Pracujesz m.in. z wyższą kadrą zarządzającą. Z jakimi problemami zgłaszają się do Ciebie prezesi i menedżerowie?

Menadżerowie to też ludzie. Ich problemy są podobne do naszych, zwykłych „szaraków”, tylko poziom skomplikowania odpowiada poziomowi danego stanowiska i rośnie wraz ze wzrostem obszaru odpowiedzialności. Np. wielu menedżerów boryka się ze swoim „za niskim poziomem motywacji”, „wypaleniem zawodowym”, często martwią się też, czy mają rzeczywisty wpływ na otoczenie.

Przecież to od nich zależy większość decyzji.

Nawet „najwyżsi rangą” również mają kogoś, kto patrzy na nich z góry. Ale rzeczywiście są tak postrzegani. Managerowie na całym świecie, pomimo zajmowanych przez nich stanowisk, muszą się z liczyć z dużymi ograniczeniami. Mam tu na myśli rady nadzorcze, akcjonariuszy, nawet klientów, którzy stawiają im liczne obostrzenia czy warunki, przez co nie są w stanie zrealizować każdego swojego pomysłu, nie mogą podjąć każdej decyzji.

Co im wtedy radzisz?

Zanim coś poradzę, daję im szansę na przedstawienie problemu. Słucham i staram się zrozumieć. To powinno być pierwszym krokiem w każdym takim procesie. Rozwiązanie każdej problematycznej sytuacji sprowadza się przecież do rozmowy o tym, co jest problemem i co może być remedium dla danej sytuacji. Kolejnym krokiem jest dodefiniowanie sobie, co jest naszym celem. Wtedy może problemy nie rozwiązują się same, ale mamy wpływ na ich rozwiązanie.

To wydaje się bardzo proste.

To prawda, ale znacznie trudniejsze w realizacji. Rozmowa na temat problemu (dziś modne jest słowo zastępcze „wyzwanie”) jest pogłębianiem świadomości i zrozumienia danej sytuacji. Zazwyczaj kiedy rozmawiamy o danym problemie, to jedna strona przedstawia swój punkt widzenia, a druga ma możliwość oceny tego z perspektywy własnych doświadczeń. Mam klientów, którzy są otwarci na pochodzące od innych informacje, ale również takich, którzy są krytyczni i zamknięci na wszelkie uwagi. Tak czy inaczej, dochodzi do wymiany spostrzeżeń. Jej rezultatem powinna być i najczęściej jest zmiana.

Zmiana - ulubione hasło coachów i motywatorów.

Być może tak to jest postrzegane, ale problem jest jak najbardziej realny. Jeśli chcemy zmierzyć się z trudnościami, musimy coś zmienić. Każdy proces rozwoju wiąże się z wywołaniem zmiany. Bez względu na to, czy będzie to szeregowy pracownik czy prezes firmy, jeśli nie dokona zmiany, to stoi w miejscu. Tymczasem człowiek uwielbia niezmienność i status quo. Czuje się wtedy bezpieczniej. Nawet zmiana na lepsze wiąże się z ryzykiem i powoduje utratę komfortu psychicznego.

Jeśli ktoś już odważy się dokonać zmiany, to pojawia się pytanie, na ile będzie konsekwentny w jej wdrażaniu. Zmiana czasami nagradza, a czasami karze. Niekiedy bowiem dostajemy bardzo negatywny feedback od otoczenia na temat nowości, którą wdrożyliśmy. Często organizacja nie jest gotowa na zmiany.

Jeśli uwielbiamy status quo, a nawet dobre zmiany wiążą się z dyskomfortem psychicznym, to co o tej zmianie ostatecznie decyduje? Wrodzona skłonność do ryzyka?

W przypadku liderów pewnie jest to skłonność do ryzyka. Natomiast w większości populacji będzie to raczej skłonność do minimalizowania ryzyk.

