Najdłużej ze wszystkich nacji w Unii Europejskiej pracują Holendrzy (42,5 roku). Średnia „długości życia zawodowego” Polaków została oszacowana na 34,3 roku. Zestawienie państw UE zamykają: Grecja (32, 9), Włochy (31,6) oraz Rumunia (31,3) – informuje Eurostat.

Reklama

„W czerwcu wynagrodzenia wzrosły słabiej od oczekiwań (13 proc. rok do roku wobec spodziewanych 13,3 proc.). Nadal rosną one w relatywnie szybkim tempie, ale nie szybciej od inflacji (15,5 proc.). Realne wynagrodzenia kurczą się. Naszym zdaniem ten trend utrzyma się co najmniej do końca roku” – prognozują analitycy Pekao S.A.

Jak podaje Główny Urząd Statystyczny (GUS), inflacja konsumencka wyniosła 15,5 proc. w ujęciu rocznym w lipcu 2022 r. (według szybkiego szacunku danych).

Udawanie zamiast pracy?

Jakimi pracownikami są Polacy? „Za granicą cieszymy się opinią pracowników zaangażowanych, dobrze zorganizowanych i kompetentnych. Oczywiście nie wszyscy są tacy. Jeśli mówimy o postrzeganiu, wchodzi w to jakiś element stereotypów, które nie zawsze są zgodne z rzeczywistością” – wyjaśnia Malwina Puchalska-Kamińska. Ekspertka dodaje, iż na wspomniany „obraz pracownika na emigracji” może wpływać fakt, że to grupa osób, która jest „często zmotywowana do tego, by zarabiać i zapewnić bezpieczeństwo swojej rodzinie”.

Na ocenę pracownika w dużym stopniu wpływa kultura organizacji miejsca pracy lub jej kompletny brak, wówczas królują stereotypy. „Ludzie są leniwi, trzeba ich pilnować; nie można im dać zbyt wiele luzu, bo nie będą pracować” – te słowa padają z ust pracodawców negatywnie nastawionych do swojej kadry, wspomina psycholog. „[...] Wydawałoby się, że takie komentarze mogą pojawiać się głównie w sektorze pracy fizycznej, ale pamiętam przykład pewnej firmy IT, gdzie zarząd mówił tak o swoich pracownikach. Sytuacja dotyczyła pracy zdalnej, której chcieli zatrudnieni, ale część zarządu była temu przeciwna” – opowiada trenerka biznesu. „Jak nie będą w biurze, to nie będą pracować. Zrobią pranie albo będą oglądać telewizję” – argumentowali swój sprzeciw. „Jeżeli osoby zarządzające mają przekonanie, że pracownikom nie można ufać i traktują swoją załogę jako grupę niedojrzałych, niemyślących samodzielnie osób, to później pracownicy (gdy są poza »kontrolą«) mogą mieć ochotę na to, by »odreagować« i zachować się tak, jak są postrzegani. Pojawia się u nich myśl: »skoro i tak menadżer mi nie ufa, to po co ja mam się starać?«”.

Z badania przedstawionego w ubiegłym roku przez Antal i Cushman & Wakefield wynika, iż najchętniej zdalnie pracowaliby milenialsi (osoby urodzone w latach 1984–1994) – z tej grupy 39 proc. ankietowanych było gotowych do rezygnacji z pracy w biurze (lub pojawiania się tam sporadycznie).

Dlaczego w niektórych miejscach model pracy zdalnej dobrze się sprawdza? Ekspertka wskazuje, iż wpływa na to kultura zaufania w miejscu pracy oraz „jasność roli” – pracownik wie, co należy do jego obowiązków, co jest priorytetem.

W badaniu serwisu LiveCareer „Jak Polacy podchodzą do swojej pracy?” 46 proc. respondentów przyznało się do tego, iż zdarza im się udawać, że wykonują jakieś obowiązki. Jako „społecznie nieprzydatną” swoją pracę określiło 22 proc. ankietowanych. „Czasami słyszę od studentów: »udawanie pracy to jest ciężka praca«. Intensywne zaangażowanie w pracy jest dla nas czymś przyjemnym i korzystnym. Na zaangażowaniu zależy nie tylko pracodawcom, ale też pracownikom – ludzie chcą czuć się dobrze w swoim zawodzie” – podkreśla psycholog. Jak dodaje, brak poczucia, że ,,jesteśmy potrzebni” może wywołać u nas negatywne postrzeganie miejsca pracy lub profesji.

Co o naszej pracy wie szef?

