Rozmowa z Zofią Dzik – fundatorką think&do tanku Instytut Humanites, pomysłodawczynią i organizatorką konferencji dla liderów biznesu "Spójne Przywództwo. Człowiek i Technologia", członkinią rad nadzorczych wielu spółek (m.in. CCC S.A., PKP CARGO S.A., InPost S.A.), twórczynią modeli: Spójnego Przywództwa, Modelu Wioski oraz Modelu Pętli. Założycielką Akademii Przywództwa Liderów Oświaty, inicjatorką akcji Dwie Godziny dla Rodziny | dla Człowieka.
Pracujesz na modelach biznesowych, które sama stworzyłaś. Opowiesz mi o nich coś więcej?
Wyjaśnić, na czym polegają te modele, mogę tylko na tle genezy i całokształtu tego, czym jest Instytut Humanites.
Opowiedz mi zatem od początku.
To długa historia, która zaczyna się ode mnie. Jestem dzieckiem transformacji gospodarczej. Zdawałam maturę w 1989 roku. To był czas szczególnych przemian, a ja miałam możliwość w nich partycypować. Zaczęłam wtedy studia, a następnie weszłam na rynek pracy. Nie miałam żadnych koneksji. Pochodzę z małej miejscowości w południowo-wschodniej Polsce. A byłam w stanie osiągnąć kluczowe stanowiska zarządcze na rynku międzynarodowym. Czułam się beneficjentem zmiany gospodarczej. Budowałam swoją pozycję zawodową. Poruszałam się w przestrzeni profesjonalizmu i merytokracji.
Kilkanaście lat zajmowałam się obszarem nowych technologii i fintechów. Miałam okazję budować spółki, które w Polsce wyznaczały kierunek, były pionierami, np. w rozwoju rynku usług direct, czyli bezpośrednich, zautomatyzowanych usług finansowych. Pozwoliło mi to zobaczyć, co nas czeka, jakich nowych kompetencji będziemy potrzebowali jako ludzie. To było dla mnie ważne z perspektywy makrospołecznej, ale także z perspektywy trzykrotnej matki i wsparcia swoich dzieci w przygotowaniu na szybko zmieniającą się, nieznaną rzeczywistość.
Myślałam także o tym, że ktoś powinien zaopiekować się transformacją społeczną, która wprost rzutuje na jakość kapitału społecznego. W przeciwieństwie do transformacji gospodarczej w mojej ocenie została ona w jakimś stopniu osierocona. Jeszcze zanim 12 lat temu założyłam Instytut Humanites, zaczęłam sobie zadawać pytania. Dokąd zmierzamy jako społeczeństwo? Na jakich fundamentach chcemy je budować? Po wielu rozmowach z różnymi osobami uznałam wówczas, że przestrzeni na taką dyskusję po prostu nie ma.
Więc postanowiłaś taką przestrzeń stworzyć.
Założyłam Instytut Humanites, żeby wypełnić tę lukę. Miałam wizję ekosystemu, przestrzeni służącej tworzeniu świadomego, wewnątrzsterownego, ciekawego świata człowieka. Wytrwałego – rezyliencja to bardzo istotna zdolność. Ale też wrażliwego społecznie. Co w efekcie przekładałoby się na bardziej dojrzałe społeczeństwo, wyższy kapitał społeczny.
Zadałam sobie pytanie, jak do tego podejść bardziej systemowo. Patrząc na rozwój biotechnologii i możliwy rozwój nowych technologii, nie mając jeszcze wtedy poza lekturami Lema obecnej wiedzy na temat możliwości AI, postanowiłam wyjść od tego, kim naprawdę jest człowiek (stąd nazwa Instytut Humanites). Do Instytutu wniosłam wypracowywany przeze mnie na bazie osobistej i zawodowej Model Spójnego Przywództwa. Miałam go okazję przekładać na kulturę pracy spółek, które budowałam, czy którymi zarządzałam przez ostatnie dwadzieścia lat. Najkrócej mówiąc – pozwala on firmie realizować swoje cele, a ludziom odnajdywać poczucie sensu.Zwraca uwagę na to, że nie zatrudniamy tylko pracownika, ale przede wszystkim człowieka. Fundamentem modelu jest jego wielowymiarowość, na którą składa się sfera fizyczna, umysłowa, emocjonalna i duchowa. Jeżeli więc chcesz zbudować przestrzeń, w której ludzie będą chcieli pracować i będą w swojej pracy widzieć sens, to nie możesz zawierać z nimi transakcji, w których patrzysz jedynie na ich mózgi i mięśnie. Czas budowania gospodarki rynkowej odznaczał się tym, że wszyscy byliśmy bardzo zapracowani. Wiem to po sobie. Ludzi traktowaliśmy jako zasoby. W tym się można bardzo łatwo zapędzić. Takie transakcyjne podejście przez długi czas dominowało na rynku pracy, a śmiem twierdzić, że ciągle jest mocno obecne. I to jest zasadnicza różnica, którą wnosi mój model, jego kwintesencja. Drugim ważnym aspektem modelu, poza spójnym rozwojem we wszystkich sferach, jest kwestia wartości i wewnętrznej spójności. Spójności pomiędzy deklaracjami a działaniami. W walce o motywację ludzi to jeden z głównych obszarów demotywujących, że słowa wielu liderów nie pokrywają się z czynami.
Jak to się stało, że Ty to dostrzegałaś, a inni nie?
Mam w sobie pozytywistycznego ducha, którego zawdzięczam moim rodzicom i przodkom. Mój prapradziadek był założycielem wiejskiej szkoły. Jeden z dziadków, pułkownik Władysław Kabat, był przywódcą akcji Trzeci Most, polegającej na przerzucie niewypału pocisku V2 do Londynu w trakcie II wojny światowej, co wpłynęło w ocenie historyków na czas zakończenia wojny. Mój brat był wieloletnim dyrektorem szkoły. Mam w sobie więc gen społecznikowski, a do tego odnajduję się w wymyślaniu, kreowaniu – czyli na przecięciu myślicielki i doerki. Instytut Humanites powstał na styku tych dwóch tendencji – jest zarówno „think”, jak i „do” tankiem. Ma z jednej strony wyznaczać pewne trendy, mówić o koniecznych zmianach. Stąd modele społeczne i badania. Z drugiej strony – ważne dla mnie było, żeby to się nie kończyło się tylko na teorii. Dla przykładu: od wielu lat na podsumowaniu wielu konferencji słyszę: potrzeba więcej edukacji. Potem za rok spotkamy się w tym samym miejscu narzekania. A my w tym czasie sukcesywnie działamy, czego efektem w 2023 roku jest XIV już edycja Akademii Przywództwa Liderów Oświaty. Nasze teorie przekładamy na projekty, mające w sobie element dźwigni zmiany i myślenia systemowego. Chcemy odejść od silosowego rozwiązywania problemów. Myślimy, jak przewrócić pierwszy klocek domina.