Czyli na pewnym etapie zmiana wiąże się z mniejszym ryzykiem niż jej brak. Zatem koniec końców kieruje nami strach.

Tak, ta pierwotna cecha powiązana z emocjami. Strach to jeden z częstych i najsilniejszych motywatorów – tzw. motywacja „od” problemu, na bazie chęci uniknięcia negatywnych konsekwencji.

Istnieje też motywacja „do” jakiegoś celu. Czyli w tym przypadku – podejmuję zmianę, bo chciałbym to zrobić i czuję, że jest to w zgodzie ze mną. Taki jest mój cel, pomimo pewnych kosztów.

Zazwyczaj jednak mamy do czynienia z jakąś mieszanką obu rodzajów motywacji, w zależności od okoliczności i sytuacji.

Kiedy w danej firmie lub organizacji zapada decyzja, że trzeba się zwrócić z prośbą o pomoc na zewnątrz?

Obowiązuje prawo przyczyny i skutku. Przeważnie pojawia się jakaś dysfunkcja. W zespołach sprzedażowych może to być deficyt kompetencji sprzedażowych. Nie mamy wyników, ponieważ osoby odpowiedzialne za sprzedaż w niewłaściwy sposób prowadzą rozmowy z klientami. Oczywiście ich rozmowy mogą coś wnosić, ale w kontekście celu organizacji są nieskuteczne

Takie dysfunkcje można wychwycić w ramach danej organizacji, zanim zwrócimy się o pomoc.

Najpierw rzeczywiście szukamy rozwiązania wokół siebie i wydaje nam się, że jest to takie proste. Wystarczy zrobić „tak i tak” i sprawa załatwiona. Zatem próbujemy wdrożyć zaplanowane zmiany. I tu ujawnia się kluczowy czynnik decydujący o powodzeniu naszych planów. Okazuje się bowiem, że osoby zajmujące się kadrami i zrządzaniem niekoniecznie mają talenty dydaktyczne i potrafią przekonać czy zachęcić do zmiany. Przełożeni zajmują się rozwojem swojej własnej wiedzy, czy może zajmują się rzeczywistym rozwojem swoich pracowników? Czy rozmowa z nimi motywuje i inspiruje, czy wręcz przeciwnie?

Bardzo wielu menedżerów ma talent dydaktyczny. Natomiast często nie chcą dzielić się wiedzą ze wszystkimi, są w tym obszarze wyrachowani i ograniczają ten proces. Nie prowadzą go z każdym w sposób równy. Kierują się swoimi wartościami i preferencjami. Ale to jest również jeden z obszarów do przepracowania, jeśli chodzi o ich jakość pracy.

Mówiliśmy jak dotąd o problemach w obszarze sprzedaży czy jakości zarządzania, czyli takich, których pracownicy i zarządzający w danej firmie są na ogół świadomi. A czego zazwyczaj świadomi nie są? Jakie problemy ujawniają się dopiero w trakcie pracy z danym zespołem?

W każdym procesie, w którym dochodzi do zmiany, pojawiają się informacje na temat tego, dlaczego zmiana jest niemożliwa. To są właśnie nieuświadomione opory i progi, z którymi muszą się zmierzyć uczestnicy szkolenia czy warsztatu. I co ciekawe, te problemy dość szybko się ujawniają, a uczestnicy z czasem sami są w stanie je nazwać.

Z jakimi oporami masz najczęściej do czynienia?

Najczęstsze opory wynikają z różnic światopoglądowych. Podobno tam, gdzie jest dwóch Polaków, są trzy rożne poglądy i w relacji pomiędzy przełożonymi, a podwładnymi, pojawiają się takie różnice. Czasem zdarzają się problemy tak trudne, że ludzie reagują agresją na sytuację, w której się znaleźli. Osoby te zaczynają dostrzegać, że omawiane zagadnienia dotyczą ich tak bardzo, że zaczynają kwestionować rzeczywistość. Byle tylko oddalić od siebie problem.

