TOP TRENDY W BANKOWOŚCI NA 2021 ROK

Accenture przyjrzało się zmianom w branży bankowości, przeprowadziło badania, a w ich wyniku powstał raport „Accenture Banking: Top 10 trends for 2021”. Znalazło się w nim dziesięć kluczowych trendów, kształtujących przyszłość sektora bankowego. Z raportu wynika, że 2021 rok upłynie m.in. pod znakiem szukania strategicznych oszczędności i konsolidacji na rynkach usług finansowych.

W Polsce już od kilku lat obserwujemy wzrost udziałów w rynku osiągany przez banki w sposób nieorganiczny (poprzez fuzje i przejęcia), jak również organiczny (poprzez działania wewnętrzne). Z jednej strony fuzje i przejęcia są dla banków kuszącą szansą na osiągnięcie efektów synergii, z drugiej takie inicjatywy nie zawsze są zbieżne z organicznym kierunkiem rozwoju, na którym na co dzień skupiają się banki i instytucje finansowe.

Programy integracyjne i migracyjne dla fuzji i przejęć są zazwyczaj długotrwałe i absorbują biznesowo i technologicznie departamenty sprzedaży, rozwoju czy operacji. Często wiąże się to z ograniczeniem, wstrzymaniem lub wyhamowaniem wybranych projektów i prac rozwojowych. W czasie przygotowań do fuzji instytucje często nie mają pełnych możliwości rozwoju nowych produktów, usług i wprowadzania innowacji, a co za tym idzie mogą tracić przewagę konkurencyjną.

Reklama

– Do niedawna typowy program integracji trwał od 18 do 24 miesięcy i stanowił dla banku istotny koszt, co negatywnie wpływało na synergie kosztowe - jeden z kluczowych elementów uzasadnienia biznesowego takiego przedsięwzięcia. Podjęliśmy wyzwanie i przyjrzeliśmy się, w jakich obszarach programu integracji możemy wykorzystać metodykę zwinną, która znacznie skróciłaby czas trwania projektu, zdając sobie jednocześnie sprawę, z jakimi wyzwaniami i pułapkami wiąże się zastosowanie podejścia agile do dużych programów transformacyjnych – mówi Krzysztof Rudko, Dyrektor Zarządzający Accenture odpowiedzialny za praktykę Post Merger Integration i Merger&Acquisition w Polsce.

NOWE PODEJŚCIE DO INTEGRACJI I MIGRACJI

Eksperci Accenture przeanalizowali 12 zasad zwinnego rozwoju i wybrali te, które można zaadoptować do specyfiki programów integracyjnych. Ocenili, że istotnym czynnikiem sukcesu jest zmiana postawy i nastawienia oraz elastyczne i otwarte podejście zespołów projektowych zaangażowanych stron oraz kadry zarządzającej. Patrząc na temat w taki sposób, wymagana zmiana metodologii przyszła naturalnie. Należy jednak zaznaczyć, że ze względu na specyfikę sektora, wymagała szczególnie uważnego podejścia. Eksperci mieli na uwadze, że błędne przeniesienie czy zintegrowanie danych wrażliwych może skutkować poważnymi zakłóceniami dla klientów, a nawet problemami prawnymi.

Eksperci Accenture przeprowadzający programy integracji i migracji banków ograniczyli wymaganą dokumentację do optymalnego zestawu artefaktów. Położyli nacisk na planowanie adaptacyjne, ciągłe doskonalenie i elastyczne reagowanie na zmiany oraz przyjęli podejście samoorganizujących się zespołów, składających się z przedstawicieli biznesu, operacji i IT.

Produkty prac są przygotowywane, rozwijane i dopracowywane aż do końcowych etapów programu. Pozostają pod ścisłą kontrolą zmian i priorytetyzacji, pozwalających na zwinne zarządzanie ich dostarczaniem. Przejście od modelu kaskadowego (waterfall) do modelu zwinnego (agile) wiąże się także ze zrównoleglaniem prac. Jednoczesne i iteracyjne: analiza, projektowanie, budowa oprogramowania i testy, w połączeniu ze zwinnym podejściem do etapu przekazania produktów prac do kolejnej fazy, pozwoliły na skrócenie czasu potrzebnego na etap analizy i projektowania do 50%-60%.