Na czym polega myślenie systemowe, przeciwstawiane podejściu silosowemu?
Kiedy mamy dany problem społeczny np. wykluczenie, jest on alokowany do jakiegoś departamentu, np. spraw społecznych. Tak, jakby nie dotyczył całego ekosystemu, w którym np. dana rodzina zagrożona wykluczeniem społecznym funkcjonuje. A tych problemów nie da się rozwiązać w taki silosowy sposób. Od 25 lat podróżuję po pustyniach świata, na jednej z wypraw zapamiętałam takie afrykańskie powiedzenie, że potrzeba całej wioski, żeby wychować jedno dziecko. To powiedzenie stało się podwaliną filozofii mojego Modelu Wioski. Pokazuje on główne przestrzenie szerokiego ekosystemu, w których człowiek rodzi się, uczy, pracuje i konsumuje czas wolny. Składają się na niego w uproszczeniu cztery siedliska – rodzina, edukacja, praca i biznes oraz kultura i media. To są przestrzenie, w których funkcjonujemy od urodzenia, przyswajamy postawy, kształtujemy wartości. To jest podstawa naszego podejścia w Instytucie Humanites – zastanawiamy się, jak połączyć te sztucznie dzielone światy, po to, żeby rozwiązać określone problemy społeczne. Świat dziś jest zbyt złożony i dynamiczny, potrzebuje większej kooperacji, chociaż smutną prawdą ostatniej dekady, czego kwintesencję stanowi wojna w Ukrainie, jest pogłębiająca się deglobalizacja.
O jakich problemach społecznych mówisz?
Po 1989 roku miałam poczucie, że bez głębszej analizy odrzuciliśmy wszystko, co wiązało się z poprzednim systemem. Łącznie z pewnymi wartościami, sposobem funkcjonowania społeczeństwa, jego tradycjami, czego przykładem mogą być chociażby koła gospodyń wiejskich. Sprzyjała też temu duża migracja do wielkich miast i rozpad wielopokoleniowych więzi. Refleksja, że to nie były złe rozwiązania, że ludzie potrzebują tej wspólnotowości, przyszła później. Znaleźliśmy się w sytuacji, w której nie zdefiniowaliśmy jeszcze nowych wartości, a zaczęliśmy być determinowani przez takie zjawiska jak konsumpcjonizm, życie w biegu, nadmierny indywidualizm zubożających kapitał społeczny (którego cechą powinna być otwartość na współpracę i współtworzenie), zalew informacji, atomizację rodzin, pogłębiający się relatywizm. W dodatku funkcjonując na rynku technologii i wiedząc, że postęp technologiczny nie zachodzi liniowo, wiedziałam, że te wszystkie procesy transformacyjne będą przebiegać wykładniczo. Na początku nie będziemy widzieć skutków, aż w pewnym momencie one zaczną się kumulować we wszystkich przestrzeniach naszego życia i pracy.
Trzecim modelem, z którym pracujesz, jest Model Pętli. Jak on się ma do tych dwóch pozostałych?
Zbiera on dwa wspomniane wcześniej modele w całość. Ma postać nielinearną, fraktalową. Chodzi w nim o długoterminowy cykl rozwoju społecznego. Duże znaczenie ma tu siła przyłożenia, uruchamiająca dźwignię zmiany. Wskazuję w nim, że ogromny, ciągle niewykorzystany potencjał na stanie się taką dźwignią, mają przedsiębiorcy. Powiedzmy, że przedsiębiorca rozstaje się z jakimś pracownikiem. Powinien zadać sobie wtedy pytanie – jaka jest kontrybucja mojej firmy w tym, że ta osoba urosła nie tylko jako pracownik, ale jako człowiek? Czy zwracam go społeczeństwu jako wypaloną jednostkę, która po odejściu z pracy traci poczucie sensu, czy też jako kogoś, kto urósł i dodaje społeczeństwu wartości? Czy jest nie tylko lepszym księgowym lub programistą, ale też lepszym człowiekiem: przyjacielem, ojcem, matką? To się przekłada na nowe pokolenie, na to, jacy pracownicy wejdą w przyszłości na rynek, co przecież w dużym stopniu zależy od tego, jakie jest dzisiaj ich najbliższe otoczenie w domu, szkole czy mediach.
Jak biznes zareagował na Twoje pomysły?
Gdy 12 lat temu zakładałam fundację i rodzinę umieściłam w centralnym miejscu moich modeli (obok biznesu, edukacji czy mediów) spotkałam się z opiniami, że się tym ośmieszam. Jako osoba pochodząca z biznesu, która budowała rynek nowoczesnych usług finansowych w Polsce i w Europie, nagle zaczęłam zajmować się takimi "mało postępowymi". Wielu osobom trudno było wyobrazić sobie szerszą koncepcję rodziny, spojrzeć na nią z nieideologicznej perspektywy, jako na naprawdę ważną komórkę społeczną. A przecież to nawet powinno trafiać w argumentację konsumpcyjnej gospodarki, bo dobrze funkcjonująca rodzina generuje wyższy koszyk zakupowy. Bezpieczeństwo emocjonalne i jakość więzi w gronie najbliższych wpływa także na poziom zdrowia fizycznego i psychicznego ludzi i ich zdolności kognitywne. To wszystko można wyczytać z badań. Patrząc zatem z wielu różnych perspektyw – społecznej czy ekonomicznej – rodzina powinna być przestrzenią do zaopiekowania.
Część osób z początku traktowała proponowane przeze mnie modele z przymrużeniem oka. Teraz one coraz częściej stają się podstawą (framework) dla wielu organizacji czy regionów w budowaniu swojej strategii zrównoważonego rozwoju, chociaż życzyłabym sobie większej dbałości o prawa autorskie, w stosunku do szerokości wykorzystania modeli przez instytucje prywatne i publiczne. Gdy na ich temat dyskutowałam poza Polską, na takich uczelniach jak INSEAD czy Stanford, od razu wzbudzały zainteresowanie. I, co niezwykłe, nikt nie zaczynał ze mną rozmowy od pytania, jaki mam tytuł naukowy. Podobało się to, że w ich ocenie w innowacyjny sposób uwzględniałam rodzinę jako ważny element dźwigni zmiany społecznej. W Polsce w tych dyskusjach i niewielu dostępnych modelach wyróżniano głównie edukację i środowisko pracy, rzadko kulturę. Rodzinę natomiast albo pomijano, albo wręcz ukazywano ją jako destruktora kapitału społecznego.
