Zdaniem twórcy książki i podcastu o nazwie „How I Built This” Guya Raza, który przeprowadził rozmowy z setkami przedsiębiorców, budowa każdej firmy składa się z elementów, które układają się w tzw. monomit. To pojęcie autorstwa mitoznawcy Josepha Campbella, które rozwinął w swojej książce „Bohater o tysiącu twarzy”. Zdaniem badacza każdy mit czy opowieść ma określoną strukturę, która składa się z etapów, które pokonuje bohater na swojej drodze. Inspirujące historie pełne wzlotów i upadków są zdaniem Guya Raza kwintesencją przedsiębiorczości. Pisze: "Bohater ma niezwykły pomysł, w który nikt nie wierzy, opuszcza miejsce zamieszkania, by go zrealizować, walczy z przeciwnościami, cudem unika <<śmierci>>, wygrywa i powraca w pełni chwały”. To historia wielu firm. Autor pisze, że to „studia przypadku”, czyli słuchanie historii przedsiębiorców, jest doskonałym sposobem na zdobywanie wiedzy o biznesie.

Raz dzieli proces rozwoju firmy na trzy etapy: moment, w którym bohater (przedsiębiorca) znajduje motywację do rozpoczęcia biznesu, etap prób i błędów połączony z fazą wzrostu oraz osiąganie przez firmę dojrzałej formy. Opisuje historie firm, powstawania pomysłów, szukania źródeł finansowania, tworzenia kultury firmy i walki z kryzysami.

Oto najważniejsze etapy na drodze bohatera (przedsiębiorcy):

Pomysł

Połączenie osobistej pasji i umiejętności rozwiązania jakiegoś problemu to klucz do pomysłu na zbudowanie trwałego biznesu odnoszącego sukcesy. Jednak problem polega na tym, by zarazić nią klientów. Paul Graham, współzałożyciel akceleratora startupów Y Combinator napisał w eseju: „Trzeba analizować problemy, najlepiej własne. […] Mimo to najczęstszym błędem popełnianym przez założycieli startupów jest rozwiązywanie problemów, których nikt nie ma”. W popularnym telewizyjnym serialu biznesowym „Smark Tank” pojawiło się wiele przykładów firm zrodzonych z pasji, ale nie rozwiązujących żadnych poważnych problemów, jak na przykład produkt No Fly Cone, czyli pułapkę na muchy, która wykorzystywała psie odchody do zwabiania uciążliwych owadów w efektywny i nietoksyczny sposób.

Opuszczenie strefy komfortu

Świat wielkiego biznesu zna wiele przypadków osób, które porzuciły bezpieczną ścieżkę kariery na rzecz podjęcia próby rozwoju ryzykownego, aczkolwiek innowacyjnego biznesu. Tak było w przypadku Steve’a Jobsa i Billa Gatesa, którzy zrezygnowali w latach 70. ze studiów, by założyć Apple i Microsoft. Raz opisuje historię Jima Della, który porzucił kurs przygotowujący do studiów medycznych. Zrezygnował z rodzinnej branży na rzecz czegoś, co dopiero raczkowało i miało się okazać jedną z największych biznesowych rewolucji wszech czasów.

Raz podkreśla jednak, że większość przedsiębiorców, z którymi rozmawiał, wyszło z dotychczasowej strefy komfortu na tyle mądrze i bezpiecznie, na ile było to możliwe. Robili to na dwa sposoby: przygotowywali sobie plan awaryjny na wypadek niepowodzenia albo zostawali w dotychczasowej pracy do czasu, gdy nowa działalność urosła do rozmiaru pozwalającego na utrzymanie się i wymagającego poświęcenia jej takiej ilości czasu, że kontynuowanie dotychczasowego zajęcia okazywało się niemożliwe. Z obu metod skorzystał Daymond John, który pracę nad hiphopową marką ubrań FUBU długo łączył z pracą kelnera sieci Red Lobster. „Czterdzieści godzin tygodniowo pracowałem w Red Lobsterze, a sześć poświęcałem FUBU” – powiedział John. Phil Knight, twórca Nike, był przez pięć lat biegłym rewidentem.