„Dobrą praktyką jest to, że jeżeli ktoś zaczyna pracę jako menadżer, poznaje obowiązki na różnych stanowiskach (ale nie na zasadzie »tajniaka«, tylko jest oficjalna informacja w firmie, że ta osoba chce zobaczyć zwyczaje panujące w nowym miejscu)” – opowiada Malwina Puchalska-Kamińska. Specjalistka przyznaje, iż szefem powinna być osoba, która „zna prace na każdym szczeblu”. „Wiele mówi się o kompetencjach miękkich szefów, że są ważne (a nawet najważniejsze), a w rozmowach z pracownikami słyszę: »ważne jest to, by szef/szefowa znali pracę od strony merytorycznej«". Jak dodaje, osoby zarządzające nie muszą wiedzieć wszystkiego, ale powinny rozumieć, czym pracownik się zajmuje.

„Obserwuję w firmach taką politykę, że szefem zostaje osoba, która skończyła jakieś kursy leadership itp., a nie ma kompletnie pojęcia, co robią pracownicy. Z kolei oni nie mają później partnera do rozmowy” – relacjonuje Puchalska-Kamińska. „Niektórzy myślą, że jeśli są po kursie coachingowym i zadadzą pracownikowi otwarte pytanie, to on już domyśli się, co ma robić i będzie »samograjem«. To jest absurd”.

W firmach dochodzi czasami do podziałów. Jest sfera pracowników niższego szczebla i obszar, na którym panuje wizja oraz przekonania zarządu. „Należy dbać o to, by pracownicy podobnie postrzegali rzeczywistość, by wiedzieli, jak firma inwestuje pieniądze, co się opłaca, a co nie będzie przynosiło korzyści. Warto dostarczać informacje pracownikom, by nie budowali sobie »oddzielnego świata«” – radzi trenerka biznesu. Jak zaznacza, z podziałów nie ma zbyt wiele korzyści dla organizacji. Efektem może być jedynie wyższe wynagrodzenie dla szefa/szefowej i “fałszywe przekonanie, że jest wspaniały/wspaniała”.

„Nie oceniajmy tak łatwo młodych"

„Młodym teraz nie chce się pracować. Ich tylko interesuje to, co dzieje się w internecie” – to często spotykany stereotyp wśród szefów na temat grupy osób, która właśnie wchodzi na rynek pracy. „Przeczytałam kiedyś wśród komentarzy: »to młode pokolenie trzeba okiełznać«. Dlaczego trzeba ich okiełznać?! Młodych trzeba zrozumieć i dotrzeć do nich z komunikacją. »Okiełznywanie« oznacza zmianę jakieś osoby i »nakładanie szablonów«” – mówi Malwina Puchalska-Kamińska.

Skąd bierze się »rozgoryczenie« do podejścia młodych osób ws. pracy? „Wartości cały czas się zmieniają. Z latami co innego staje się atrakcyjne i ważne. Ludzie wraz z wiekiem osadzają się na swoich stanowiskach i uważają, że »zawsze ma być tak, jak było kiedyś, bo tak było najlepiej« – tłumaczy specjalistka. „Nie oceniajmy tak łatwo młodych, przecież to starsze pokolenia odpowiadają za to, jak teraz wygląda świat. Obarczanie winą 20-latków nie jest w porządku”.

Ekspertka przypomina, iż chodzi o grupę, która dopiero uczy się swojego zawodu. Są to osoby chłonne nowej wiedzy i otwarte na świat. Mają wiele atutów, które mogą sprawdzić się w różnych branżach. „Nie możemy mówić, że pokolenie 20-latków jest rozwydrzone. Oni dopiero zdobywają doświadczenie – nie wiemy, jacy będą w wieku 30- 40-lat”.

Czego chce pokolenie Z?

Potrzebę wprowadzenia zmian na rynku pracy widać po podejściu pokolenia Z (czyli urodzonych po 1995 r.). Praca ponad normę i bezgraniczne zgadzanie się z opinią szefa? Młodzi chcą skończyć z tym „zwyczajem”. „Uogólniając, dla pokolenia Z ważne jest, by praca była użyteczna, chcą ją wykonywać w określonym czasie i nie zostawać po godzinach. Osoby urodzone po 1995 r. nie doceniają tak bardzo »autorytetów« jak starsi. Samo powiedzenie »masz zostać, bo tak mówię« jest niewystarczające. Dla pokolenia Z ważniejsze są logiczne argumenty i uzasadnienie decyzji szefa, niż robienie pewnych rzeczy, bo tak trzeba i on tak każe" – uważa Malwina Puchalska-Kamińska.