Więc jak, Twoim zdaniem, biznes powinien wspierać rodziny?
Czy to już jest ten moment, w którym mogę opowiedzieć o ruchu Dwie Godziny dla Rodziny | dla Człowieka?
Koniecznie!
Zanim zapoczątkowałam tę akcję, wydarzyły się w moim życiu przełomowe momenty. Najpierw, ćwierć wieku temu, stanęłam w obliczu kryzysu. Rozpadał się mój związek. Wyciągając wniosek z tego doświadczenia, ukułam termin rozwoju tunelowego. Podążając tunelem i rozwijając tylko jeden aspekt siebie, w moim przypadku zawodowy, osiągamy czasami ogromne sukcesy. Ale ma to też swoją ciemną stronę – stajemy się robotami, gubiąc, zaniedbując inne nasze wymiary. Zdarza się, że nie jesteśmy w stanie sami z tego wyjść. Bywa, i tak się stało w moim przypadku, że wyrzuca nas z naszego tunelu sytuacja. W moim przypadku kryzys miał pozytywne zakończenie. Dwa lata temu świętowaliśmy z mężem 25-lecie. To doświadczenie osobiste, w powiązaniu z menadżerskim oraz z analizą trendów społecznych przyczyniło się do narodzin akcji. Ale po kolei.
Te 20 lat temu obowiązywała narracja, że dom to dom, a praca to praca. Jedno powinno nie mieć wpływu na drugie. No, niech mi ktoś powie, że jak masz chore dziecko, to to nie wpływa na twoją pracę. Albo to, że się rozwodzisz. Można wydać ciężkie miliony na złożone systemy motywacji ludzi, ale jeżeli oni będą w kryzysie w życiu prywatnym, to i tak ich efektywność będzie kompletnie inna.
Miałam więc na stole trzy wspomniane wcześniej modele, a także wyniki badań i analiz, dotyczące również społeczeństw wyprzedzających Polskę w zakresie transformacji społecznej, takich jak USA czy Daleki Wschód. To był wyznacznik tego, gdzie możemy dojść, jeśli nie znajdziemy sposobu, żeby pewnym zjawiskom przeciwdziałać. Mam na myśli m.in. potężny kryzys więzi i wartości, problemy ze zdrowiem związane z naszym niehigienicznym trybem życia, nasilającą się samotność i rodzącą się epidemię depresji. Widziałam na bazie badań z innych rynków, że nasilenie tych zjawisk oznacza duże wyzwania dla rynku pracy, ale też ogromne koszty opieki zdrowotnej. Jestem też przekonana, że człowiekowi do rozwoju są potrzebne zarówno skrzydła, jak i korzenie. A tymczasem wielopokoleniowość jest w Polsce w zaniku. Odkryłam też przy okazji zbierania danych niezwykle ciekawą datę – 15 maja. To dzień moich imienin i narodzin naszego trzeciego dziecka. Bardzo dla mnie symptomatyczny moment, bo to właśnie trzecia ciąża skłoniła mnie, żeby zrobić przerwę w karierze zawodowej i spróbować swoich sił w przestrzeni społecznej. Okazało się, że to właśnie tę datę ONZ ustanowił Międzynarodowym Dniem Rodzin. Można by rzec: co za zbieg okoliczności!
I ostatnia rzecz: jako wieloletni pracodawca doskonale czułam, jak ważny jest dla środowiska biznesowego aspekt zaangażowanych i zmotywowanych ludzi.
Do burzy mózgów nad tymi wszystkimi elementami zaprosiłam koleżankę, która wpadła do naszego biura na kilka godzin i zapytała, w czym może mi dzisiaj pomóc. Powiedziałam, że zastanawiam się, jak wprowadzić kategorię rodziny do biznesu, jak przekonać przedsiębiorców, że to jest w ich interesie, aby rozwijać ludzi w ramach godzin pracy. Ona rzuciła hasło, że to znaczy, że chciałabym takie „godziny dla rodziny”. I tak właśnie powstało na początek samo hasło Dwie Godziny dla Rodziny, z czasem też dla Człowieka. Potem zaczęliśmy je wypełniać treścią. Ideą było to, aby to było coś prostego, coś co pozwoli ludziom doświadczyć podmiotowości, bliskości.
Ponadto uznałam, że dzień, 15 maja, jako Dzień Rodzin, trzeba zwyczajnie wypromować. Badania pokazują, że kiedy pytamy Polaków, co jest dla nich największą wartością, ok. 90 proc. wskazuje na rodzinę. Rodzina jest kategorią ponad podziałami politycznymi. Czułam także, na bazie swoich doświadczeń, że wsparcie potrzebne jest wszystkim rodzinom, nie tylko tym np. zagrożonym wykluczeniem społecznym. I to nie tylko finansowe, ale emocjonalne, np. wskazówki odnośnie roli rodzica, łączenia ról. Twoje chore dziecko to nie jest tylko twój problem. Z czysto oportunistycznego punktu widzenia pracodawca powinien się tym interesować. Pomyślałam, że te dwie godziny mogą być też czasem zatrzymania i refleksji dla zarówno dla pracowników, jak i dla pracodawców. Uznałam, że to będzie wspaniałe, jeśli pracodawcy będą mogli, w okolicach 15 maja, skrócić ludziom pracę o symboliczne dwie godziny. Chodziło o wprowadzenie takiego małego elementu, który wyrywa nas z rutyny codziennego dnia, ale też pokazanie w symboliczny sposób, że pracodawca widzi i docenia pozazawodowe role swoich ludzi. Skrócenie czasu pracy nie jest obowiązkowe, ale ponad 95 proc. firm biorących udział w akcji się na to decyduje.
A to nie powinno być w gestii osób rządzących krajem i tworzących prawo, żeby zaopiekować się takim tematem?
Zwyczajowe myślenie jest takie: mamy kryzys więzi? Zróbmy kampanię społeczną. Niech Ministerstwo Rodziny i Polityki Społecznej zajmie się tym tematem. A przecież skoro człowiek spędza tyle czasu w pracy, to trzeba powiedzieć to sobie jasno: nie ma czegoś takiego jak work-life balance. Ja jestem uczulona na to hasło. Mamy jedno życie w różnych rolach, które musimy umieć zintegrować. Czasem musimy być bardziej w jednym, a czasem w drugim miejscu. Raz się zdarza, że więcej wymaga od nas praca, a czasem mamy chore dzieci albo musimy się zaopiekować starzejącymi się rodzicami. W interesie pracodawcy jest, żeby wspierać swoich pracowników w ich lepszym funkcjonowaniu jako ludzi. We wszystkich swoich rolach, nie tylko zawodowych, ale też społecznych. Jeśli będą bardziej spełnieni w swoich relacjach z bliskimi, to z lepszą energią będą przychodzić do pracy. A jeśli w pracy nie wyeksploatujemy ich nadmiernie, to będą mieli siłę wrócić do domu, pobawić się z dziećmi, realizować swoje pasje, spotkać się z przyjaciółmi.
