Można się nauczyć czegoś od polskich rodzinnych przedsiębiorstw? Przecież mają one złą opinię – pracowników traktuje się przedmiotowo, są nastawione na krótkoterminowy zysk, a w dodatku są nieefektywne…

I mówimy tylko o sukcesach, nie pokazując żadnych porażek. Ukazywanie porażek też jest ważne – one uczą pokory i wyciągania wniosków. W Polsce gloryfikujemy tylko sukcesy, choć pomału zaczyna się to zmieniać i coraz częściej pokazujemy sobie, czego należy unikać.

Każdy kiedyś poniósł porażkę?

Każdy. Twórca Hondy mówił kiedyś, że powinien nazwać się Porażka. Myślę, że też mógłbym tak o sobie mówić. Przedsiębiorca to nic innego niż żywy bilans sukcesów i porażek – jeśli więcej ma się tych pierwszych, wtedy się płynie, jeśli nie, to bankrutuje. Od 25 lat Polska jest wolna gospodarczo i dopiero teraz czerpiemy zachodnie wzorce prowadzenia firm – widzimy, jak tam to wszystko działa i chcemy to naśladować.

Polscy przedsiębiorcy rozmawiają ze sobą jak partnerzy?

Tak, choć często to trudne. W ramach Family Business Network Poland (stowarzyszenie wspierające firmy rodzinne) zaczęliśmy się systematycznie spotykać – zrzeszamy już 38 firm. Otwartość jest spora – bez zadufania rodem z konferencji czy targów.

Jak polscy przedsiębiorcy znoszą niepowodzenia?

Bardzo trudno. Panuje u nas przeświadczenie, że przedsiębiorca to przede wszystkim człowiek sukcesu. To ten „krwiopijca”, który wyzyskuje społeczeństwo, bo mu się udało. Przyznanie się do własnej porażki to chyba najtrudniejsza rzecz w życiu. Kilkukrotnie stawałem w podobnej sytuacji i wiem, że to nic miłego. Dlatego przedsiębiorcy często udają – na zewnątrz mówią o glorii i chwale, a prawdziwa sytuacja jest zupełnie inna.

Jak wyciągnąć lekcję z porażki? Pytam także przez pryzmat polskiego prawa upadłościowego, które odmiennie niż w USA definiuje upadłość – oznacza to koniec firmy, a nie restrukturyzację.

To problem niedojrzałej struktury biznesowej naszych firm. Na Zachodzie jest sporo wielkich przedsiębiorstw i skala działania jest dużo większa. Niedoskonałość prawa upadłościowego wiąże się z innym podejściem sektora bankowego, który w Polsce jest w rękach zagranicznego kapitału – w momencie kryzysu banki ratują rodzime przedsiębiorstwa, a nie te polskiego pochodzenia. W 2008 r. w ciągu trzech dni wypowiedziano mi wszystkie faktoringi i kredyty, stawiając mnie pod ścianą.

Jak sobie z tym poradziliście?

Ostatecznie się dogadaliśmy – chodziło o to, abym był jeszcze bardziej związany z tym bankiem. Wszystkie prywatne nieruchomości podłożyłem pod firmę, bo bank wymagał wszystkich możliwych zabezpieczeń. Wyszliśmy z tego obronną ręką, choć nie było lekko. Co więcej, wydawało mi się, że jestem odosobnionym przypadkiem. Po rozmowach z innymi wiem, że takich problemów było więcej. Banki chodziły od drzwi do drzwi, szukając dodatkowych zabezpieczeń czy prowizji.

Dlaczego wówczas tej komunikacji nie było?

Ludzie nie znali mechanizmów i nie wiedzieli, na czym te problemy tak naprawdę polegają. To brak wiedzy i kontaktów, do których można zwrócić się o prostą poradę. Teraz jest zupełnie inaczej. Jest wiele stowarzyszeń, które zrzeszają różnorodne firmy i każdą sytuację można przedyskutować.

Może problem leży w braku współpracy przedsiębiorców?

Może tak być. W ogóle dopiero od niedawna rodzinni przedsiębiorcy zaczynają być traktowani jako naprawdę ważny element gospodarki. Ta świadomość rośnie od jakichś czterech lat. I to także odpowiedź na to, czemu się w to angażuję. Ktoś musi poświęcić swój czas, by uświadamiać ludzi, że warto się organizować.