Wraz z tym rodzi się w grupie świadomość, że aby doszło do zmiany na lepsze, nie wystarczy rozwiązać problemów na powierzchni, należy sięgnąć do ich źródła.

Bardzo dużo zależy od stanu relacji interpersonalnych w danej grupie. Jeśli są one dobre, to problem jest łatwo rozwiązywalny, a jeśli nie, to wówczas urasta tak bardzo, że powinien zaingerować ktoś z zewnątrz i poprowadzić zespół do rozwiązania problemu. Tu kluczowa jest prawidłowa komunikacja – komunikacja z szacunkiem.

Zakładam, że aby porozumiewać się z szacunkiem, nauczenie się samej techniki komunikacji nie wystarczy.

W trakcie komunikacji człowiek całym sobą przedstawia stan swoich emocji. Jeśli moje emocje są skrajnie negatywne w stosunku do osoby z sąsiedniego działu czy pokoju, to całym sobą to komunikuję. Moim problemem zatem nie jest technika komunikacji, ale moje emocje.

W środowisku pracy można to bardzo łatwo rozpoznać. W miejscu, gdzie pogłębiane są podziały, a przełożony np. otwarcie informuje, że dane osoby należy gnębić, męczyć, dokręcać śrubę, etc., nie mamy do czynienia ze zdrowymi relacjami. Wówczas choćbyśmy mówili do siebie „drukowanymi literami”, to się nie zrozumiemy, a techniki komunikacji na niewiele się zdadzą.

Tymczasem w zdrowej relacji, gdzie współpraca pomiędzy pracownikami odbywa się po partnersku, wystarczy mrugnąć do siebie okiem i świetnie się rozumiemy, nawet wtedy, gdy nie mamy dużej wiedzy na temat technik komunikacji.

Jak zatem uzdrowić relacje na poziomie emocji w środowisku pracy?

Można powiedzieć, że musimy nauczyć się podstawowych zasad funkcjonowania ze sobą, takich jak szanuj bliźniego swego, jak siebie samego. Jest to też doskonała definicja asertywności. Innymi słowy, miej na temat kolegi tak dobre zdanie, jakie byś chciał, aby inni mieli o tobie.

Czasem mówi się z pewną ironią o „polskiej szkole zarządzania”, gdzie szef firmy traktuje pracowników jak swoją własność, za którą płaci. Czy w swojej praktyce spotykasz się z takimi problemami?

To cecha ludzka. Takie podejście i postawy można spotkać wszędzie ma świecie. Natomiast Polacy nie mają żadnego powodu, aby czuć pod tym względem jakiś dyskomfort, zarówno jako kraj jak i przedsiębiorcy. Wręcz przeciwnie – na tle innych narodowości wyróżnia nas elastyczność. W tej chwili obserwuję osoby z Polski, które zarządzają w Wielkiej Brytanii i w Irlandii, ale też w krajach na wschodzie. Są to kontraktowi menedżerowie, których można postawić na każdym stanowisku menadżerskim na świecie. Bardziej to widzę tak, że gdzie diabeł nie może, to tam Polaka poślij, a on sobie poradzi, a nawet może jeszcze coś od diabła przyniesie.

Z badań wynika, że wśród menedżerów jest statystycznie więcej ludzi o psychopatycznym rysie osobowości.

Na pewno jest coś na rzeczy. Jako przykład można przytoczyć przypadki określane jako osobowość chwiejna typu borderline, gdzie zalety takich osób są doceniane przez przełożonych, ale kiedy narasta stres, to dopiero ujawniają się zachowania psychopatyczne.

Warto zwrócić uwagę na pewną dynamikę sytuacji, która występuje na stanowiskach menedżerskich. Otóż funkcjonowanie na wysokim szczeblu w strukturze organizacji wiąże się zazwyczaj z większym stresem. Stres z kolei, już niezależnie od zajmowanego stanowiska, powoduje ujawnianie się naszych deficytów, w tym również niestety elementów psychopatycznych.

