W tym roku mamy 100-lecie niepodległości, więc chcielibyśmy nie tylko ocenić ostatni wiek polskiej gospodarki, ale spojrzeć w przyszłość. Pierwsze spotkanie zatytułowaliśmy: „Dostosuj się albo zgiń. Jak państwo i biznes mają zarządzić zmianą?”. Panie profesorze, czy w ogóle można zarządzić zmianą? Jeśli tak, to jakimi metodami?

Prof. Andrzej Koźmiński: Zmiana to jest przede wszystkim pewien proces o charakterze spontanicznym. Jest spowodowana przemianami technologicznymi, przez transformację rynkową czy towarzyszące nam emocje oraz animozje polityczne. Można na nią oddziaływać różnymi metodami, w zależności od podmiotu i jego wielkości. Jeśli chodzi o państwo – ono w założeniu zarządza sobą samym. Głównym zajęciem państwa jest redystrybucja przedstawicieli na różnych stanowiskach. Oprócz tego stara się ono oddziaływać na inne sfery poprzez politykę podatkową czy własnościową. Działania państwowe mają charakter długoterminowy. Z perspektywy państwa nie da się więc zarządzać zmianą w ciągu roku, dwóch czy nawet pięciu lat. Państwo potrzebuje względnej stabilności. Bez niej prowadzenie jakiejkolwiek polityki technologicznej, naukowej czy demograficznej przeradza się w chaotyczne i przypadkowe działania.

Natomiast, jeśli mówimy o firmie, to najważniejszym warunkiem, aby zmiana przebiegła w pożądanym kierunku, są ludzie. Powinni być odpowiednio dobrani do nowych sytuacji i zadań. Z tego względu trzeba ich odpowiednio zmotywować i wyszkolić, co też wymaga czasu. W tym kontekście warto zaznaczyć, że zarządzanie autorytarne jest nieskuteczne i prowadzi do skutków odwrotnych do oczekiwanych. Właściwe przygotowanie ludzi to podstawa. Nawet technologia ma sens tylko wtedy, kiedy ludzie potrafią się nią posługiwać. W związku z tym zasadniczą sprawą jest kształtowanie strategicznych zasobów ludzkich. Oznacza to: jakich chcemy mieć pracowników, w jakiej perspektywie czasowej planujemy ich pozyskać i jak chcemy ich kształtować. Strategiczne zasoby ludzkie to także kultura korporacyjna oraz obyczaje i wartości wyznawane przez firmę.

Tomasz Chróstny: Zanim przejdziemy do samego zarządzania zmianą, musimy zacząć od wyznaczenia i urealnienia celów. Nierzadko cel, ze względu na zmienną sytuację geopolityczną i gospodarczą, ewoluuje. Pierwotnie założony, nie jest ostatecznie tym, który zostaje osiągnięty. Zarządzanie zmianą jest jednak tym trudniejsze, im większa jest organizacja. Takimi wielkimi organizacjami są m.in. spółki Skarbu Państwa. Jeśli spojrzymy na duże firmy z kapitałem prywatnym, to możemy dostrzec analogiczne dylematy zarządcze jak te spotykane w firmach z udziałem Skarbu Państwa.

Natomiast jeśli chodzi o relacje państwa z sektorem prywatnym, to udało się wprowadzić mnóstwo pozytywnych zmian w ramach planu premiera Mateusza Morawieckiego, aby ułatwić życie przedsiębiorcom, choć, naturalnie, pozostaje przed nami jeszcze dużo ciężkiej pracy do wykonania. Przedsiębiorcy są świadomi ogromu zmian zachodzących w globalnej gospodarce. Wielu z tych wyzwań nie da się inaczej rozwiązać niż w drodze kooperacji państwa z przedsiębiorstwami. Rodzi się pytanie: w jaki sposób poprzez instytucje budować transparentną i korzystną dla obu stron współpracę. Mechanizm wypracowania dialogu jest o wiele łatwiejszy w mniejszych krajach, które są co do zasady bardziej elastyczne w formułowaniu partnerstwa pomiędzy sferą publiczną a prywatną. Współpraca jest jednak niezbędna dla osiągnięcia konsensusu i wyjścia przez państwo naprzeciw zmieniającym się potrzebom sektora prywatnego.

