Takie wykupy, bynajmniej nie powszechne, są jednak częstsze, niż mogłoby się zdawać. David Molian, wykładowca przedsiębiorczości w Cranfield School of Management, spodziewa się, że efektem recesji będzie więcej takich transakcji. – Gdy ci, którzy przejęli firmę, sprzedają ją, robią to z dwóch powodów. Albo padli w kłopoty i muszą odzyskać wyłożone pieniądze, albo rynek się zmienił i to, co miało być działalnością kluczową, zaczyna sprawiać wrażenie ubocznej – mówi.
Dla przedsiębiorców ponowne przejęcie firmy po obniżonej cenie może być tańsze niż uruchamianie nowej. Założyciele biznesu lepiej zapewne wiedzą, ile jest on wart, a wewnętrzna znajomość firmy daje im idealną pozycję do szybkiego wykorzystania możliwości dywersyfikacji. Co więcej, często ludzie przywiązani są do firm, które zbudowali z niczego, mają też poczucie odpowiedzialności za pracowników, którzy ich wspierali. Minus stanowi fakt, że powrót do roli, z której się wcześniej zrezygnowało, może być odczuwany jako krok wstecz.
Przedsiębiorcy z trzech firm przedstawiają komercyjne i osobiste motywy, jakie skłoniły ich do ponownego przejęcia swoich przedsiębiorstw, opowiadają też, jak im się powiodło.
Wykorzystujący okazję
Reklama
Współzałożyciele Fitness Express, David Courteen i Steven Taylor, w 2004 roku sprzedali ją małej spółce giełdowej Crown Sports. W 2004 roku ponownie przejęli firmę. Zamiast iść dotychczasowym śladem, wykorzystali infrastrukturę firmy i zdobytą w trakcie zarządzania hotelowymi ośrodkami zdrowotno-rekreacyjnymi umiejętność dbałości o klientów do przestawienia Fitness Express na dzienne ośrodki odnowy biologicznej.
Założyli ją w 1987 roku jako absolwenci uczelni sportowej, „jeszcze w dresach”. Koło 2001 roku obydwaj zaczęli tracić zapał. Pan Taylor chciał wykorzystać część majątku i spędzać więcej czasu ze swoją młodą rodziną, a pan Courteen bardzo chciał zdobyć doświadczenie handlowe w spółce giełdowej.
Ze sprzedaży uzyskali 3,4 mln funtów, podzielone równo na wypłatę w gotówce i w akcjach. Z pozoru pasowało to idealnie do ich potrzeb. Steven Taylor wziął większość gotówki i został dyrektorem naczelnym firmy komercyjnej, należącej do instytucji dobroczynnej. David Courteen dostał większość akcji i pozostał na stanowisku dyrektora zarządzającego; przypadło mu także miejsce w zarządzie spółki Crown Sports.
A potem świat się zmienił. W następstwie ataków z 11 września załamała się giełda, a notowania akcji Crown Sports spadły z 27,7 funtów do 2 pensów. Pod presją dążeń do szybkiego zwrotu z kapitału Fitness Express brał mniej dochodowe kontrakty, co obniżyło zyski.
W 2004 roku Crown Sports zaczął wyzbywać się majątku, niezwiązanego z podstawowym biznesem. David Courteen, dostrzegając w tym okazję do zmiany losów Fitness Express, zwrócił się znów do Stevena Taylora. Zreformowali zasady partnerstwa i przejęli firmę za 1,1 mln funtów. – Czułem, że dzienne centra odnowy biologicznej stają się obszarem szybkiego wzrostu. Dostrzegłem szansę rozwijania się na rynku tak samo, jak 20 lat temu rozwijaliśmy kluby zdrowotno-rekreacyjne – mówi pan Courteen.
To zróżnicowanie zaczyna się opłacać. Oprócz tych klubów, Fitness Express – który w 2008 roku osiągnął 4,7 mln funtów obrotu – prowadzi obecnie osiem ośrodków dziennych odnowy biologicznej i nawet zaczął lansować dla nich własną markę – Imagine. Sprzedaż w tych ośrodkach jest większa niż w zeszłym roku. W efekcie firma spodziewa się umiarkowanego wzrostu obrotów w skali roku.
Po ponownym starcie partnerzy przyjęli model biznesu, w którym firma jest mniej zależna od nich samych. Poprzednio spółka finansowała się sama; teraz wprowadzili finansowanie bankowe oraz inwestorów prywatnych. Do Davida Courteena należy obecnie 40 proc. akcji, do Stevena Taylora – 16 proc.
Mając więcej kapitału, zaczęli dążyć do zwiększenia stopy zysku, według pana Taylora „cienkiej jak wafelek”. W przeszłości Fitness Express wykonywał po prostu usługi, teraz kupuje udziały w prowadzonych ośrodkach. – Klientom odpowiada takie podejście, a nam zapewnia dłuższe i bardziej rentowne kontrakty – mówi David Courteen.