I co – wystarczyło tylko ogłosić akcję, wszyscy do niej przystąpili i jest pięknie?
Na początku pomysłem zainteresowało się jakieś 30 firm. Wśród nich wymienię spółkę internetową K2, GFK Polonię czy Pentacomp. Te przedsiębiorstwa są z nami w programie do dzisiaj. Trafiłam na ludzi zarządzających tymi firmami, którzy podzielali moje poglądy, że dom i praca to jednak naczynia połączone.
Ale oczywiście nie wystarczyło ogłosić akcji, żeby było pięknie – z początku niewiele osób obstawiało, że akcja ma szansę przetrwać. Dzwonili do mnie znajomi i mówili „Zofia, ośmieszasz się”. Wróżyli, że to może być koniec mojej kariery zawodowej. Że jak ludzie zaczną mnie kojarzyć z takimi „niepoważnymi” tematami, to nikt już nie będzie mi chciał powierzyć odpowiedzialnego stanowiska biznesowego. Panowie potrafili sugerować, że temat owszem, ciekawy, może zainteresuje ich żony. Odpowiadałam im: słuchaj, przecież ty zatrudniasz 10 tys. osób, z których każda ma jakąś rodzinę. Sam jesteś ojcem czy mężem. Naprawdę uważasz, że ten temat dotyczy tylko twojej żony?
Ten początkowy feedback był dla mnie momentami ciężki do uniesienia. Zdarzało mi się wracać do domu i płakać, gdy na koniec rozmowy z danym prezesem słyszałam: „no dobra Zofia, możesz już nie opowiadać o tych kwestiach. Powiedz szczerze, szukasz pracy?”. Nie lubię takich podziałów, ale jednak częściej negatywna reakcja płynęła od mężczyzn, choć byli i tacy, którzy mnie od początku wspierali. Wśród nich np. Przemek Żebrowski z grupy K2. Podobnie jak w głównej mierze męski zarząd z Pentacomp. Na czele GFK stała wtedy Agnieszka Sora, która już po 15 minutach rozmowy była na tak. Te pierwsze spółki, które weszły do akcji, wierzyły, że nasza filozofia to po prostu element ich DNA.
Cała akcja miała na początku jeden cel – przewrócić pierwszy klocek. Przekaz akcji ostatecznie jest bardzo prosty – co roku organizujemy ludzi wokół innego motywu, wybieranego ze społecznością w konkursie. Dotychczasowe hasła przewodnie to np. „Marzenia przez pokolenia”, „Pokoleniowo na sportowo”, „Pokoleniowy Klub Filmowy”, a w tym roku (2023) – „Z pasjami przez pokolenia”. Zachęcamy ludzi, żeby się sobą prawdziwie zaciekawili i żeby to było spotkanie człowiek – człowiek, a nie stanowisko – stanowisko. Po naszej akcji okazywało się, że ludzie nie tylko w rodzinach odkrywali wiele niezwykłych historii. Nawet zupełnie skłócone ze sobą działy w jednej firmie mogą zacząć rozmawiać inaczej, jeśli okaże się, że osoby w nich pracujące były na tym samym wyjątkowym koncercie Kory w Opolu w 1980 roku. Już zawsze będą patrzeć na siebie trochę innymi oczami.
Oczywiście chodzi nie tylko o spotkania w przestrzeni zawodowej, ale przede wszystkim – rodzinnej, najlepiej wielopokoleniowo. O doświadczenie bliskości, uważności, wzajemnej ciekawości. Kiedy ostatni raz dowiedziałeś się czegoś nowego o kimś, kogo kochasz? Czy rozmowy nie dotyczą głównie tego, kto odbierze dzieci ze szkoły, a kto kupi chleb? A z dziećmi o tym, co jest zadane w szkole? Gdzie jest w tym wszystkim przestrzeń na ciekawość? A to właśnie ona buduje bliskość.
Mimo tego początkowego, przygniatającego sceptycyzmu, akcja odniosła sukces.
Na przestrzeni 10 lat do akcji przystępowały kolejne podmioty. W tym roku mamy pracodawców z aż 59 krajów ze wszystkich kontynentów, czyli z 1/3 państw na świecie. To w mojej ocenie pierwsza polska akcja społeczna, która ma tak globalny zasięg. Najwięksi gracze, którzy biorą w niej udział, to np. Alexander Mann Solutions czy Shell. W tym roku dołączy do nas np. Bibby Financial Services. Tych firm i organizacji w tym momencie mamy w portfolio ponad 2000. Akcja zmieniła się w Globalny Ruch Społeczny na rzecz bliskości oraz zmiany kultury pracy i życia.
W zeszłym roku do akcji weszły pierwsze spółki z Brazylii, Meksyku, Australii czy z Filipin. To było coś niesamowitego, dostawać od nich sprawozdania z grafikami przygotowanymi w tylu językach. To pokazuje, że ta wyśmiewana pierwotnie prostota akcji przyczyniła się do jej uniwersalności. Jesteśmy świeżo po wejściu do kin II części „Avatara”. Nasza akcja, w świecie rosnącej anonimowości i samotności – to takie „Widzę Cię”, jak przywitanie w tym filmie.
Dużo anegdot jest związanych z implementacją akcji. Mówiono mi, że chyba żartuję, że duże spółki produkcyjne zwolnią ludzi z pracy dwie godziny wcześniej, bo Zosia Dzik tak chce. A tymczasem akcja osiągnęła efekt kuli śniegowej. W 2022 roku co czwarta pracująca osoba w Polsce była beneficjentem Dwóch Godzin dla Rodziny. Odbierałam telefony i słyszałam, że zrobiłam komuś niesamowity prezent, bo np. wrócił wcześniej do domu i przyjechała do niego dawno niewidziana córka. Okazało się, że firma tej osoby przystąpiła do Akcji Dwie Godziny i pracodawca córki podobnie. Uwielbiam historie, które opowiadają mi ci moi początkowo sceptyczni prezesi. O tym, że zrobili „te nasze” Dwie Godziny, kupili „te nasze” karty Ask Me.
Karty Ask Me?
