Mamy rekordowo niskie stopy procentowe, co oznacza także niskie oprocentowanie depozytów. Co dzieje się na rynku depozytowym – czy klienci nie rezygnują z oszczędzania w bankach?

Depozyty są nadal główną formą oszczędzania ceniących bezpieczeństwo Polaków. Jest to szczególnie widoczne po okresie kryzysu w latach 2008 - 2009. Zwłaszcza duże instytucje finansowe, które mają rozległe sieci sprzedaży takie jak PKO Bank Polski, nie mają problemów z pozyskiwaniem depozytów.

Z tym, że w skali całego sektora przyrosty depozytów są niewielkie, a w niektórych miesiącach notowany jest wręcz ich odpływ. Czy to nie zmusi banków do korekty oferowanego oprocentowania – w górę?

Dynamika wzrostu depozytów prywatnych przekracza cały czas zdecydowanie 5 proc., ponieważ gospodarstwa domowe wyraźnie zwiększyły swoje oszczędności w momencie niepewnej sytuacji gospodarczej, zwłaszcza w pierwszej połowie 2013 r. Tym samym sytuacja płynnościowa banków jest stabilna i nie grozi nam wojna depozytowa jak w 2009 r. Mniejszym zyskom banków z depozytów towarzyszy niższe oprocentowanie kredytów zarówno dla osób fizycznych, jak i dla firm. A to jest korzystne dla całej gospodarki, która może się dzięki nim rozwijać. Poza tym pamiętajmy, że u nas podstawowa stopa procentowa wynosi 2,5 proc. przy niskiej inflacji. W wielu krajach stopy są bliskie zera. Nasza sytuacja jest więc wciąż dość komfortowa w porównaniu np. z Niemcami, czy Czechami.

Reklama

Spadek stóp wymusił obniżkę marzy odsetkowej w bankach. Czy ten spadek utrzyma się jeszcze w III i IV kwartale?

Dostosowanie cenowe depozytów do spadku stóp procentowych w większości już się odbyło. Obecnie nie widzę jakiejś silnej presji na dalsze obniżanie marży odsetkowej.

Wy obniżaliście oprocentowanie depozytów jeszcze na początku października.

Decyzje zostały podjęte znacznie wcześniej, jednak zgodnie z prawem jesteśmy zobligowani do informowania klientów o obniżkach oprocentowania depozytów z pewnym wyprzedzeniem czasowym. Jako bank ze zdecydowanie większym udziałem stabilnych depozytów detalicznych jesteśmy bardziej wrażliwi na spadki stóp procentowych. Buduje to jednak wysokie bezpieczeństwo banku.

Spadek dochodów z odsetek może skłaniać do myślenia o podwyżkach opłat i prowizji. Czy PKO BP zdecyduje się na takie podwyżki?

Firma, która nie myśli o tym, żeby więcej zarabiać, jest skazana na przegraną. Ograniczeniem jest silna konkurencja, a w przypadku mocno regulowanej branży bankowej także wymogi prawne. Zmiana taryfy opłat odbywa się i w górę, i w dół – są „konta za zero”, różne promocje, itp. W całym systemie bankowym mamy do czynienia z najwyżej kilkuprocentowym wzrostem opłat i prowizji. Dynamika wzrostu opłat i prowizji w banku oraz na rynku jest bardzo niska. Nawet jeżeli rosną niektóre prowizje, to inne spadają jak na przykład interchange fee.

Czy w drugim półroczu rezerwy na złe kredyty będą mniejsze niż w pierwszym?

Poziom odpisów w PKO jest ściśle związany z ogólną sytuacją i on stopniowo się obniża. W I kwartale mieliśmy najniższy wzrost gospodarczy – 0,5 proc., w III kwartale osiągnął on już około 1,5 proc. Skoro jest poprawa, to stopniowo jakość portfela kredytowego też będzie lepsza.

Czy w przyszłym roku można się spodziewać wzrostu zysków w bankach?