Prof. Andrzej Koźmiński: Ad vocem. Przepraszam, ale to, o czym pan mówi, jest uwarunkowane pewnym minimalnym poziomem zaufania. Polska od wielu lat jest jednym z krajów o najniższych poziomach zaufania w Europie. Wskaźnik ten wynosi u nas 11–12 proc., podczas gdy w krajach skandynawskich ok. 60 proc. Przy tak niskim poziomie zaufania bardzo trudno jest prowadzić dialog. Nie zależy to od wielkości kraju. Doskonałym przykładem są o wiele mniejsze Węgry, z 9 mln mieszkańców. Tam z poziomem zaufania jest jeszcze gorzej. W krajach, gdzie zaufanie jest tak małe, trzeba budować substytuty. Są dwie ścieżki: albo sprawny system prawny, albo… rozwinięta korupcja. Powstaje pytanie, który substytut jako społeczeństwo wybieramy?

Przemysław Stalica: Wszyscy zgodzimy się co do definicji samej zmiany. Mówimy przede wszystkim o przeobrażeniu kultury organizacyjnej, w tym zmianie zachowań ludzkich, które są de facto odpowiedzialne za cały proces. Niezależnie od tego, czy analizujemy sytuację w administracji publicznej, spółkach Skarbu Państwa czy w firmie z kapitałem prywatnym, uważam, że tym, co determinuje zmianę, jest przywództwo. Wyznacza ono kierunki zmian i wpływa na to, w jaki sposób zmiany są realizowane. Pracownicy muszą rozumieć, dlaczego mamy zmieniać status quo. W większości traktują oni zmianę jako coś negatywnego. Natomiast jest ona wpisana w działalność każdego biznesu i jest konieczna, a właściwie zarządzana może być pozytywna i stanowić szanse, także dla pracowników. Karol Adamiecki jeszcze przed wojną stwierdził, że każda zmiana rodzi opór w organizacji. I tak rzeczywiście jest. Przedsiębiorstwa potrzebują osiągnąć masę krytyczną, która pozwoli na zmianę. Innymi słowy, taką liczbę pracowników zaangażowanych, wierzących w słuszność i dążących do wprowadzenia zmiany, która pozwoli z sukcesem przeprowadzić ten proces. Wdrażanie zmian wymaga balansu, tak aby nie doprowadzić do destrukcyjnej rewolucji, a z drugiej strony wygenerować na tyle silne bodźce, które sprawią, aby zmiana była skuteczna. Cechą nowoczesnych metod wdrażania zmian jest szybkość, zwinność i dopasowanie do błyskawicznie zmieniającego się otoczenia i potrzeb klientów. Oznacza to nowe sposoby pracy w organizacji, gdzie pracownicy, działając w multidyscyplinarnych zespołach, są w stanie pochwalić się nowym rozwiązaniem lub udostępnieniem klientowi nowego produktu. Jeśli budujemy nowoczesne, efektywne zespoły, to najważniejszą cechą jest ambicja.

Zmiana więc oznacza długą podróż do źródła: zaczyna się w członkach zespołu, którzy muszą zinternalizować wizję firmy.

