Jednym z powodów mogła być chęć taniego uzyskania know-how. Zarówno Aydin Kurt-Eli, założyciel zapewniającej łączność internetową firmy Lumison, jak i Andrew Fishwick, współzałożyciel The Fish Partnership – teatralnej spółki produkcyjnej z londyńskiego West Endu – zatrudnili ojców, żeby czerpać z ich umiejętności i doświadczenia.
Rodzic może być także kimś pomocnym i zaufanym. Julian Jones, założyciel i poprzedni dyrektor zarządzający Drilling Systems (firmy specjalizującej się w szkoleniach symulacyjnych), w decydujących momentach w swej karierze w dużym stopniu polegał na wsparciu ojca, prezesa firmy. Dobrze znanym przykładem tego typu współpracy jest zaproszenie przez Billa Gatesa ojca, Williama Gatesa seniora, do współprezesowania Fundacji Billa i Melindy Gatesów. Ale takie układy nie zawsze się udają. Jeśli do tego dodać odmienne style zarządzania czy niechęć do sformalizowania prywatnego porozumienia – możliwość kłopotów staje się oczywista.
Juliette Johnson, starszy doraca ds. firm rodzinnych w Cottus & Co., obserwuje, co dzieje się w takich przypadkach: – Jedna osoba zakłada, jak mają iść sprawy. Potem odkrywają, że ta druga osoba zakładała coś całkowicie innego.
Ręka zawodowca
Reklama
Bliskie relacje między Aydin Kurt-Ellim i jego ojcem Mussy’m zawierają w sobie zarówno silne punkty, jak i charakterystyczną dla współpracy syn–ojciec podejrzliwość. Aydin zalożył Lumison w 1995 roku, gdy robił doktorat. Ojciec, który pracował w Australii w spółce telekomunikacyjnej, włożył w przedsięwzięcie 10 tys. funtów i pozwolił synowi umieścić je w należącej do rodziny firmie doradczej w Edynburgu. W 2000 roku Mussy wrócił do Szkocji i dołączył do Lumisona jako płatny dyrektor. Teraz kieruje usługami głosowymi.
Zatrudniając ojca, Aydin zyskał – jak mówi – „dziesięciolecia doświadczenia i to z dyskontem”. Dało mu to szanse na zdobywanie większych kontraktów, przejrzenie „ściemy” dostawców internetu z wielkich firm telekomunikacyjnych i szybkie rozwijane biznesu. W 2000 roku obroty Lumisona wynosiły zaledwie nieco ponad 1 mln funtów. W tym roku firma spodziewa się 7,2 mln wobec ubiegłorocznych 6,4 mln funtów.
Obaj żałują jednak, że nie udokumentowali warunków, na jakich Mussy dokonał pierwszej inwestycji. On uważał, że inwestuje dla rodziny. Aydin zakładał, że to osobista inwestycja ojca. Było więc dla niego szokiem, gdy Mussi scedował swoje udziały na żonę i inne dzieci. – Nasze wczesne rozmowy o udziałach były prowadzone sotto voce – mówi Aydin. – Myślę, że dla mojego ojca już sama rozmowa o udziałach finansowych była trochę niesmaczna. Dzielą obaj ten sam pokój, ale myślą bardzo różnie. Z czasem nauczyli się jednak, jak wygładzać te różnice. Zaangażowanie profesjonalnego menedżera Human Relations w celu wprowadzenia „najlepszych praktyk neutralizujących” zmniejszyło temperaturę sporów na przykład w sprawie personelu. Unikanie sytuacji zachęcających do przyjmowania póz typu ojciec–syn ułatwiło dyskusję. – Sądziłem, że on nie słucha, bo to takie tatusiowe gadanie – mówi Mussy.
Jego głos – jako inwestora założyciela i prawej ręki syna – liczy się podczas dyskusji zarządu. W miarę jednak nabierania doświadczenia przez początkujący zespół i pojawiania się profesjonalnych menedżerów rola Mussy'ego w codziennej działalności firmy słabnie.
Specjalista
Rozdzielenie relacji zawodowych i rodzinnych umożliwiło producentowi teatralnemu Andrew Fishwickowi i jego ojcu Martinowi – księgowemu – wprowadzić dyscyplinę finansową do firmy działającej w specyficznym świecie teatru. Andrew założył The Fish Partnership (TFP) w 2005 roku – wraz z partnerem. Martin objął funkcję sekretarza spółki i zgodził się być jej księgowym. Gdy Martin rozmawia o interesach – nawet nie licząc za to opłat – przyjmuje osobowość wynajętego zawodowca. Swoją rolę pojmuje jako tego, który wprawdzie kwestionuje praktyki biznesowe, ale nie podważa autorytetu syna, żeby narzucać własne poglądy.