Uczenie się od młodych i poznawanie ich strategii ws. pracy może wpłynąć pozytywnie na starsze roczniki. Pokolenie Z może zakończyć hierarchiczność i panujący w niektórych firmach autorytaryzm. „Młode osoby są też bardziej nastawione na zmianę. Czasy pracowania w jednym zakładzie przez całe życie się skończyły. Szefowie muszą bardziej dbać o to, by podwładni dobrze czuli się w miejscu pracy i zapomnieć o podejściu: »Jak najwięcej wycisnąć z pracownika?«” – podkreśla psycholog.

Kiepska atmosfera i ani słowa o finansach

Brak odpowiedniej atmosfery w firmie odbija się na wynikach. Osoby zarządzające często zapominają o tym czynniku. Negatywne zjawiska mogą zmniejszyć produktywność kadry. Co więcej, prowadzić do dużej rotacji wśród zatrudnionych. Oliwy do ognia dolewa niejasny system wynagrodzeń i premii.

„Firmy często szukają przyczyn na zewnątrz, dokładają jakieś benefity, a czasami po prostu wystarczy, by pracownik czuł się sprawiedliwie traktowany. Poczucie niesprawiedliwości jest olbrzymią przyczyną tego, dlaczego ludzie tracą zaangażowanie, dlaczego odchodzą. Sprawiedliwość buduje się na różne sposoby, bo ludzie też mają różne poczucie tego terminu. U starszego pokolenia pojawia się tendencja: im ktoś dłużej pracuje, tym więcej powinien dostać. Zdaniem młodszych to powinno się odbywać według zasady: im więcej ktoś z siebie daje, tym większe powinno być wynagrodzenie” – wyjaśnia Malwina Puchalska-Kamińska.

„Transparentność informacji jest ważna” – mówi trenerka biznesu. Ten argument sprawdza się w przypadku przyznawania premii. „Chodzi o to, by premie były na podstawie jakichś racjonalnych argumentów, a nie na zasadzie »tego pracownika lubię, a ten mi się nie podoba«”. Według ekspertki, taki punkt odniesienia i pewne zasady ws. przyznawania nagród minimalizują ryzyko, że ludzie będą sfrustrowani i poczują się pokrzywdzeni. „[...] Znam przypadek firmy produkcyjnej, gdzie to pracownicy zbudowali system premiowy – sami wyznaczyli czynniki, które będą brane pod uwagę przy przyznawaniu dodatkowego wynagrodzenia" – opowiada Puchalska-Kamińska. „Oczywiście zawsze może znaleźć się osoba, która uzna, że coś może być niesprawiedliwe, ale ten przypadek pokazuje, że był to głos ogółu, a nie jednej osoby, która nie zna specyfiki pracy”.

„W Islandii wynagrodzenia ustala się na podstawie tego, jak bardzo stresująca i odpowiedzialna jest praca. Bierze się pod uwagę, jakie koszty psychofizyczne ponosi pracownik. W Skandynawii bardziej transparentne jest to, ile kto zarabia. Panuje tam mniejsza hierarchia i nie ma potrzeby »zatajania«, że menadżer zarabia 20 razy więcej niż jego pracownik, bo tak nie jest. W Polsce mamy założenie: »nie można mówić o wynagrodzeniach, bo ci pracownicy, co mniej zarabiają, będą sfrustrowani«. Ludzie i tak sobie dopowiadają takie rzeczy, przecież myślą o finansach” – komentuje ekspertka.

Porozmawiajmy o pieniądzach

Wysokie zarobki okazały się najważniejsze dla 56,8 proc. ankietowanych według III edycji wspólnego raportu PwC Polska, Well.hr i Absolvent Consulting „Młodzi Polacy na rynku pracy".

„Często zdarza się tak, że nowe osoby dostają wyższą pensję od tych, którzy są w firmie od kilku lat. Ostatnio jest duży ruch na rynku pracy, mamy wysyp ogłoszeń. Niedawno rozmawiałam też z osobą, która zajmuje się rekrutacjami. Usłyszałam od niej: »Ludzie zmieniają pracę, bo wtedy jest łatwiej dostać adekwatne wynagrodzenie do swoich kompetencji niż w dotychczasowym miejscu«" – wspomina trenerka biznesu.

