O tym, że dzieci przedsiębiorców, którzy 20–30 lat temu zaczęli rozwijać prywatne biznesy, a teraz często przekroczyli już sześćdziesiątkę, nie są zainteresowane przejęciem firmy, napisano już wiele. Okazuje się jednak, że jest to zaledwie wierzchołek góry lodowej. Problemów z sukcesją jest więcej, i to często znacznie poważniejszych.
– Pojawiające się w mediach informacje o niechęci do przejmowania interesów po rodzicach są często oparte na badaniach przeprowadzonych przez Instytut Biznesu Rodzinnego. Ankietowano w nich studentów, a deklaracje osób, które są na tym etapie życia, i tych samych ludzi 10 lat później diametralnie się różnią – zauważa Łukasz Martyniec, prawnik i doradca sukcesyjny. – W polskiej rzeczywistości mocno zakorzenione jest to, że młody człowiek po ukończeniu studiów i przepracowaniu kilku lat w korporacji bardzo często wraca do rodzinnej firmy i znajduje w niej dla siebie miejsce – dodaje.
Z doświadczenia Martyńca, który kwestiami sukcesji w przedsiębiorstwach rodzinnych zajmuje się już od 10 lat, wynika, że w 70 proc. firm brakuje sukcesorów, którzy chcieliby przejąć pałeczkę i dalej rozwijać rodzinny biznes, jednak w pozostałych 30 proc. przypadków ci sukcesorzy się znajdują. Podobnie ta sprawa wygląda zresztą na Zachodzie.
Martyniec uważa, że nie martwi się więc przesadnie deklaracjami młodych ludzi dotyczącymi tego, że nie chcą przejmować firm po rodzicach. – Największym problemem jest to, że nie rozmawia się o sukcesji – mówi ekspert. Może się bowiem okazać, że wizja seniorów radykalnie różni się od wizji młodzieży. Zdarza się więc np. tak, że senior ma w planach przekazanie biznesu tylko jednemu synowi lub jednej córce. Pozostałe dzieci w naturalny sposób są pomijane, bo nie interesują się firmą i nie angażują się w jej funkcjonowanie. Bywa odwrotnie, kiedy rodzice chcą na siłę w równy sposób obdarować wszystkie swoje dzieci.
Reklama
Najlepiej jest, gdy umiemy się konstruktywnie kłócić
Zdaniem Martyńca, jeśli nie rozmawia się o tym, jeśli proces sukcesji nie zostanie dogłębnie przedyskutowany w rodzinie, przekazanie firmy napotyka kolosalne problemy. Jak o tym rozmawiać? – Najlepiej jest, gdy umiemy się konstruktywnie kłócić – dodaje doradca. – Dopiero gdy jest uzgodniony plan sukcesji, może nakładać na niego narzędzia prawne, podatkowe czy związane z zarządzaniem – twierdzi Martyniec. Bo w każdej z tych dziedzin czyha wiele kolejnych kłopotów.
– Na pierwszy plan wysuwają się tu problemy emocjonalne – ocenia Paweł Rataj, radca prawny i prezes spółki Doradztwo Sukcesyjne. – Często kłopoty tego typu z przekazaniem firmy mają ich właściciele – dodaje. Okazuje się bowiem, że przedsiębiorcy, którzy swoje biznesy zakładali 20–30 lat temu, nie są przyzwyczajeni, aby cokolwiek komukolwiek przekazywać, nawet tajemnice czy szczegóły funkcjonowania spółki, a co dopiero jej własność. Często są to firmy zarządzane patriarchalnie. Im dłużej trwa ten stan rzeczy, tym trudniej jest go zmienić. – Bywa tak, że nawet jeśli dzieci przejmują stopniowo władzę w firmie, to własność seniorzy pozostawiają w swoich rękach do końca. Robią to w przeświadczeniu, że najlepiej jest, gdy własność przejdzie na dzieci dopiero po śmierci założyciela. – Zdarza się więc, że młodzież, dostrzegając tę sytuację, mówi: – Tato, ty sobie prowadź tę swoją firmę dalej, a ja założę własną. Z przytaczanych już tu badań wynika, że młodzi ludzie właśnie na etapie studiów wykazują się ponadprzeciętną chęcią do zakładania swoich biznesów – tłumaczy Martyniec.
Problem drugi - styl zarządzania
Kolejna bariera to styl zarządzania firmą. Dziś globalny rynek stawia wymogi, z jakimi 20 lat temu nikt nie musiał się zmagać. Część seniorów świetnie sobie radzi z tą zmieniającą się sytuacją i rozwija się wraz z wymogami rynku, ale inni mają kolosalne kłopoty. W wielu firmach sytuacja jest taka, że właściciel myśli wciąż XX-wiecznymi kategoriami, a dzieci chcą inwestować w nowe technologie i rozwijać przedsiębiorstwo tak, jak wymaga tego współczesny świat. Gdy senior jest hamulcowym, rodzą się kolejne problemy. Mogłoby tu pomóc zatrudnienie doradcy, jednak także z tego powodu może dochodzić do sporów.
Problem polega też na tym, że bardzo wiele rodzinnych firm funkcjonujących na naszym rynku to przedsiębiorstwa, których obecni właściciele są jednocześnie ich założycielami. – A pierwsza sukcesja jest zawsze najtrudniejsza – podkreśla Łukasz Martyniec.
– Właściciel i założyciel firmy w jednej osobie często nie ma zaufania do ludzi z zewnątrz – mówi Paweł Rataj. – A dopiero gdy uda się poukładać te i inne kwestie emocjonalne, można przystępować do dobierania odpowiedniej formy prawnej, która umożliwiłaby przekazanie firmy czy rozwiązywanie problemów podatkowych – dodaje radca prawny. W jego opinii ten etap trzeba zacząć od przeprowadzenia dogłębnego audytu, analizy tego, czy takie przekształcenie formy własności jest możliwe, co będzie oznaczało dla płynności finansowej. – Mogą się pojawić bariery wynikające z zawartych umów, choćby dotyczących dofinansowania z Unii Europejskiej, czy po prostu bankowych kredytów – tłumaczy Rataj.
Komu zaufa self made man?
Także na tym etapie w rodzinnej firmie pojawia się spory opór. Wynika on z obaw o koszty administracyjne, koszty doradztwa, długotrwałość procesu przekształcania firmy itd. Często te obawy są uzasadnione. – Krocie na podatku od czynności prawnych zarabia w takich sytuacjach Skarb Państwa – zauważa Łukasz Martyniec.
A zdarza się, że optymalnym rozwiązaniem jest przekształcenie funkcjonującej firmy nie w jedną nową spółkę, ale w dwie lub trzy. Do rozwiązania jest też wiele innych kwestii: czy firmę przekazać następcy do majątku osobistego, czy do majątku wspólnego, jeśli ma współmałżonka. Jak uregulować kwestie spadkowe, żeby nie dopuścić do sytuacji, gdy w razie nagłej śmierci sukcesora udziałowcami firmy stają się jego małoletnie dzieci i w biznes wkracza sąd rodzinny.
Właściciel i założyciel firmy często nie ma zaufania do nikogo
/>