Jak taka zmiana organizacyjna mogłaby wyglądać?

Najważniejsze są dwie ścieżki – edukacyjna i mentalnościowa. Wiele osób po prostu nie ma wiedzy o tym, jak ważną częścią gospodarki jesteśmy. Wszyscy mówią o Orlenie czy KGHM, ale gdyby porównać liczbę zatrudnianych osób w małych przedsiębiorstwach nawet w skali województwa, to widać, że Orlen wcale nie jest olbrzymi.

Skąd to poczucie, że akurat pan musi aktywizować ludzi?

To nie muszę być ja. Robię to, bo nie mam z tym kłopotu. Poukładałem swoje firmy tak, że mogę swój czas delegować do innych zadań. Ja tylko tworzę przyjazne sytuacje do rozmowy i współpracy. To motor napędowy. Zachód już to wie, a my dopiero to odkrywamy. Nasze dzieci będą kształtować naszą przyszłość, a zapominamy o tym, że wiedza ekonomiczna jest w szkołach zupełnie lekceważona. Muszą być jakieś organizacje, które zatroszczą się o taką edukację. Świadomość jest tutaj kluczowa.

>>> Czytaj też: Od podupadającej marki do branżowego lidera. Jak Niemcy zrobili ze Skody giganta

Problemem jest także nieufność między przedsiębiorcami, a lokalną władzą – zwłaszcza na poziomie podjęcia konkretnych decyzji.

Moja firma ma 18 lat i żaden polityk się tutaj nie pojawił, chociaż jesteśmy jedną z największych firm transporotowo-spedycyjnych w Polsce. Nie przejmuję się brakiem akceptacji lokalnych władz, ze szkołami dogadujemy się bardzo dobrze. Oczywiście zdarza się niechęć kuratoriów czy starostw, natomiast wielu nauczycieli szuka „nowych narzędzi”, przygotowując do życia, a nie tylko wtłaczania suchej wiedzy. I właśnie my te pomysły chcemy stworzyć – książki czy skrypty do wykorzystania np. do lekcji wychowawczych.

Po co nam więcej edukacji?

Zapobiegłoby to problemom – np. prowadzeniu dużych działalności za pomocą księgi przychodów-rozchodów jako osoba fizyczna. To przecież bardzo niebezpieczne – w momencie śmierci właściciela firma przestaje istnieć. Znam osoby, które prowadzą firmę w ten sposób, mając nawet sto milionów obrotu. Takich przykładów jest więcej. I my musimy wytłumaczyć ludziom, że nie ma nic złego w tym, że dowiedzieli się o tym, iż robią coś źle. Do tego potrzebne są spotkania i edukacja.

Jak ludzie reagują na taką pomoc?

80 proc. reaguje pozytywnie i myśli o zmianach. Ja natomiast zastanawiam się, jak należy przebudować cały system, by tych ludzi jakoś zabezpieczyć. Przypisanie osobistego NIP powoduje, że w momencie śmierci po prostu się on kończy. Gdyby były dwa NIP-y – jeden osobisty, a drugi firmowy, zapobiegłoby to podobnym sytuacjom.

Oprócz problemów formalnych, to z dziedziczeniem jest jeszcze jeden kłopot – właściciel w podeszłym wieku musi umieć oddać władzę.

To największy problem polskich firm. Folwarczny system zarządzania dotyczy przede wszystkim firm rodzinnych. Ludzie nie odnajdują momentu, w którym nie wystarczy ręczne sterowanie firmą i należy stworzyć jakieś struktury zarządzające. Wówczas właściciel, niegdyś będący wizjonerem i motorem napędowym, staje się hamulcowym. Niektórzy nie dorośli do zarządzania poprzez menedżerów. Wszyscy byli nastawieni na sukces, a nie sukcesję. To kluczowy problem, bo pokolenie zakładające firmy w 1989 r. będzie odchodzić.

A czy w przypadku braku sukcesji nie ma ryzyka wykupu polskich firm przez zagraniczny kapitał?