Częste testy, podsumowywane sesjami analizy zdobytych lekcji i doświadczeń od wstępnego etapu umożliwiły również wczesne diagnozowanie defektów, proponowanie i przygotowywanie poprawek. W nowym podejściu liczba testowych uruchomień oprogramowania została aż dwukrotnie zwiększona (z około 15 do ponad 30).

Wprowadzenie elementów metodyki zwinnej w ostatecznym rozrachunku pozwoliło ograniczyć tworzenie zbędnego oprogramowania dla pojedynczych wyjątków z zakresu, a skupić się raczej na osiągnięciu celu, tj. bezbłędnym i kompletnym przeniesieniu danych.

KLUCZOWE CZYNNIKI SUKCESU W FUZJACH I PRZEJĘCIACH

– Dla organizacji dojrzałych procesowo i narzędziowo, potrafiących działać z zastosowaniem metodyki agile, możemy skrócić czas trwania programu integracji i migracji dla fuzji czy przejęcia z kilku lat do roku lub krócej, w zależności od zakresu produktów, wolumenu danych do migracji, złożoności architektury systemów oraz zwinności łączących się organizacji. To istotna różnica w stosunku do programów często dwuletnich i dłuższych. Znaczne usprawnienia, a co za tym idzie skrócony czas i niższe koszty, udaje się zwykle uzyskać w obszarach przygotowywania narzędzi do migracji, rekoncyliacji i orkiestracji zespołów w czasie testów oraz migracji rzeczywistej. W naszych ostatnich programach, czas potrzebny na budowę oprogramowania (tzw. silnik migracji i rekoncyliacji) został skrócony o 30%. W rezultacie łączące się instytucje osiągają realne oszczędności finansowe, a interesariusze większe efekty synergii – mówi Agnieszka Suchenek, Dyrektor Zarządzający Accenture współodpowiedzialna za praktykę PMI i M&A w Polsce. Jak dodaje, obok dojrzałości procesów, narzędzi, organizacji i zwinnego działania, kluczowymi czynnikami sukcesu są silni liderzy.

– Potrzebni są wizjonerzy, umocowani do podejmowania decyzji, kultura pracy i wzajemne zaufanie w zespołach, otwartość na zmiany i postawa na tak, czyli tzw. „can do attitude”. Sprawne przeprowadzenie fuzji jest możliwe do osiągnięcia tylko przy odpowiednim przykładzie płynącym z góry – podkreśla Agnieszka Suchenek.

Eksperci zwracają również uwagę, że nie bez znaczenia jest doświadczony w realizacji tego rodzaju programów partner.

– Wiele organizacji nie potrzebuje utrzymywać kwalifikacji w obszarze fuzji i przejęć wewnątrz organizacji. Istotne jest zatem wsparcie partnera, posiadającego wiedzę, doświadczenie i narzędzia. To pozwala na przyspieszenie integracji i migracji przy jednoczesnym zapewnieniu najwyższego poziomu jakości, bezpieczeństwa oraz pewności co do dotrzymania dat, harmonogramu i budżetu – uzupełnia Krzysztof Rudko.

FUZJE I PRZEJĘCIA W PANDEMII

Według ekspertów, na rynku fuzji i przejęć rozpoczyna się nowy etap, który charakteryzuje się wyższym poziomem realizacji.

– Jako partner wspierający instytucje w tego typu programach widzimy, że w tym samym czasie pracują one równolegle nad tematami i obsługą codzienną klientów, projektami rozwojowymi zmierzającymi do wprowadzania nowych produktów i usług, oraz - co jest novum - realizują również zmiany podyktowane koniecznością sprostania wyzwaniom pandemii. Będąc partnerem w tego rodzaju programach prowadzimy je więc często w sposób zdalny, z minimalnym udziałem osób biznesu, technologii, operacji z tych instytucji, a z maksymalnym wykorzystaniem wiedzy naszych pracowników, sprawdzonych, zwinnych metodyk, checklist, narzędzi i procesów, wykorzystując również rozwiązania chmurowe. Zmniejszamy w ten sposób udział pracowników instytucji finansowych dając im przestrzeń do innych dział ań, jakich wymagają od nich klienci i rynek – podsumowuje Agnieszka Suchenek.

Autorzy tekstu:
Maja Skwarzec, Manager, Praktyka Integracji Biznesowej i Technologicznej
Tomasz Bilczyński, Senior Manager, Praktyka Post Merger Integration i Merger&Acquisition