Pragmatycy
Trzy lata temu współzałożyciele firmy Sponge, Alex Meisl i Dan Parker, mieli problemy z akceptacją faktu, że zaledwie dziewięć miesięcy po sprzedaniu spółki znowu stają się jej właścicielami i menedżerami.
– Jak już podjąłeś przemyślaną decyzję o sprzedaży, twoje nastawienie trochę się zmienia – mówi Alex Meisl. – Było nam trudno pogodzić się z faktem, że znowu jesteśmy właścicielami i ponosimy całkowitą odpowiedzialność za biznes.
Z firmą Sponge, specjalizującą się w marketingu poprzez telefony komórkowe, wystartowali w 2001 roku. W roku 2006 sprzedali ją małej amerykańskiej spółce giełdowej za 3,45 mln funtów w gotówce i 6,55 mln funtów w akcjach nabywcy. Za poradą prawnika zastrzegli, że jeśli do czasu rejestracji tych akcji ich cena spadnie, nabywca wypłaci im różnicę w gotówce.
Wkrótce po transakcji cena akcji zjechała do niespełna 10 proc. ich poprzedniej wartości. Klauzula bezpieczeństwa zadziałała. Spółka matka nie była jednak w stanie wypłacić pieniędzy: zamiast nich proponowała kolejne swoje akcje, obarczone okresowym zakazem sprzedaży. – Jedynym rozwiązaniem alternatywnym wobec przyjęcia tych niesprzedawalnych akcji było odkupienie naszej firmy z powrotem – mówi Alex Meisl.
W zamian za wycofanie się z akcyjnego elementu transakcji pierwotni akcjonariusze – panowie Meisl i Parker mieli razem 70 proc. akcji – ponownie przejęli Sponge za nieco poniżej 200 tys. funtów. Oni sami zarobili, ale firma się zachwiała. – Przez sześć do ośmiu miesięcy byliśmy zagubieni – przyznaje Alex Meisl.
Tym, co dodało Sponge rozpędu – w zeszłym roku jej obroty wyniosły 4,8 mln funtów, a tegoroczna sprzedaż jest o 30 proc. większa niż rok wcześniej – była decyzja partnerów, żeby zamienić się rolami. Dan Parker, poprzednio dyrektor kreatywny, został dyrektorem naczelnym i postawił sobie zadanie budowy pozycji Sponge’a na szybko rozwijającym się rynku usług telefonii komórkowej. Alex Meisl wziął na siebie strategiczną rolę prezesa.
Czy sprzedaliby znów swoją firmę? – Nie ma pośpiechu – mówi pan Meisl. – Ale każdy biznes ma swoją cenę. Gdyby się trafił odpowiedni partner strategiczny, byłoby to rozwiązanie, jakie wzięlibyśmy pod uwagę.
Spółka pracowników
Gdy David Iddiols ponownie przejął HPI research od Interpublic Group, stanął wobec wyzwania: jak przekonać zdenerwowanych pracowników, że decyzja, by agencja działała solo, będzie korzystna dla ich kariery zawodowej? – Ludzi niepokoiło, czy bez wsparcia dużej organizacji ich stanowiska będą bezpieczne – mówi. Odpowiedzią z jego strony była możliwość kupna udziałów w firmie przez wyższy personel.
Spółkę HPI, która w 2008 roku miała 9,1 mln funtów obrotu, David Iddiols i dwaj inni współzałożyciele uruchomili w 1978 roku. W roku 1999 dostali nieoczekiwaną ofertę kupna od działającej w sektorze medialnym grupy Interpublic – i ją przyjęli. – Oni widzieli w tym szansę rozwijania nas jako marki badawczej. Dla nas oznaczało to możliwość otwierania biur za granicą i robienia interesów, wynikających z wymiany kontaktów z innymi agencjami w grupie – mówi David Iddiols.
To się jednak nigdy nie ziściło. Wkrótce po przejęciu Interpublic wkroczyła w okres ograniczeń, który oznaczał kres planów otwarcia przez HPI biur za granicą. Do wymiany kontaktów również nigdy nie doszło. – W praktyce ludzie utrzymywali własne kontakty ze zleceniodawcami – mówi pan Iddiols, który pozostał w agencji.
W 2006 roku doszedł do wniosku, że „to małżeństwo się nie udało” i że odzyskanie niezależności byłoby korzystne dla HPI, bo umożliwiłoby rokującym nadzieje badaczom objęcie udziałów w agencji. Przedstawił tę propozycję Interpublic, a ona zgodziła na sprzedaż.
Przed pierwszą transakcją trzej współzałożyciele kontrolowali 80 proc. HPI. Obecnie każdy, kto osiągnie w spółce rangę partnera, ma prawo kupić jej akcje. – W miejsce własności paru szefów stworzyliśmy społeczność inwestorów, którzy mają wkład w sukces HPI – mówi David Iddiols.