To taka nasza propozycja wspólnej, międzypokoleniowej zabawy w gronie bliskich ludzi, dzięki której można się dowiedzieć więcej o sobie nawzajem. Ja wierzę w siłę dobrych pytań i sama od lat kolekcjonuję pytania. Samo powiedzenie ludziom „siądźcie i porozmawiajcie” nie zadziała, trzeba dać im pretekst, zaproponować tematy do rozmowy. Pytania typu: czy wiesz, jak się poznali twoi dziadkowie? jakiej muzyki słuchali twoi rodzice? jak twoja mama uczyła się jeździć na rowerze? jak twój tata uczył się pływać? – budzą ciekawość. Mieliśmy taki motyw przewodni „Szkolne wspomnienia przez pokolenia” i zachęcaliśmy, aby dzieci mogły zobaczyć np. świadectwa swoich rodziców. To był hit. Nie zawsze to były piątki od góry do dołu i wzorowe zachowanie.
To pomagało się zintegrować także w firmie. Jedno przedsiębiorstwo pokazało świadectwo ukończenia szkoły i pracownicy mogli zgadywać, który członek zarządu je otrzymał. Przy haśle przewodnim dotyczącym muzyki przez pokolenia układane były firmowe listy przebojów wszechczasów. Odkrywano, że wśród pracowników działają amatorskie zespoły muzyczne. To wszystko integruje ludzi, tworzy lepszy klimat do pracy. Albo takie osobiste historie – pewien prezes zabrał karty Ask Me i spotkał się przykładnie ze swoją rodziną, żeby w nie zagrać. I okazało się, że jest największym beneficjentem akcji we własnej firmie. Dzięki grze poznał niesamowite historie swoich rodziców, swojej mamy. Niedługo później ona odeszła. Napisał mi po wielu miesiącach długiego wzruszającego maila, że dzięki naszej akcji te historie będą mogły przetrwać, a on czuje się ubogacony i lepiej rozumie swoje korzenie.
Spotkałam się też z takimi reakcjami, szczególnie ze strony świeżych firm IT, że weszłyby do naszej akcji, ale zatrudniają samych młodych ludzi, którzy nie mają rodzin.
Jak to możliwe? Pracownicy wyrośli im w ogródkach?
Najwyraźniej (śmiech). A tak poważnie: ta sytuacja pokazuje, jak stereotypowo patrzymy na rodzinę, że definiujemy ją jedynie jako rodziców i dzieci, małe dzieci. A gdzie dziadkowie, a gdzie bliżsi i dalsi krewni? A często także to ktoś, kto jest tak blisko naszej rodziny, że pomimo braku więzów krwi jest także jej częścią. Część z tych firm mimo wszystko zdecydowała się do nas dołączyć. I co się okazało? Dostali niesamowicie pozytywny feedback. Ci młodzi, teoretycznie pozbawieni rodzin ludzie, zachęceni naszym przekazem, niejednokrotnie po raz pierwszy, zamiast kurtuazyjnej wizyty na niedzielnym obiedzie, zabrali np. babcię na kawę czy rodziców na spacer.
Ktoś może powiedzieć – te dwie godziny niczego nie zmienią. Może nie zmienią, ale my wierzymy, że mogą zacząć proces, który zostawi w nas trwały ślad.
Obawiam się, że części firm może zależeć jedynie na tym, żeby odhaczyć działania z zakresu społecznej odpowiedzialności biznesu i przynajmniej to mieć „z głowy”.
Zdarza się, że firmy, które wchodzą do akcji, robią to z czysto marketingowych pobudek. Ale zarządy widzą pozytywną reakcję ludzi, którzy są zaskoczeni np. zmianą komunikacji w przedsiębiorstwie. Komunikat, który głosi, że wiemy, że często pracujecie bardzo ciężko i dlatego chcemy podziękować wam i waszym rodzinom, dzięki którym tutaj jesteście; że wiemy, że poza pracą macie też inne ważne role społeczne, wywołuje niebywałą reakcję. Wiele firm po udziale w naszej akcji po raz pierwszy zdecydowało się przeprowadzić np. badanie satysfakcji pracowników. Albo przemyśleć politykę zatrudnienia. Stworzyć w końcu stanowisko w obszarze tzw. miękkiego HR-u. Dokładnie o to nam chodzi: mikrozmiana przynosi makroefekt. Ja wierzę w metodę małych kroków.
Rzeczywiście, brzmi to jak realne zmiany. Jesteś w stanie podać jakieś inne przykłady?
W Humanites dostrzegamy sztafetę pokoleń. Każdego roku podkreślamy wagę międzypokoleniowości. Jeśli uważnie przyjrzysz się naszym dotychczasowym motywom przewodnim, to zawsze znajdziesz tam jej element. Więź międzypokoleniowa została zerwana, to bardzo ważne, żeby ją odbudować. My, jako Humanites, wyznaczyliśmy ścieżki, które mogą w tym pomóc. Jako pierwsi w Polsce pioniersko zaproponowaliśmy wprowadzenie do programów szkoleniowych firm warsztatów rodzicielskich. Dziś wiele osób uważa, że to jest normalne. A to my zorganizowaliśmy pierwsze warsztaty dla rodziców dla szeregu firm, co z czasem stało się stałą praktyką rynkową. A początki były zupełnie nieoczywiste. Pytano nas – a to tak można, w godzinach pracy? Odpowiadałam – a szkolenia w innych tematach są w godzinach pracy? To jest przecież ten sam obszar, działania w interesie pracodawcy, które służą temu, aby ludzie mieli lepiej ułożone swoje życie i mogli spokojnie skupić się na pracy. Dla pracownika w danym momencie życia ważniejsze może być zagadnienie, jak się komunikować z nastolatkiem, niż wszelkie inne kompetencje i umiejętności.
Co jeszcze robicie w Instytucie Humanites?
Jednym z naszych projektów jest APLO, czyli Akademia Przywództwa Liderów Oświaty. Łączymy tutaj świat edukacji ze światem biznesu. One bardzo rzadko prowadzą ze sobą dialog. Teoretycznie powinny z siebie nawzajem czerpać, a niejednokrotnie są wobec siebie zantagonizowane. W ramach rocznego programu APLO, który jest czymś w rodzaju executive leadership programe, dajemy szansę rozwoju dyrektorom szkół i placówek oświatowych na poziomie zarezerwowanym do tej pory dla osób z najwyższej kadry zarządzającej w biznesie.
Mottem APLO jest, aby dyrektor był nie tylko administratorem, ale angażującym liderem. Wspomniałam o łączeniu świata biznesu i edukacji, bowiem częścią programu jest także proces mentoringu realizowany przez osoby z najwyższej kadry zarządzającej w biznesie.