„Gdy osoba (która pracowała od lat na wyniki firmy) widzi, że ktoś nowy dostaje lepsze wynagrodzenie, pojawia się poczucie niesprawiedliwości. [...] Dopiero gdy wieloletni pracownik zdecyduje się już na zmianę pracy i »rzuca papierami«, wówczas może się okazać, że on też otrzyma podwyżkę – tak zdarza się bardzo często wśród osób, które mają specjalistyczne umiejętności (odejście takiego pracownika oznaczałoby trudną rekrutację, a czas na pozyskiwanie nowego kandydata może być wydłużony)”.

Podwyżka – jakich argumentów użyć?

Rozmowa ws. podwyżki – oto kwestie, o których należy pamiętać według ekspertki:
  • Spotkanie czy wiadomość? Temat podwyżki najlepiej omawiać na spotkaniu z szefową/szefem. Maile, wiadomości oraz rozmowy telefoniczne nie są dobrym rozwiązaniem. W przypadku wiadomości tekstowych dla szefa/szefowej łatwiejsza jest odmowa. Gdy umawiamy się na rozmowę z przełożonymi, pokazujemy, że sprawa jest dla nas ważna. Ponadto, możemy zareagować na bieżąco na pewne argumenty. Mamy szansę na negocjacje. Jest też większe pole do popisu, jeśli chodzi o zaprezentowanie swoich pomysłów. Pracownik ma też okazję, by zapytać, jakie są plany wobec jego stanowiska oraz czy są szanse na zmianę pewnych kwestii. Rozmowa o wynagrodzeniu wymaga formy otwartego dialogu;
  • Ile płacą inne firmy? Warto przedstawić „widełki płacowe”, aktualne zarobki w naszej branży. Zwłaszcza, jeśli pracujemy wiele lat na tym stanowisku – może się okazać, że nasza pensja jest poniżej stawek w innych firmach. Sprawdźmy wcześniej ogłoszenia u konkurencji, by umocnić swoje argumenty;
  • Jakie są moje dokonania? Odnieśmy się do swoich osiągnięć – jak to, co robimy, przekłada się na zysk firmy;
  • Czy wzrosły koszty utrzymania? W rozmowie możemy poruszyć temat obecnej sytuacji gospodarczej i nawiązać do tego, jak inflacja wpływa na nasze wynagrodzenie;
  • Chcesz wspomnieć, że „pracujesz lepiej od…”? Unikajmy personalnych porównań. „Mówienie, że »pracujemy lepiej od kogoś« może przynieść więcej złego niż dobrego, a przede wszystkim to rujnuje klimat współpracy" (komentarz może dotrzeć do tych, którzy zostali przez nas negatywnie ocenieni);
  • Blefowanie? „Powiem, że dostałam/dostałem propozycję od konkurencji – przecież i tak nie będą tego sprawdzać”. Nie stosujmy budowania swoich argumentów na nieprawdziwych informacjach. „Kłamstwo ma krótkie nogi. Prędzej czy później prawda wyjdzie na jaw”.

„Ty nie musisz więcej zarabiać"

Specjalistka przyznaje, że podczas rozmów o podwyżce pojawia się wiele niewłaściwych argumentów ze strony osób zarządzających firmą. „Na przykład: »ty nie musisz więcej zarabiać, bo nie masz rodziny« – to jest bardzo słabe podejście. Znam te historie z relacji osób, które odchodziły po usłyszeniu tych słów. Człowiek wtedy ma jeszcze większą ochotę na »rzucenie papierami«, bo jakie znaczenie ma ten argument? W pracy liczy się uwzględnienie jakichś kompetencji, a nie to, czy ktoś ma rodzinę” – podkreśla Malwina Puchalska-Kamińska. „Mówienie: »nie dam ci podwyżki, bo przecież wiesz, że … ma troje dzieci i to jemu/jej ona się należy«, jest fatalnym argumentem ze strony szefa. Takie tłumaczenie nie przyniesie nic dobrego, może wywołać jedynie konflikty w zespole i pozostawić niesmak”.

„Jeden z pracowników powiedział mi też kiedyś, że usłyszał od szefa: »nie dam ci podwyżki, bo twoja żona dobrze zarabia, więc nie potrzebujesz więcej pieniędzy – masz dobrą sytuację materialną«. Kolejny absurd. Szef nie ma tak naprawdę wiedzy ws. realnej sytuacji finansowej podwładnych. Nigdy nie wiadomo, jak wygląda do końca życie prywatne pracownika – może ich mąż/żona nie ma już tej pracy lub choruje (i pieniądze są potrzebne na leczenie). Wchodzenie w takie personalne argumenty jest tak »śliskie«. [...] Szef musi swoją odmowę uzasadniać w mądry sposób, a nie skupiać się na prywatnych kwestiach” – twierdzi psycholog.