Jeśli nie będzie komu przekazać firmy, to lepiej sprzedać niż na siłę oddawać ją ludziom kompletnie nieprzygotowanym. Tutaj widać też głębszy problem – dzieci często nie znają swoich rodziców, bo ciągle byli zabiegani i zajęci pracą. Tym samym zrażają się do takich firm, utożsamiając je ze swoim nieudanym dzieciństwem – bez czasu na wakacje czy wspólne życie. Brak rozmów z dziećmi powoduje, że później wcale nie palą się one do pójścia w ślady rodziców. A przejęcie na siłę może być po prostu krzywdzące – dzieci mają prawo realizować się w przyszłości tak, jak chcą. Jednak aby tak się działo, to my musimy pokazać im, że tak można. Niewykluczone, że w tym równaniu braku sukcesji ważną rolę będą odgrywali doświadczeni pracownicy, którzy będą mogli to udźwignąć.

Przejdźmy do tego, jak te zasady przenosicie do własnej działalności?

Raz na dwa tygodnie pracownicy mają spotkania, na których nie ma ich przełożonych. To taka burza mózgów. Rzucają luźne spostrzeżenia na temat działania firmy i przekazują je bezpośrednio do zarządu. Takie spotkania odbywają się też poza firmą. Dzięki uczestnictwu w każdej z grup przedstawicieli różnych działów mogą dyskutować o procesach zachodzących w całej firmie. Buduje się w pracownikach świadomość firmy jako całości, nie zamykając się tylko na funkcjonowanie własnego działu. Ich pomysły i spostrzeżenia pozwalają na bieżąco poprawiać skuteczność procesów zachodzących w firmie.

Skąd taki pomysł?

Irytowało mnie, że ciągle sygnał idzie od góry, a ja nie mam żadnych sygnałów oddolnych. Dlatego postanowiłem to zmienić. Impuls do takiego działania powstał po wizycie w firmie Ochnik. Mając możliwość obserwacji i dyskusji z kadrą menedżerską, wprowadziłem pewne elementy u siebie, dostosowując je do swojej firmy. Dzięki temu zyskałem nowy głos.

Skąd może płynąć impuls modernizacyjny? Od góry – rządu, dużych firm czy banków – czy może zupełnie oddolnie?

Odgórny impuls brzmi groźnie. Nie wierzę w działania banków, bo nie są polskie. Politycy zbyt szybko się zmieniają i myślą kadencyjnie. Ta wola współpracy jest wciąż tylko na poziomie deklaratywnym. To hamuje polską gospodarkę. Za to duzi przedsiębiorcy chcą się włączać w edukację. Jest coraz więcej paneli czy spotkań. Tkwi w tym poważna wartość, zwłaszcza przy dużej liczbie uczestników. Można wtedy wypracować jakąś drogę rozwoju.

Jak można uczynić przedsiębiorców bardziej wykształconymi?

Jest dużo szkoleń. Musimy szukać zachodnich wzorców. Wchodzimy na rynki światowe, coraz więcej inwestujemy i zmiana jakościowa jest widoczna. Może w perspektywie kolejnych lat powinniśmy rozwijać działalność poprzez własne oddziały lub kupienie jakiegoś zachodniego przedsiębiorstwa. Taka firma jak moja musi o tym myśleć, a jeszcze pięć lat temu nigdy bym nie przypuszczał, że tak może być. Kiedyś Niemcy nie chcieli nawet słyszeć, że mogą coś wozić dla polskich firm spedycyjnych. Dziś tego problemu nie ma.

Jak odejść od folwarcznych stosunków na linii pracodawca – pracownik? Czy nas w ogóle na to stać?

HR w Polsce faktycznie kuleje. Pięć lat temu pracowaliśmy nad ścieżką kariery w firmie. Podchodziłem do tego sceptycznie, ale zaplanowany rozwój pracownika okazał się kapitalnym ruchem. Nie jest to oczywiście policzalne ekonomicznie, jednak zainwestowane w to pieniądze na pewno się zwróciły już kilkakrotnie. Dziś mamy w firmie istną eksplozję liderów. Skróciliśmy też czas kształtowania pracownika – można zostać wykwalifikowanym menedżerem i liderem w niecałe trzy lata. 

>>> Czytaj też: Globalne korporacje chcą, by Polacy mało zarabiali