Co roku organizujemy też Konferencję dla Liderów Biznesu „Spójne Przywództwo Człowiek i Technologia”, o której wspominałam na początku naszej rozmowy. Myślę, że tematy, które poruszamy, wyprzedzają swoje czasy. W 2012 roku mieliśmy wykład prof. Tomasza Wolańczyka, psychiatry, o depresji dzieci i młodzieży. Próbowałam nawet pozyskać środki finansowe na realizację innych projektów w tym obszarze. Niestety, takie fundusze pojawiają się dopiero wtedy, kiedy te zjawiska są już w ogromnym nasileniu, zamiast wtedy, gdy możliwe było działanie prewencyjne.
Najnowszym naszym projektem, który sukcesywne buduje swoją pozycję w Polsce i na arenie międzynarodowej, jest Centrum Etyki Technologii (CET), którego celem jest szerokie działanie na rzecz rozwijania, wdrażania i używania odpowiedzialnych innowacji technologicznych, służących człowiekowi, chroniących jego prywatność, a nie sprowadzających go do roli zewnętrznie sterowanego obiektu. W ubiegłym roku wydaliśmy pierwszą w Polsce publikację poświęconą etyce AI. Rozwój innowacji technologicznych zachodzi wykładniczo. Co nie koreluje się ze zdolnościami człowieka i np. otoczenia prawnego do adaptacji. To oznacza, że im bardziej pionowa jest krzywa wykładnicza, tym mocniej rozwierają się nożyce pomiędzy tempem rozwoju technologii a zdolnością człowieka do nadążania za zmianami. Ostatnie tygodnie dyskusję rozgrzewa temat Chat GPT – jak to wpłynie na losy branży wydawniczej, edukacyjnej lub zwyczajnie na codzienne życie i twórczość ludzi. Nas jako Humanites nie tylko nie zaskoczyło jego uruchomienie, ale od lat zwracamy uwagę, czego wyrazem było także wydzielenie z naszej działalności CET, że znajdujemy się w coraz bardziej pionowej części krzywej wykładniczej, czyli coraz bardziej masowego zastosowania nowych technologii.
Podaj mi proszę przykłady jakichś Twoich praktyk w pracy z ludźmi, które uważasz za szczególnie cenne.
Od 20 lat staram się przełamywać schematy szkoleniowe: podejście czysto zawodowe uzupełniam myśleniem o wielowymiarowym rozwoju. Zachęcałam swoich współpracowników, żeby sięgali po zupełnie inne doświadczenie niż to, które wydawało im się oczywiste. Przykładowo, ktoś pracował w IT i zgłaszał mi, że chciałby się szkolić z agile [in. „programowanie zwinne” – grupa metod wytwarzania oprogramowania opartego na programowaniu iteracyjno-przyrostowym, alternatywa wobec metod typu waterfall – JN]. A ja mu proponowałam, żeby zainteresował się, co SWPS czy UW ma do zaoferowania z obszaru np. psychologii biznesu. Reakcje były niezapomniane – jak to, ja się zajmuję IT, a ty mnie wysyłasz na jakąś psychologię? Z perspektywy czasu oni widzą, że to były bardzo dobre decyzje, pozwoliły im lepiej korzystać z całości swojego potencjału.
Inna ważna rzecz to zadbanie o dialog pomiędzy tymi działami w firmie, które są zazwyczaj wobec siebie zantagonizowane. Tak jak sprzedaż i IT, czy sprzedaż i marketing. Jestem zwolenniczką stałych rytuałów. Np. co tydzień, dajmy na to we wtorek, kierownicy tych działów spotykają się na kawie przed rozpoczęciem pracy. Jakość relacji międzyludzkich w połączeniu z profesjonalizmem w prosty sposób przekłada się na jakość pracy.
Nie mogę o to nie zapytać – jesteś kobietą, która weszła do biznesu w latach 90., kiedy panował tam klimat męskiej szatni. Widzę w Twojej filozofii ślady metodologii feministycznych. Jak Ci się układa z feminizmem?
Od samego początku zależało mi, żeby myśleć inkluzywnie. 12 lat temu funkcjonowało wiele organizacji wspierających kobiety w roli matki. Moim celem było przełamanie tego schematu. Rola matki jest oczywiście niezwykle ważna, sama jestem matką, ale ważne są role obojga rodziców. Dlatego Humanites postawiło mocniej na kategorię „rodzina”, „rodzice”, żeby włączyć w to myślenie obie płcie.
Obecnie obserwuję silniejsze akcentowanie pracy zawodowej kobiet. To bardzo ważne, szczególnie długoterminowo. Kobiety żyją dłużej, nasz system emerytalny nie wygląda dobrze, biorąc pod uwagę demografię i tempo starzenia się naszego społeczeństwa. To oznacza, że wiele kobiet może być zagrożona skrajnym ubóstwem. Widząc to ryzyko, jednocześnie chcę zwrócić uwagę, że w mojej opinii niektóre działania prokobiece, nastawione na naszą obecność na rynku pracy, niekoniecznie nam służą. Mam na myśli te, które dewaluują role matki czy żony, chcąc widzieć kobiety tylko przez pryzmat ról zawodowych. A przecież te inne role, jeśli są twoim wyborem, to nie ma w nich nic złego. Ja np. prasuję mężowi koszule. Bo zwyczajnie go kocham i chcę, żeby dobrze wyglądał, bo jak ja będę potrzebowała, to on też mi uprasuje. Nie mam potrzeby udowadniać ani mojemu mężowi, ani komukolwiek, że potrafię włożyć ciężkie walizki do samochodu, skoro on jest silniejszy i mu to sprawniej idzie. Nawet jeśli to potrafię, bo na swoich pustynnych wyprawach często muszę mierzyć się z fizycznym wysiłkiem.
Chcę jednak podkreślić, że w mojej ocenie to niezwykle ważne, żeby kobieta miała swoją przestrzeń poza rodziną. Może to być rozwój zawodowy, może to być zaangażowanie społeczne. Należy mieć swój świat: wtedy nie tylko wnosi się więcej do związku i rodziny, ale też kiedy związek z różnych względów ulegnie rozpadowi, to nie zostaje się z pustką. Wiele kobiet ogranicza się do roli żony czy matki, wtedy znika „ja”. A ono jest szalenie ważne, wnosisz je do wszystkich swoich relacji, osobistych i społecznych. Moja wizja dobrego związku to więzi dwóch autonomicznych jednostek, które świadomie chcą i tworzą część wspólną.
Dzisiaj kobieta osiągająca sukces na polu innym niż rodzina nie należy do rzadkości. Mówi się też o kryzysie męskości.