Jeśli moim deficytem jest samoocena, czyli problem z własną wartością, to dowolny feedback na mój temat będzie dla mnie bardzo trudny. Im wyżej jestem w strukturze, tym więcej tej informacji zwrotnej do mnie dociera. I to nie w sposób bezpośredni i łagodny, ale w formie plotek czy pomówień. Umiejętność radzenia sobie z samooceną w tej sytuacji jest kluczowa. Wielu menedżerów sobie z tym nie radzi i reaguje z poziomu agresji.

A może cechy psychopatyczne na pewnym etapie pomagają?

Na poziomie jednostki i jej celów pewne cechy psychopatyczne mogą się przydawać, ale już z punktu widzenia całej organizacji jest to mało opłacalne. Na każdym etapie rozwoju firmy bardzo ważne jest stabilne planowanie i trzymanie się pewnych zasad – o ile zależy nam na przetrwaniu organizacji.

Psychopaci potrafią połączyć, wymurować tylko kilka cegieł w górę, zaś menadżerowie nastawieni na współpracę są w stanie wybudować cały most, czyli połączyć wszystkie elementy nawet tam, gdzie pod spodem nic nie ma.

Na rynek pracy napływają nowe pokolenia. Do niedawna mówiło się o millennialsach, dziś coraz częściej o generacji C, czyli tych stale podłączonych do sieci. Czy rzeczywiście można mówić o istotnych różnicach względem starszych pokoleń i czy ma to jakikolwiek wpływ na charakter zarządzania w danej firmie?

Tak. Obserwuję bardzo pozytywną rzecz w obszarze komunikacji, jeśli chodzi o pokolenie millennialsów i pokolenie C. Otóż potrafią one komunikować się przy pomocy urządzeń elektronicznych, dzięki czemu informacja dociera do większości odbiorców, którzy są docelowymi adresatami. Oni są już nie tylko online – są wręcz inline.

Przecież poprzednie pokolenia też to potrafią.

Potrafią, ale brakuje im odwagi i czasem chęci. Niestety często spotykam się z postawą przedstawicieli naszego pokolenia, że nie zaopatrzą się w smartfon, bo nie chcą być „na smyczy”. Zatem jak skutecznie się z nimi komunikować, kiedy deklarują na samym początku, że komunikować się nie chcą?

Drugi problem z osobami ze starszego pokolenia polega na tym, że często ich telefony nie są smartfonami i nie sprzyjają obsłudze aplikacji. Tłumaczą to tym, że nie chcą mieć nowszych modeli, bo te są niebezpieczne, sprzyjają szpiegostwu. Wbrew pozorom znacznie ogranicza to możliwości kontaktu z tymi ludźmi.

Tymczasem młodsze pokolenia w czasie spotkania wyjmują swoje smartfony i potrafią prowadzić komunikację zarówno z trzydziestoma osobami, których nie widzą fizycznie, jak i z uczestnikami spotkania. Pokolenia starsze tego nie potrafią. Co więcej, utyskują na młodych, że jak usiądą ze sobą, to potrafią spoglądać tylko w telefon. My wychowaliśmy się w świecie większych ograniczeń. Dziś młodzi ludzie to obywatele świata. Nie mają barier językowych, odległość nie jest problemem. Niestety, ale my starsi nie zawsze to rozumiemy.

Jak te umiejętności techniczne i mentalność pokolenia C czy millennialsów przekładają się na ich zdolność do komunikacji interpersonalnej?

Pamiętajmy, że wraz z rozwojem technologii komunikacja zyskuje nowe wymiary. Młodsze pokolenia są o wiele lepiej skomunikowane i mają o wiele mniejsze problemy z komunikacją. Dziś im lepszy jesteś w komunikacji wirtualnej, tym bardziej jesteś przydatny dla środowiska biznesowego. A predyspozycje do bycia introwertykiem czy ekstrawertykiem, mają takie same, jak ich rodzice czy dziadkowie.