Na samym początku Martin zgłaszał obawy co do ogromnych kosztów gościnności TFP i braku dokumentacji. Jego syn wyznawał pogląd, że „umowy przypieczętowane uściskiem dłoni i szklanką wina” to sposób działania teatralnego biznesu. Wziął jednak pod uwagę prawną stronę tego ostrzeżenia, a efekt jest taki, że choć TFP nadal działa przez lunche, to teraz dżentelmeńskim umowom nadaje formę pisemną.
Ostatnio Martin doradził TFP – która w roku 2008/2009 miała 1,3 mln obrotu – w sprawie utworzenia klubu inwestorów. Odbiega to od normalnej praktyki teatralnej, nastawionej na inwestowanie w konkretne produkcje. Oferowane akcje mają zebrać 500 tys. funtów na rozwój firmy. Andrew wątpi, czy bez ojca w ogóle by do tego doszło: – Ponieważ byliśmy w stanie powiedzieć, gdzie te pieniądze zostaną wydane i jak dokładnie – na podstawie przepływów finansowych w okresie 12, 24 i 36 miesięcy – wpłynie to na firmę, staliśmy się obiektem nadającym się do inwestowania – mówi.
Zaufany pomocnik
Komu zaufałbyś na tyle, żeby powierzyć mu kontrolę nad twoją firmą? Postawiony wobec takiego dylematu Julian Jones zwrócił się do swojego ojca Stanleya. W 1988 roku Julian uruchomił Drilling Systems: produkuje symulatory szkoleniowe dla branży naftowej, gazowej i dla transportu. Jego ojciec, emerytowany architekt samorządowy, został jej prezesem i zapewnił firmie bezprocentowe pożyczki.
Podobnie jak Aydin Kurt-Elli i Andrew Fishwick Julian Jones uważa, że wzajemny szacunek stanowi kamień węgielny partnerstwa z rodzicem. Jako młody przedsiębiorca często – jak mówi – nie zwracał uwagi na rady ojca. Ale także z nich korzystał.
Karierę zaczynał w branży wydobycia ropy na platformach – której brytyjskie obroty wynoszą teraz 2,5 mln funtów – gdzie panuje rygor wobec pracowników i na początku prowadził Drilling Systems jak firmę „półwojskową”. Ojciec – przyzwyczajony do kultury pracy opartej na porozumieniu – oponował. Gdy jednak rozbieżności między nimi wybuchły z całą siłą – czego tłem był sposób potraktowania przez Juliana podwykonawców budowlanych – to właśnie syn się poddał. – Powiedziałem: masz 40 lat doświadczenia w budownictwie, ja – tylko dwa. I poszedłem za jego radą.
Pytany o to, co współpracy z rodzicem nadaje unikatowy charakter, Julian odpowiada, że zaufanie. W styczniu 2008 roku, po kosztownym rozwodzie, zrezygnował ze wszystkich dyrektorskich stanowisk w Wielkiej Brytanii, powierzył Drilling Systems profesjonalnym menedżerom, którym przewodził ojciec, i osiedlił się w Dubaju, żeby tam odbudować swój majątek. Nadal ma 49 proc. udziałów w firmie, której pomyślność zależy od ojca: jest w niej prezesem i ma wyłączne prawo podpisywania czeków.
– Bez wsparcia ojca Drilling Systems już by nie istniała – mówi. – Po rozwodzie utrata majątku, jaki mi pozostał w firmie, byłaby czymś straszliwym, a mogłoby do tego dojść, gdyby powierzył go nieodpowiednim ludziom.
Sześć zasad udanej współpracy z tatusiem
● Rozmawiaj szczerze o udziałach. – Zasady zaangażowania są takie same jak w każdej firmie, różni się tylko to i język rozmowy – mówi Aydin Kurt-Elli, dyrektor naczelny Lumisona.
● Rezerwuj sobie czas na formalne dyskusje i zapisuj ustalenia. – Rodziny często twierdzą: „przecież rozmawiamy cały czas”, ale jeśli nie jest to spisane, później ludzie cierpią na selektywną amnezję – mówi Juliette Johnson z Coutts & Co.
● Postępuj profesjonalnie. Gdy Martin Fishwick pisze e-maila do syna, podpisuje go „Martin”, a nie „tata”. –Mieszanie rodziny z biznesem może doprowadzić do zakłóceń w ocenie – mówi.
● Nie traktuj waszych relacji w sposób szczegóny. Zdaniem Aydina Kurt-Elli w rodzinnych firmach może być „duszno”. Dlatego wraz z ojcem polegają na menedżerach, neutralizujących ich nieporozumienia.
● Nie ryzykuj swoją emeryturą. Jako unikający ryzyka staroświecki księgowy Martin Fishwick nie zdecydował się zainwestować w początkującą firmę syna. Woli pomagać jej swoim doświadczeniem i wiedzą.
● Nie rozmawiaj o pracy przy niedzielnym obiedzie. Można się wtedy znienawidzić – a rodzina też was znienawidzi.
/>