Znalezienie wspólnika

Zdaniem wspomnianego Paula Grahama to „indywidualizm” jest jedną z głównych powodów upadku startupów. „Nawet w przypadku firm, o których myślisz, że miały jednego założyciela, jak na przykład Oracle, okazuje się, że było ich w rzeczywistości więcej” – napisał. Podstawową zasadą doboru współpracownika powinna być komplementarność – szukaj osoby, której cechy uzupełniają twoje. Idealnym przykładem takiej symbiozy są Eric Ryan i Adam Lowry, czyli założyciele sieci Target. „Dwóch mężczyzn, z których jeden jest ekstrawertykiem, a drugi introwertykiem, jeden zauważa problem, a drugi potrzebuje <<nieco przestrzeni>>, by go przemyśleć, jeden to zwracający uwagę na estetykę biznesmen, a drugi to skoncentrowany na celu inżynier o dużej społecznej świadomości” – pisze w książce Raz. Innym sztandarowym przykładem jest Steve Wozniak i Steve Jobs. Pierwszy był zapalonym konstruktorem-inżynierem skupionym na rozwiązywaniu technicznych problemów. Jobs był natomiast motorem napędowym rozwoju struktury firmy. „Nie sądzę, by któremukolwiek z nas udałoby się osiągnąć sukces w pojedynkę” – powiedział Jobs.

Zdobycie finansowania

Pierwszą z form finansowania jest tzw. bootstrapping, czyli wykorzystywanie własnych zasobów; niepieniężnych jak czas, wysiłek, telefon, internet, talent i pomysłowość oraz finansowych jak karty kredytowe czy osobiste oszczędności. To z nich skorzystali twórcy serwisu Airbnb, którzy zatrudnili do stworzenia strony internetowej znajomego programistę, a rozwój firmy na początkowym etapie jej działalności finansowali z własnych oszczędności, co pozwoliło im na zachowanie pełnej kontroli nad tym procesem. „Z naszego doświadczenia wynika, że najlepsze firmy robią nadzwyczajne rzeczy za niewielkie pieniądze” – napisał prezes Y Combinator Sam Altman.

W pewnym momencie konieczne jest jednak pozyskanie zewnętrznego inwestora. Pierwszym wyborem są najczęściej rodzina i przyjaciele. Szukając pieniędzy na rozwój swojej internetowej księgarni Jeff Bezos zwrócił się do 60 osób z prośbą o pożyczenie 50 tys. dol. Trzy czwarte osób odmówiło. Wśród darczyńców znaleźli się m. in. członkowie najbliższej rodziny, którzy wierzyli „w Jeffa, a nie jego pomysł”.

Kolejnym krokiem jest pozyskanie pieniędzy od profesjonalnych inwestorów. Jeżeli chcesz znacznie zwiększyć skalę działalności, a środki pozyskiwane z bieżącego funkcjonowania firmy czy kredytów nie umożliwiają tego, to musisz sięgnąć po kapitał podwyższonego ryzyka.

Budowa zasięgu

Raz pisze w „How I Built…”, że sukces danego przedsięwzięcia wynika nie tyle z jakości czy unikalności pomysłu, co z umiejętności robienia wokół siebie szumu i kształtowania informacji przekazywanych z ust do ust. Idea jest prosta: musimy sprawić, by o naszej firmie mówiła jak największa liczba ludzi, którzy dostrzegają w niej coś interesującego lub nowego. Jak sprawić na przykład, by ludzie poczuli ekscytację mydłem? – zastanawiali się twórcy firmy Method. Przykładem wzorcowego „robienia szumu” jest Hollywood i kampania promocyjna do filmu „Kac w Las Vegas”. Wytwórnia rozpoczęła kampanię na kilka miesięcy przed premierą filmu, umieszczając na billboardach i przystankach amerykańskich miast zabawne zdjęcia przedstawiające bohaterów. Kolejnym elementem promocji były zwiastuny przedstawiające niesamowite zdarzenia z filmu. Do czasu premiery motywy z filmu były już bardzo obecne w przestrzeni medialnej i publicznej, co przełożyło się na znakomity wynik otwarcia.

Startupy nie mają jednak tak dużych pieniędzy jak wytwórnie na promowanie swoich firm. Są jednak inne sposoby. Na przykład to, co zrobili twórcy Instagrama, którzy wymyślili sposób na to, by o aplikacji mówiło się już przed premierą – zaczęli wysyłać prywatne zaproszenia do skorzystania z niej. „Zaprosiliśmy sto osób, by wypróbowały aplikację, zanim jeszcze stała się dostępna w Apple Store” – powiedział współzałożyciel apki Mike Krieger. Komu wysłali zaproszenia? Dziennikarzom i projektantom. Wybór nieprzypadkowy. Reakcja rynku była natychmiastowa: 25 tys. użytkowników w ciągu pierwszych 24 godzin. Metoda działania jest prosta: znajdź skuteczne i dostępne kanały do komunikacji z targetowanymi grupami społecznymi, którzy mają stanowić bazę klientów.