Henryk Siodmok: Grupa Atlas była typową organizacją hierarchiczno-procesową, liczącą kilkanaście spółek. Naturalna była chęć wykorzystania synergii. W związku z tym zaprojektowaliśmy 18 procesów i zespołów projektowych. Okazało się to dosyć złożone, pomimo to szybko przyniosło efekty. Zbudowaliśmy bowiem platformę, która pozwala zarządzać projektami. Udostępniliśmy ją wszystkim pracownikom grupy. Można powiedzieć, że zrobiliśmy to tak po partyzancku: jedna osoba jeździła po spółkach i pokazywała, w jaki sposób można zarządzać projektami w tym środowisku, że każdy może wyznaczyć samodzielnie cel, stworzyć projekt o dowolnej tematyce i dołączyć do niego dowolną osobę bez pytania nas o zgodę. Zarząd jedynie wytyczał kierunek. Realizacja została pozostawiona pracownikom. Dając ludziom to narzędzie, osiągnęliśmy sukces. Wiele osób, w tym w szczególności młodych, poczuło się jak ryba w wodzie i zaczęło tworzyć projekty w różnych obszarach: od badań i rozwoju po walidację. Obecnie mamy ok. 800 społeczności. Każda społeczność to jeden projekt. Tym samym okazało się, że stworzyliśmy środowisko self-starterów. Jest ponad 200 naturalnych liderów. W normalnych warunkach zarząd by nawet nie rozpoznał umiejętności tych osób, a one nie zostałyby awansowane na liderów. Myśmy stworzyli społeczność zarządzania zmianą. Pracownicy spotykają się raz, na starcie projektu, albo w ogóle. Najczęściej kontaktują się przez portale społecznościowe. Oni cały czas pracują nad zmianą. To, co wspólnie ustalili na początku, razem realizują.

Michał Kanownik: Państwo, które nadmiernie angażuje się w pomaganie małym i średnim firmom, ryzykuje stworzeniem uzależnienia tych firm od tej opieki, co utrudnia wkroczenie w samodzielność biznesową. Państwo musi tworzyć warunki, aby po zaprzestaniu tej pomocy firmy samodzielnie poradziły sobie na rynku. Już teraz mamy przykłady start-upów, które przy wsparciu państwa doskonale sobie radziły, a po jego zakończeniu padały i znikały z rynku. Wolałbym, aby zamiast takiej doraźnej finansowej pomocy państwo zadbało o zbudowanie długofalowej polityki technologicznej. Dziś niestety nie ma pomysłu, jak stymulować przedsiębiorców, aby przeprowadzali transformację cyfrową.

Jeśli spojrzymy na statystyki, to oczywiście większość przedsiębiorców z sektora MSP jest świadomych, że cyfryzacja jest dla nich koniecznością. Co więcej, większość z nich ma przygotowany plan. Brakuje im jednak odpowiedniego impulsu, by tej transformacji dokonać. A przecież dziś ogromną szansą dla małych i średnich przedsiębiorstw są możliwości związane ze sztuczną inteligencją, robotyką czy chmurą obliczeniową. By to wykorzystać na polskim i europejskim rynku, konieczna jest koordynacja polityki państwowej z polityką przedsiębiorstw. Musimy stworzyć warunki do partnerstwa pomiędzy państwem a firmami, także tymi małymi. Do tego jednak jest potrzebna zmiana mentalności w administracji publicznej oraz ugruntowanie przekonania, że więcej się ugra na partnerstwie niż demonstracji siły.

Maciej Ćwikiewicz: Chciałbym się pokusić o drobne uporządkowanie i podsumowanie. Wszyscy czujemy, że strategia powinna być punktem wyjścia. Na poziomie przedsiębiorstwa taka firma jak Atlas ma swoją strategię, która określa, co firma chce osiągnąć w 5–10 lat. Jak to wygląda na poziomie państwa? Podam kilka przykładów. Pod koniec XIX w. Japończycy zauważyli, na jakim etapie rozwoju są, i zdecydowali się wprowadzić reformę Meiji. Ich strategią było zbudowanie nowo czesnego przemysłu: hut, chemii, motoryzacji, przemysłu lotniczego etc. Dzięki temu później byli w stanie wyprodukować samoloty i zaatakować najpotężniejszy kraj świata – USA. Korea Południowa była kolejnym krajem, który nadganiał opóźnienie technologiczne. Obudzili się w latach 50. ze świadomością, że muszą przeprowadzić transformację swojej gospodarki opartej w głównej mierze na rolnictwie. Korea wytyczyła podobną do Japonii strategię. To przykłady dwóch krajów, które mimo zapóźnienia zostały liderami. Zarówno w Japonii, jak i w Korei rola państwa w tworzeniu ram instytucjonalnych była olbrzymia. Pozwolę sobie wrócić do kwestii zaufania. Tak jak pan profesor wspominał, jeden z najwyższych wskaźników jest w Skandynawii. Choć także w Japonii. Z czego to wynika? Mieszkańcy tych krajów żyją w małych społecznościach, co przekłada się na wysoki koszt utraty reputacji. Nikt z osobą, która utraciła reputację, nie chce współpracować. Innym rozwiązaniem jest, tak jak pan wspomniał, wprowadzenie odpowiednich ram prawnych. Historycznie, w I Rzeczpospolitej, jeśli ktoś dokonał grabieży w Gdańsku i uciekł na Dzikie Pola, to koszt utraty dobrego imienia był niewielki. W Stanach było podobnie ze względu na rozmiar kraju, ale problem ten rozwiązano skutecznym systemem sądowniczym. Jeśli spojrzymy na to szerzej, to aby koszt niecnego występku był wysoki, system sądowniczy musi być naprawdę sprawny. Wiemy, że w Polsce dyskusja wokół tego problemu toczy się od wielu lat.