Na naszej ostatniej konferencji pojawił się temat „Dlaczego współczesne kobiety powinny zadbać o mężczyzn”. Zaprosiłam znakomitego socjologa, prof. Tomasza Szlendaka. Zaprezentował badania, z których wynikało, że poziom oczekiwań współczesnych kobiet wobec mężczyzn radykalnie wzrósł. Wzrósł także odsetek kobiet w miastach z wyższym wykształceniem. W skutek tego w dużych aglomeracjach miejskich blisko 40 proc. kobiet jest samotnych i to niestety nie z wyboru. To są często osoby osiągające nieprawdopodobne sukcesy zawodowe.
Z kolei mężczyźni są w kryzysie. Próbują odnaleźć swoją tożsamość w różnych atawizmach. Zaczynają patrzeć w kierunku odradzających się ruchów nacjonalistycznych, radykalnych, w których są jasno zarysowane role. Jeśli więc patrzymy krytycznie na te ruchy, to musimy się zastanowić, czy sami ich w jakimś sensie nie wspieramy. To jest jedno z ważniejszych zagadnień: te światy się od siebie oddalają, ludzie czują samotność i frustrację. Potrzebny jest nowy deal damsko-męski.
Oczywiście, że czasem kobietom przydałaby się większa pewność siebie. Podobnie jak niektórym mężczyznom. Sama czasem chciałabym być bardziej pewna siebie. Ale nie wyzuwajmy nas z tego, co jest naszą największą siłą, czyli z wrażliwości. To jest niezwykle niedoceniana wartość, traktowana jak słabość, chociaż jest źródłem siły. Świat, o którym marzę, to taki, w którym kobiety dokonują zmiany, ale właśnie poprzez swoją wrażliwość. A co będzie, jeśli ją zatracimy i zaczniemy grać w męską grę?
No właśnie, jaka wtedy będzie różnica pomiędzy liderem a liderką?
Widziałam niedawno badania dotyczące różnic w zarządzaniu pomiędzy kobietami a mężczyznami. Wyszło z nich, że właściwie te różnice nie są zbyt wielkie. Ja jednak wierzę w różnorodność – fajnie, kiedy zarządy są mieszane. Zderzenie kobiet i mężczyzn – w ogóle, duża różnorodność doświadczeń, także etnicznych czy kulturowych – przynosi dobre rezultaty, tym bardziej, że świat i otoczenie także jest coraz bardziej różnorodne.
Idea różnorodności przyświeca mi w budowaniu programu konferencji. Eklektycznie staram się łączyć naprawdę różne światy – od filozofii, poprzez biznes, po naukę. W różnorodności jest siła.
Rynek pracy zmaga się z takimi zjawiskami jak Wielka Rezygnacja czy quiet quitting. Co Ty sądzisz na ten temat?
Według różnych statystyk nawet ponad połowa osób chce w ciągu najbliższych 12 miesięcy zmienić pracodawcę. To są oczywiście tylko deklaracje, ale one padają pomimo ryzyka recesji. Z tego, co widzę, sporo przedsiębiorstw zaczęło bardzo poważnie traktować ten sygnał. Część firm wzięła się za pracę u podstaw, próbując wsłuchać się w potrzeby swoich pracowników. Wydaje mi się jednak, że trend Great Resignation wciąż będzie relatywnie wysoki. Młode pokolenia na rynku pracy, nie bojąc się zmiany pracodawcy, mogą znacznie obniżyć tzw. współczynnik lojalności. Średni czas spędzony w jednej firmie się skraca – nasi rodzice przez całe życie zawodowe byli zatrudnieni u jednego pracodawcy. U kolejnego pokolenia to było przeciętnie 7-10 lat. Jeszcze kilka lat temu „stabilny pracownik” był definiowany jako ten, który jest zatrudniony w jednym przedsiębiorstwie przez minimum pięć lat. Dzisiaj za stabilne uchodzą nawet trzy lata.
Co o tym decyduje? Duża liczba ofert, oczekiwanie innej, bardziej ludzkiej kultury pracy, pracy z sensem, możliwość pracy zdalnej. To wszystko powoduje, że konkurujemy o pracownika już nie tylko z rynkiem lokalnym, ale, de facto, międzynarodowym. Zmiana pracodawcy siłą rzeczy będzie częstym zjawiskiem. Ma to swoją ciemną stronę – trudniej zbudować relacje w ciągle zmieniającym się, pracującym zdalnie zespole. Skoro tak ciężko szło nam budowanie kultury pracy, kiedy spotykaliśmy się na co dzień w biurze, to jak to się potoczy w momencie, kiedy upowszechnił się model hybrydowy? Być może jeszcze bardziej zwiększy się rotacja, bo łatwiej będzie zerwać relacje w przypadku, w którym zatrudniamy i zwalniamy online.
Część komentatorów twierdzi, że Wielką Rezygnację mamy już za sobą.
Ale są także takie głosy, że do Polski ona jeszcze nie doszła. Nawet jeśli recesja spowolniła trochę ten trend, to cóż – po recesji zawsze następuje ożywienie gospodarcze. Jest to właściwie pewne – sytuacja geopolityczna sprawia, że np. przemysł militarny będzie miał dużą dynamikę wzrostu. Z kolei po zakończeniu wojny w Ukrainie potrzebne będą ogromne inwestycje, żeby odbudować kraj. Dodatkowo wchodzimy w niż demograficzny. W zeszłym roku przekroczyliśmy w Polsce taką magiczną barierę – osób po 60-tym roku życia było dwa razy więcej niż osób przed 30-stką. Mówiąc krótko – szykuje się duża walka o talenty pracownicze.
Czy w Polsce ludziom dobrze się pracuje?
W nasz najnowszym raporcie „Well-Working. Raport Odpowiedzialność Rodzinna Biznesu”, przygotowanym razem z IESE Business School, badamy odbiór środowiska pracy przez pracowników. Dzielimy w nim przedsiębiorstwa na wspierające, niewspierające i toksyczne. Sprawdzamy, jak one wpływają na motywację ludzi, ich chęć do aktywności pozazawodowej, na ich zdrowie, jakość snu. W stosunku do pierwszej edycji badania sprzed dwóch lat, ocena pracodawców przez pracowników się poprawiła. Wtedy ponad 60 proc. deklarowało, że pracuje w środowisku niewspierającym, a 20 proc. – że wręcz w toksycznym. To ciągle efekt, powtarzając za prof. Hryniewiczem, kultury folwarcznej w polskich przedsiębiorstwach. Polscy pracodawcy mają problem z poszanowaniem pracownika. Z tym wiąże się niezaspokojona potrzeba godnościowa, która zostaje niejednokrotnie cynicznie wykorzystana przez polityków.