Kawa i herbata, czyli brak pojęcia o benefitach

Jeśli chodzi o „grzechy firm” w relacjach z pracownikami, poza nieodpowiednią komunikacją, przykładem mogą być absurdalne benefity. Słynne „owocowe czwartki” od lat pojawiają się już w memach. Fakt, że pracownicy mają zupełnie inną definicję słowa benefit nie dociera do niektórych pracodawców. W rubryce, informującej o dodatkowych korzyściach, nadal możemy jeszcze znaleźć kawę i herbatę. Pracodawcy zapominają o tym, że źle skonstruowane ogłoszenie, zamiast przyciągnąć kandydatów, może ich odstraszyć lub doprowadzić jedynie do śmiechu. „Benefit zakłada, że to jest coś ekstra, coś dodatkowego dla pracowników, czego nie ma np. w innych miejscach. Formując ogłoszenie, pracodawca musi wiedzieć, że pewne rzeczy weszły już w standard pracy. Kawa i herbata to już ogólnodostępne produkty – pisanie o tym, że to jest benefit w odbiorze pracownika może oznaczać, że to jest złe miejsce pracy" – uważa Malwina Puchalska-Kamińska.

Co może być teraz benefitem? „Przykłady tak naprawdę zależą w dużym stopniu od branży. Inaczej będą też dostosowane do starszych pracowników, inaczej dla tych młodszych. Starsi stażem zwracają bardziej uwagę na dodatkową opiekę zdrowotną, na fundusze emerytalne. Spotkałam się też z opinią, że praca zdalna nie jest już benefitem (a raczej oczekiwaniem ze strony pracownika). Możliwość pracy zdalnej jest wynikiem naszych czasów i potrzebą tego, co wydarzyło się podczas pandemii” – zauważa trenerka biznesu.

Odmowa podwyżki – co dalej?

„Gdy dostaniemy odmowę ws. podwyżki, warto odpowiedzieć sobie na pytanie: »Czy te dodatkowe pieniądze są dla mnie teraz aż tak bardzo ważne, że muszę zmienić pracę?«. Może być taka sytuacja, że ktoś lubi swoje miejsce pracy, szef traktuje go z szacunkiem i wyjaśnił, dlaczego nie może teraz zgodzić się na podwyżkę. Analizując tę sytuację, dochodzimy do wniosku, że to nie jest dobry moment na zmianę i planujemy, że do tego tematu wrócimy za jakiś czas” – mówi ekspertka. „Dla samego samopoczucia pracownika ważne jest to, by podjąć decyzję ws. pytania »Czy zostaje w tym miejscu?«. Unikanie odpowiedzi jest niekomfortowe. [...] Codzienne myślenie »a ja to zmieniłabym/zmieniłbym pracę« powoduje, że jesteśmy w stanie zawieszenia, poczucia niespełnienia, może też spaść nasza samoocena”.

„Jeżeli nie jestem pewna/ pewny, czy chce zmienić pracę, warto rozpisać sobie na kartce argumenty »za« i »przeciw« – podpowiada psycholog. „Dobrym rozwiązaniem jest też przedyskutowanie tej decyzji z bliskimi. Nie chodzi o to, by spełniać oczekiwania męża/żony, ale bardziej o zobaczenie perspektywy innych i »wygadanie się« na temat naszych potrzeb. Finalną decyzję musimy podjąć sami, nie możemy zrzucić odpowiedzialności na kogoś. Dla innych to może być »wygodne«, jeśli zostaniemy w dotychczasowym miejscu pracy, a dla nas już niekoniecznie…”.

Czasami w życiu zawodowym dochodzimy do etapu, gdzie czujemy, że dotychczasowe miejsce zatrudnienia nie spełnia już naszych oczekiwań, a rozmowy z szefem/szefową nie przynoszą żadnych rezultatów. Decydujemy się na odejście z pracy. Jeśli już wybierzemy zmianę, pamiętajmy o tym, by przygotować się do tego z uwzględnieniem kwestii finansowych. Zdobycie nowego miejsca może trwać kilka miesięcy. „Wszystko zależy od konkretnego przypadku i tego, ile czasu potrzeba na zmianę pracy... Musimy przygotować sobie strategię poszukiwania" – zaznacza Malwina Puchalska-Kamińska.

„Czy to miejsce pasuje nam? Czy my pasujemy do niego?" – to pytania, na które warto sobie odpowiedzieć przy wyborze nowych ofert. „Bardzo ważne dla naszego dobrostanu i efektywności w pracy jest poczucie spójności z firmą" – dodaje psycholog.