Wracając do głównego wątku i naszego rynku. Na poziomie państwa wprowadzamy właśnie podwaliny strategii, jaką jest plan Morawieckiego. Jednak w porównaniu do Korei czy Japonii mamy ciężej. Obecnie zmiany następują na tyle szybko, że dużo trudniej jest określić, na które działy gospodarki trzeba postawić. Technologie, które będą zmieniać świat, mogły bowiem jeszcze nie powstać.

Andrzej Kozłowski: Mam wrażenie, że dyskutujemy o zmianie tak, jakbyśmy byli świadkami pierwszej rewolucji przemysłowej. Tymczasem obecnie mamy do czynienia z czwartą rewolucją przemysłową, poprzednie trzy oznaczały dla ludzkości jeszcze większe zmiany. To, co się obecnie dzieje, integracja systemów fizycznych z cyfrowymi, to zmiana, która nie jest jedynie zagrożeniem, ale przede wszystkim olbrzymią szansą. Przez ostatnie 20 lat pracowałem w Polsce i za granicą, w dużych korporacjach, także z kapitałem państwowym. Mam jedno spostrzeżenie: tak naprawdę wszystko zależy od ludzi i kultury organizacyjnej. Organizacja jest w stanie poradzić sobie niemalże z każdym wyzwaniem, pod warunkiem że mamy właściwych ludzi, których łączą wspólne wartości, są zmotywowani i przygotowani do wyzwań. Teraz przerabiam to w mojej firmie. Pojawiają się nowe technologie, widzowie inaczej „konsumują” treści, widzimy już w dłuższym horyzoncie nadciągające zmiany na rynku telewizyjnym, które będą miały wpływ na nasz model biznesowy. Już dzisiaj musimy się przygotować do tego, co jeszcze odległe, a zacząć musimy właśnie od kultury organizacyjnej firmy. Pozwolę sobie na parabolę sportową. Obecnie mamy świetną sekcję zapaśniczą. Zawodnicy są w świetnej formie fizycznej, wygrywają zawody, zdobywają laury jako reprezentanci kraju. Niestety na kolejnej olimpiadzie likwidowana jest nasza kategoria wagowa. Jeżeli chcemy nadal konkurować, musimy zmienić kategorię. Bez radykalnych zmian tego nie osiągniemy. Musimy zacząć inaczej trenować, angażować nowych i utalentowanych zawodników, część kadry nie wytrzyma presji i odejdzie. Najważniejsze, żeby cała drużyna już dzisiaj rozumiała, że sukces jest możliwy, ale żeby osiągnąć cel, potrzebne są zmiany. Potrzebujemy zaangażowania i dyscypliny, i konsekwentnej realizacji zadań. W głowie mam znaną tezę Darwina: przetrwa nie najsilniejsza, najbardziej inteligentna jednostka, ale ta, która potrafi się dostosować. Jest to uniwersalna prawda dla każdego rodzaju biznesu. ©℗

>>> Polecamy: Duża część samorządów zdegenerowała się. Potrzebujemy lokalnej rewolucji