W części polskich przedsiębiorstw funkcjonują związki zawodowe, które, przynajmniej w teorii, powinny zadbać o ten szacunek dla pracownika.
Uzwiązkowienie samo w sobie jest dobrym zjawiskiem. Pracownicy powinni mieć swoją reprezentację. Ich funkcją jest prowadzenie rzeczywistego dialogu z zarządami, dbanie o interesy pracowników, ale też o przyszłość swoich firm. Cieniem na tej filozofii kładzie się fakt, że dla części osób przynależność do związków zawodowych to po prostu intratne stanowiska. Oczywiście, nie dotyczy to całego środowiska związkowego. Wiele tych negatywnych praktyk prowadzi do jednej z organizacji związkowych, co sugeruje możliwe niskie standardy jej działania. Z powodu takich praktyk traci całe środowisko. W efekcie zarządy np. wolą ograniczać przepływ informacji, bo boją się, iż zostaną one wykorzystane bez podjęcia dostatecznego dialogu. A na ten obraz nakłada się jeszcze sfera polityczna.
Zakładowe układy zbiorowe bywają bardzo sztywne, stoliki z porozumieniami – wywracane są niekiedy przez małe związki, które reprezentują np. 1 proc. załogi. Jako pracodawca doświadczyłam sytuacji, w której pracownicy, z którymi z uzasadnionych powodów został rozwiązany stosunek pracy, z antydatowaną umową przystąpili do związku zawodowego i zaczęli podlegać ochronie. Na szczęście byliśmy w stanie to wykazać w sądzie, a sąd pracy uznał naszą rację. Bywają jednak bez wątpienia odwrotne sytuacje, w której to pracownik potrzebuje stosownej obrony w sporze ze spółką.
Na koniec dodam, że obserwując rynek, widzę, że nie zawsze zarządy chcą być transparentne i włączać związki zawodowe w procesy decyzyjne, co oczywiście często ma takie podłoże, na jakie zwracałam uwagę powyżej. Niezależnie od tego, od osób stojących na czele firm życzyłabym sobie więcej wzajemnego szacunku i dobrego dialogu.
A może rozwiązaniem wszystkich tych problemów byłby dochód podstawowy? Pracowalibyśmy wtedy już tylko dla wielokrotnie wspominanego przez Ciebie poczucia sensu.
Cieszy mnie, że idea dochodu podstawowego jest testowana. Postęp technologiczny będzie wykluczał z rynku pracy coraz szersze grupy ludzi, różne badania podają różne szacunki, ale nawet 20 proc. osób może na stałe pozostać bez pracy i możliwości szybkiego przekwalifikowania się. Jestem sceptyczna wobec podawanych przez firmy konsultingowe danych, według których np. 100 mln osób straci pracę, ale za to na nowych stanowiskach zostanie zatrudnionych 120 mln. Otóż to nie będą te same stanowiska, one będą przeznaczone dla wysokiej klasy specjalistów, a nie dla zwalnianych robotników. Z drugiej strony – społeczeństwo się starzeje, więc mogą pojawić się liczne wakaty w pracy opiekuńczej i służbie zdrowia. Część osób znajdzie zatrudnienie w tych sektorach.
W Humanites od kilku lat poruszamy temat reskillingu i upskillingu na rynku pracy. To kolejny ważny, choć ciągle bardzo słabo zaopiekowany obszar, zarówno przez pracodawców, jak również państwo. Przedsiębiorcy rzadko myślą o tym, że jeśli zwalniają ludzi, to powinni im coś zaproponować, choćby stworzyć możliwość przekwalifikowania się. Na poziomie rządowym też na razie nie ma zbyt wielu systemowych działań, a to jest problem, którego nie uda się przecież szybko rozwiązać. World Economic Forum oszacowało, że w ciągu najbliższych lat co druga osoba będzie potrzebowała się przekwalifikować lub istotnie podnieść swoje kwalifikacje.
Część państw przeprowadziło już testy dotyczące płacy gwarantowanej, w tym Finlandia. Niemcy są w trakcie. Wnioski z fińskiego eksperymentu były raczej niemiarodajne, ze względu na zbyt krótki okres badań. Czekam wciąż, co ogłoszą na ten temat Niemcy. W przypadku Finlandii to trwało, zdaje się, rok i część osób potraktowała ten czas jako okazję do wypoczynku. Ale nawet w tym wypadku okazało się, że praca jest dla ludzi czymś więcej niż tylko źródłem dochodów. Często nadaje życiu sens, który jest niezbędny do szczęścia. Ludzie potrzebują ciągłej stymulacji.
Także – płaca gwarantowana prędzej czy później będzie się musiała pojawić. Odpowiedzi na pytanie, skąd wziąć na to pieniądze, jest kilka. Raczej nie z podatków osób, które będą pracować, bo tych będzie dużo mniej, choćby ze względów demograficznych. Jednym z pomysłów jest opodatkowanie pracy robotów.
Dodatkowo sypie się też system emerytalny, młodzi ludzie w niego nie wierzą. Na stole pojawił się więc także temat sprawiedliwej, gwarantowanej emerytury. Różne symulacje pokazują, że wiele osób czekać na starość życie w ubóstwie. Zwłaszcza kobiety, do czego przyczyni się skracanie wieku emerytalnego. To efekt zmian demograficznych, w ślad za którymi nie poszły te systemowe. A wszystko to dzieje się w świecie deglobalizacji, rosnących napięć na arenie geopolitycznej, militaryzacji, neokolonizacji, kryzysu klimatycznego i potężnych nierówności. Czekają nas z dużym prawdopodobieństwem migracje na skalę nie mniejszą niż ta, której doświadczaliśmy przy okazji wojny w Ukrainie. Będziemy żyć w jeszcze bardziej złożonej i różnorodnej rzeczywistości niż dzisiaj. To, jak to rozegramy, zdecyduje o wszystkim. Każda destabilizacja jest także szansą. Zwłaszcza, że widać, że ciężko będzie działać na bazie starych paradygmatów, np. świata opartego na bezrefleksyjnej konsumpcji i mierzonego jedynie wzrostem PKB. Dlatego uważam, że tym bardziej potrzebujemy pozytywnych rebeliantów, którzy będą mieli odwagę łamać status quo i definiować nową rzeczywistość, nawet jeśli jej urzeczywistnienie może zająć całe dekady. Ktoś musi mieć odwagę, by przewrócić ten pierwszy klocek domina. I my właśnie w Humanites staramy się tworzyć ekosystem, który sprzyja rozwojowi takich odważnych rebeliantów w służbie ludzkości i planety.