Jeśli zysk sektora utrzyma się na rekordowym poziomie z lat 2012-2013, to będzie bardzo dobrze. Zależy to przede wszystkim od tego czy i kiedy pojawią się podwyżki stóp procentowych. Większość banków nie może już liczyć na wyjątkowo duże zyski na portfelach obligacji, jak było w kwietniu tego roku. Gdyby skorygować zyski banków o tylko ten efekt, to obecnie mamy do czynienia ze spadkiem zysków sektora o ponad 10 proc. w ujęciu rocznym. Wprawdzie będziemy mieć poprawę sytuacji gospodarczej i wzrost PKB wyniesie ok., 2,5-3,0 proc. ale jednocześnie mamy także dalszą obniżkę opłaty interchange. Stabilizacja niskich stóp procentowych sprawia, że przychody odsetkowe nie będą tak duże, jak rok czy dwa lata temu. Banki dostosowują się do tego przez kontrolę kosztów albo starają się zwiększyć skalę działania czy to organicznie, czy poprzez przejęcia. My, w związku z tym, że przewidywaliśmy osłabienie koniunktury w gospodarce i w znacznej mierze wyczerpaliśmy wewnętrzny potencjał do rozwoju organicznego, zdecydowaliśmy się na przejęcie innego banku. Z umiarkowanym optymizmem patrzymy na kolejny rok. Dużym znakiem zapytania jest skala nowej opłaty na rzecz BFG.

W jakim sensie skończył się potencjał do organicznego wzrostu? Ma pan na myśli koszty działania? To, ile da się „wycisnąć” z klientów?

Gdy porównamy PKO Bank Polski na koniec 2009 r. i na koniec 2012 r., to efektywność banku wzrosła o ponad 1/3 a skala aktywów o prawie 40 mld zł. W następnym okresie tego nie uda się powtórzyć. Wzrost organiczny będzie mniejszy. Kontrola kosztów była wcześniej słabością banku. Od 2010 r. wprowadziliśmy w tym obszarze duże zmiany. Koszty rosły w tym okresie w okolicach poziomu inflacji, przy dynamicznym wzroście bilansu banku. Tak było m.in. dzięki automatyzacji procesów, zmniejszeniu liczby centrów back-office’owych z ponad 120 do kilkunastu.

Wynik PKO BP w 2014 r. też będzie zbliżony do tegorocznego?

Wyniki banku w roku 2014 będą pochodną rozwoju organicznego bazy biznesowej z roku 2013, ale duży wpływ będzie miała integracja do naszego banku działalności polskiego biznesu Nordei i związane z nią synergie, która zaczną działać właśnie w roku 2014. Prowadzimy jednocześnie dwa duże jak na nasz bank projekty: alians strategiczny z globalnym partnerem w zakresie rozliczeń płatności, co będzie wiązało się ze zmniejszeniem naszego udziału w akcjonariacie spółki eService przy zachowaniu współkontroli, a drugi projekt to poszukiwanie strategicznego aliansu w zakresie ubezpieczeń.

>>> Czytaj też: Spadek opłat interchange uderzy po kieszeni największe banki

Czy szukanie partnera do e-Service skończy się w tym roku?

To możliwe.

A joint-venture ubezpieczeniowe?

Ten projekt jest mniej zaawansowany.

Skąd pozytywny wpływ na wyniki?

Regułą w procesach aliansu strategicznego w zakresie ubezpieczeń w Europie, jest, iż do takiego aliansu partner ubezpieczeniowy wnosi pewien posag, którego część może być rozpoznana jako zysk przez bank. Będzie to po prostu płatność za udziały w dwóch spółkach typu joint venture ubezpieczeń za życie i majątkowych. To będzie jednorazowy zysk w momencie rozpoczęcia współpracy. Liczymy także na długoterminowy pozytywny efekt wdrożenia nowego modelu bancassurance w naszym banku.

Jakiego rzędu może to być przychód?

Nie mogę tego zdradzić, ale powinno to być materialne z punktu widzenia wyników banku.

Materialne? Więcej czy mniej niż 10 proc. zysku?

To pan powiedział.

Pracujecie z kilkoma innymi dużymi bankami nad powołaniem spółki, która ma stworzyć standard płatności mobilnych w Polsce. Czy ten projekt uda się zrealizować? Czy nie ma np. przeszkód związanych z ochroną konkurencji?

Według analiz prawnych, którymi dysponujemy ten innowacyjny projekt nie tworzy zagrożenia dla konkurencji. Wręcz przeciwnie, rozwój płatności mobilnych przyniesie wymierne korzyści konsumentom, przedsiębiorcom i gospodarce. Komisja Europejska popiera inicjatywy konkurencyjne wobec systemów tworzonych przez organizacje kartowe. Formalnie, proces uzyskiwania zgód odpowiednich instytucji jest jeszcze przed nami.

>>> Czytaj też: Sześć banków stworzy wspólny standard płatności mobilnych

Na jakim etapie jest dziś projekt?

Na razie tworzymy spółkę, która będzie tworzyć standard płatności mobilnych w gronie sześciu banków. Ale system jest otwarty na inne banki, agentów rozliczeniowych, akceptantów płatności czy właścicieli sieci bankomatów. Ostatnio pozyskaliśmy do współpracy Krajową Izbą Rozliczeniową. Chcemy, żeby docelowo ta nowa infrastruktura służyła wszystkim.

