrastrukturalno-energetycznego. To dziedziny, na które państwo powinno mieć wyjątkowo dobry pomysł. Jednym z instrumentów może się okazać program Inwestycje Polskie, choć oczywiście nie wiadomo, czy to zagra. Wszystko zależy od szczegółów: jak będzie pracować powstała spółka, jakie będą zasady udzielania lub nieudzielania kredytów. Być może mógłby to po prostu robić bank. Oczywiście państwo musi nieustająco pracować, by było prościej, lepiej i efektywniej.
Andrzej Kozłowski: Upraszczając, widzę dwie sytuacje, w których państwo ingeruje w gospodarkę. Pierwsza nie budzi wątpliwości: państwo powinno działać jako promotor krajowych firm. Kiedy prezydent Francji leci do Chin, to większość miejsc w samolocie zajmują francuscy przedsiębiorcy, a dyplomacja pomaga im załatwiać interesy. Podobnie np. w kwestii łupków: nie wszystkim w Europie podoba się, że Polska może zostać znaczącym producentem gazu, więc państwo powinno zadbać o swoje interesy. Druga możliwość to sytuacje kryzysowe. Nie ma kraju na świecie, w którym rząd nie podejmowałby interwencji. W Stanach Zjednoczonych było to np. zaangażowanie w General Motors. To było uzasadnione działanie: 21 tys. pracowników firmy, dziesiątki tysięcy w firmach współpracujących z GM, obawa przed bankructwem 2600 dilerów samochodowych (40 proc. amerykańskiej sieci dilerskiej) – upadek takiego giganta miałby gigantyczne konsekwencje dla amerykańskiej gospodarki. Interwencjonizm jest nie do uniknięcia, kluczowe pytania to: kiedy i w jakim zakresie. Jeżeli jest pomysł na ratowanie firmy, to jest i sens pomocy. Inna sprawa, kiedy dosypuje się pieniędzy do ogniska.
>>> Czytaj też: Gospodarka hamuje. GUS podał wstępne dane o PKB w 2012 r.
not. mww