Coraz większą popularnością cieszą się modele zarządzania turkusowego, czyli bez tworzenia sztywnych hierarchii, gdzie dużą wagę przywiązuje się do partnerstwa i demokratycznych metod podejmowania decyzji. Czy ten model ma szansę się upowszechnić?

Nie spotkałem jeszcze organizacji turkusowej, choć nie twierdzę, że nie mogą istnieć 10- lub 12-osobowe firmy czy zespoły, np. z obszaru programowania, w których panuje zarządzanie turkusowe.

Gdzie zatem leży problem z turkusem?

Chęć wdrożenia takiej organizacji i zarządzania wymagałaby bardzo dużej dojrzałości każdej osoby uczestniczącej w tym procesie. Jeśli warunek ten zostanie spełniony, i nie chodzi tu o wiek metrykalny a o dojrzałość emocjonalną, to może to zadziałać. Ale jeśli chociaż jedna osoba zakłóci tę dojrzałość, to może dojść do dezintegracji całej organizacji. Bo w jaki sposób zrobić później porządek – w turkusowy? W pewnych sytuacjach zachodzi potrzeba podjęcia autorytarnych decyzji.

Dlatego ten turkus to jest jeden wielu z kolorów. Nie ma dwóch takich samych osób, a zarządzanie to nic innego jak wpływanie jednej osoby na drugą, czasem za pomocą słowa, czasem bez słów. Jeśli turkus sprawdza się wobec pewnych osób, to zarządzający powinni z tego skorzystać.

W jaki sposób uczą się w pracy dorośli?

Chcą, by wszystko trwało bardzo krótko, było maksymalnie nasączone treścią, a do tego jeszcze przekazane dynamicznie, na wesoło i z poczuciem humoru. No i tylko to, co jest im potrzebne.

Czy to jest możliwe?

Tak, proszę zapytać o opinię uczestników scenariuszowych symulacji biznesowo decyzyjnych. To nowa dyscyplina w szkoleniach. Powoduje potężne zaangażowanie i skupienie się uczestników, uruchomienie dopaminy przy osiągnięciu kolejnych poziomów (sukcesów), czyli te same reakcje organizmu, które sprawiają, że ludzie lubią zabawę, gry, szarady i zagadki. A jeżeli pozorny scenariusz jest metaforycznym odwzorowaniem biznesowej rzeczywistości, to trafiamy w cel. Uczestnicy nawet nie czują, kiedy następują zmiany. Ludzie, uczestnicząc w symulowanych scenariuszach rzeczywistości, zdobywają doświadczenie bez prawdziwych kosztów, jakie w rzeczywistym świecie ponosi organizacja. Za popełnione błędy nie płacą kar, a mogą wyciągnąć wnioski, które są bardzo wiele warte.

>>> Czytaj też: Jałowe spotkania, niszcząca praca i szef psychopata. Wszystkie grzechy patologicznych firm [WYWIAD]

Tomasz Czyż

Tomasz Czyż

źródło: Materiały Prasowe

BIO: Tomasz Czyż - ekspert w zakresie zarządzania sprzedażą i przywództwa. Jeden z prekursorów grywalizacji wykorzystywanej w rozwoju kompetencji managerskich. Trener, konsultant, doradca zarządów, manager, psycholog specjalizujący się w prowadzeniu mentoringu wyższej kadry zarządzającej. Autor wielu narzędzi i programów szkoleń z zakresu modelowania kultury organizacyjnej, zarządzania zespołami, negocjacji, sprzedaży, windykacji, obsługi klienta, prezentacji i wystąpień publicznych, a także psychologii marketingu politycznego. Autor biznesowej symulacji scenariuszowo strategicznej GOAL MANAGER.eu

Goal Manager.eu - przełom w rozwoju kompetencji. Witamy w świecie symulowanego biznesu - ZAPISZ SIĘ NA SZKOLENIE TUTAJ