Jeszcze ważniejsze od tworzenia szumu informacyjnego jest zdaniem Raza tworzenie poczty pantoflowej. Na czym to polega? Gdy już dotrzesz do ludzi, należy przekształcić rozpoznawalność w sprzedaż. Chodzi o to, by ludzie dostali do ręki nasz produkt i zaczęli polecać go znajomym. Sukces wspomnianego filmu został osiągnięty w dużej mierze dzięki entuzjastycznemu odbiorowi pierwszych widzów. Wiele tytułów sztuk teatralnych, płyt muzycznych czy filmów ponosi finansową porażkę, jeżeli spotka się z zimnym przyjęciem pierwszej fali odbiorców. Negatywna fama wokół „produktu” ciągnie się za nim i zostawia ślady w internetowych serwisach (jak portal Rottentomatoes), na forach dyskusyjnych czy w mediach społecznościowych.

Punkt zwrotny

Każdy biznes i każda branża podlega ewolucji. Jeżeli chcesz, by twoja firma przetrwała nieuchronny kryzys i nadal się rozwijała, to musisz być przygotowany na zmianę. Często punkt zwrotny nie dotyczy przejścia od porażki do sukcesu lub od złego do dobrego pomysłu. Zazwyczaj jest to przejście od dobrego do znakomitego pomysłu. Najsłynniejszym przykładem punku zwrotnego jest Instagram. Aplikacja nie powstała w wyniku porażki jej poprzedniczki, czyli Burbn. Ludzie lubili funkcjonalność Burbn, ale nie samą aplikację, która nie była wystarczająco dobra i rozwijała się zbyt wolno. Raz pisze, że trzeba mieć niezwykłą emocjonalną dojrzałość, żeby dostrzec, że biznes który prowadzisz, to coś więcej niż pierwotna idea, na której został zbudowany. Trzeba pokory i odwagi, by odrzucić to, co w praktyce nie działa, co pomoże dostrzec aspekty pomysłu, które można przekuć w sukces.

Kultura, nie kult

Od 2009 roku krąży w internecie słynny dokument znany w Dolinie Krzemowej jako „culture desk”. To zawierająca około 130 slajdów prezentacja, która obrazuje 10-letni okres, w którym Reed Hastings wraz z zespołem budował niewielką firmę pod nazwą Netflix. Prezentacja zawierała definicję firmy, jej wartości oraz sposób działania i służyła chociażby do rekrutacji oraz szkolenia pracowników. Klarowna i wyrazista kultura firmy była tym, co stanowiło przewagę Netflixa w bardzo silnie konkurencyjnym środowisku Doliny Krzemowej. Główne założenie Hastingsa było następujące: unikanie zbytniej koncentracji na sztywnych procesach i idei właściciela. Niebezpieczne zdaniem właściciela Netflixa jest utożsamienie firmy z pomysłem i założycielem. Przedsiębiorców, którzy wpadli w pułapkę koncentracji na sobie profesor Jeffrey Sonnefeld nazwał „prezesami-monarchami”. Przykładem firmy pozbawionej kultury organizacyjnej i posiadającej prezesa-monarchę był założyciel firmy American Apparel Dov Charney. NYT napisało o nim: „Nie miał żadnych zainteresowań poza firmą. Uważał, że jest niezastąpiony”. W różnych okresach rozwoju firmy był prezesem, projektantem, głównym fotografem, modelem, centralną postacią reklam i zarazem obciążeniem firmy. Miał obsesję na punkcie kontroli. W jednym z magazynów firmy kazał zbudować prysznic, by móc tam zamieszkać i nadzorować to miejsce całą dobę.

Dylemat założyciela

Słyszeliście o „dylemacie założyciela”? Autorem tej frazy jest profesor Szkoły Biznesu Uniwersytetu Harvarda Noam Wassermann. Stwierdził on na podstawie badań przeprowadzonych wśród tysięcy przedsiębiorców, że w pewnym krytycznym momencie rozwoju firmy założyciele stają przed wyborem: pieniądze albo kontrola nad firmą. Często wybierają niewłaściwie. Dylemat dotyczy najczęściej pozyskiwania funduszy na dalszy rozwój firmy, które wiąże się z utratą władzy. Jak napisał Wassermann, 80 proc. przedsiębiorców było zmuszonych zrezygnować z uprzywilejowanej pozycji założyciela, zanim stali się na to gotowi. Dla większości był to szok. To często wybór typu „być bogatym, czy być królem”. Szybka finansowa ekspansja wiąże się często z utratą kontroli nad firmą i oddaniem, przynajmniej jej części, w ręce inwestorów. Po decyzji o sprzedaży twórca firmy traci całkowicie lub częściowo kontrolę nad dalszym kierunkiem jej rozwoju czy losem pracowników. Każdy przedsiębiorca musi więc zadać sobie pytanie o własną hierarchię wartości i zastanowić się, czy sprzedaż firmy jest w danym momencie najlepszym rozwiązaniem.

"Jak zbudowałem firmę", Guy Raz, wydawnictwo MT Biznes / informacja prasowa