Spółka powstanie do końca roku?

Chcielibyśmy, żeby powstała jak najszybciej.

>>> Czytaj więcej: Płatności mobilne: Operator Elixira wchodzi do IKO

Jaki będzie układ właścicielski? PKO BP będzie mieć pakiet kontrolny, czy może wszyscy będą mieć równe udziały?

Udziały mają być równe.

Nie obawia się pan, że z czasem w efekcie konsolidacji sektora ktoś może uzyskać większościowe udziały w tej nowej spółce? W KIR wszystkie banki miały początkowo równe udziały, a dziś dwaj najwięksi akcjonariusze mają prawie połowę głosów.

Jesteśmy dziś mądrzejsi o to doświadczenie. Uzgodniliśmy, że w takich sytuacjach parytety akcji będą wyrównywane.

W strategii do 2015 r. zakładacie średnio 4-5 proc. wzrostu aktywów rocznie. Czy w przyszłym roku – nie uwzględniając efektów przejęcia Nordei – to jest realne?

Prawdopodobnie, w 2013 r. wzrost skali działania wyniesie około 5 proc., czyli będzie „słaby jednocyfrowy”. W 2014 r. liczymy na wzrost „silny jednocyfrowy”.

Czy myślicie o ekspansji za granicą? Swego czasu mówił pan o szukaniu okazji do przejęć za granicą.

W przejęciach jesteśmy wstrzemięźliwi. Koncentrujemy się na przejęciu aktywów Nordei, po drugie musimy zbudować zasoby finansowe do takiego przejęcia, wreszcie musimy też być gotowi menedżersko. W październiku 2013 r. nie jesteśmy jeszcze gotowi. O ekspansji zagranicznej dziś myślimy nieco inaczej: nasi klienci korporacyjni, którzy prowadzą działalność w Polsce, bardzo często są już obecni za granicą. PKO Bank Polski dopiero od kilku lat intensywnie rozwija bankowość korporacyjną. Następny krok to wsparcie naszych klientów poza granicami Polski. W I półroczu 2014 r. zdecydujemy, jaki będzie nasz model obecności za granicą.

>>> Czytaj też: UOKiK zgadza się na przejęcie Nordei przez PKO BP

Jakie są możliwości?

Są trzy drogi. Pierwsza to sieć przedstawicielstw, czyli placówek, które zajmują się relacjami z klientami, wsparciem dla nich. Druga opcja to otwarcie oddziału, gdzie mamy do czynienia już z faktycznymi operacjami bankowymi na terenie innych państw. Trzecia droga to partnerstwo z jakimś bankiem lub bankami. Być może w różnych krajach zdecydujemy się na różne opcje.

Niedawno dokonaliście zmiany platformy informatycznej, która służyła do obsługi klientów Inteligo. Głośne były problemy z tym związane – klienci skarżyli się na brak dostępu do rachunków, błędy, jakie się pojawiały w zapisach. Czy nie uważa pan, że to zaszkodziło bankowi?

PKO Bank Polski przejął bank Inteligo w 2002 r. Od tego czasu zrobiono tylko fuzję prawną – Inteligo stał się częścią PKO BP, ale jego klienci korzystali z innego systemu IT. Na początku września przenieśliśmy ich na platformę, w ramach której obsługujemy prawie 10 milionów rachunków osobistych – a dodam, że w ostatnich dwóch latach ta platforma została zmodernizowana. Oczywiście chcielibyśmy, żeby te procesy odbywały się ze 100-proc. skutecznością. Najważniejsze dla mnie było to, że po migracji klientów system zadziałał i osiągał coraz lepsze współczynniki efektywności. W całym procesie uszczerbku doznała kilkuprocentowa grupa klientów Inteligo, więc obiektywnie wynik nie był zły. Oczywiście subiektywnie – z punktu widzenia klienta to wyglądało zupełnie inaczej i za to przepraszamy. Dodam, że nie ma banku, którego system centralny działałby nieprzerwanie przez cały rok. Natomiast odkąd przyszedłem do PKO Banku Polskiego udało mi się ograniczyć czas niedostępności naszego systemu o 80 proc.

Czy zostały wyciągnięte konsekwencje wobec osób odpowiedzialnych za te błędy?

Każda organizacja by się rozwijać musi zakładać, że nie wszystko uda się zrealizować bez zarzutu. Nie myli się tylko ten, kto nic nie robi. Ważne abyśmy nie popełniali błędów strategicznych. A takich nie było. Natomiast wyciągnęliśmy wnioski z powstałej sytuacji.