Moją pierwszą myślą po przeczytaniu Pani książki było to, że kultura korporacyjna w Netflixie jest sprzeczna z większością reguł, jakie znamy z psychologii, biznesu, zarządzania, etc.
Powiedziałabym, że ludzie mają dwie silne i przeciwstawne reakcje: albo reagują tak jak pan, albo myślą „O mój Boże, nareszcie!”. Moja reakcja była zdecydowanie podobna do pańskiej.
Początkowo czułam, że kultura korporacyjna Netflixa wiąże się z całkiem agresywnym miejscem pracy. Poza tym po prostu nie rozumiałam, jak to może działać.
Polityka braku reguł
Tytuł Pani książki “Gdy regułą jest brak reguł” obok czerwono-czarnej okładki może budzić skojarzenia z jakimś manifestem anarchistycznym i wystraszyć wiele konserwatywnych firm. Tymczasem uważa pani, że polityka braku reguł może być bardzo korzystna. Jakie przedsiębiorstwa mogą na niej zyskać?
Najważniejszym, czego się nauczyłam, było zobaczenie, w jaki sposób zdecydowana większość organizacji działa dziś z kacem po epoce przemysłowej. Mam tu na myśli bardzo dużo coachingu, szkoleń, metodologii oraz to, jak firmy operują w kontekście epoki industrialnej - i kiedy widzimy coś innego, to jest to naprawdę całkiem szokujące.
Gdyby zapytał mnie pan o to zaraz po tym, jak napisałam książkę, mogłabym odpowiedzieć, że firmy muszą same sobie postawić pytanie, jaki jest ich cel. Jeśli jest to wytwarzanie produktów o krytycznym znaczeniu w kontekście bezpieczeństwa, wówczas powinny unikać tej książki. Jeśli ich celem jest innowacja, wtedy powinny ją czytać. Byłam jednak zszokowana widząc, jak wiele różnych rodzajów firm zgłasza się do mnie. Myślałam, że będą się pojawiać firmy kreatywne, a te konserwatywne już nie. Tymczasem odkryłam, że większość firm stanowi połączenie tych dwóch rodzajów.
Na przykład Volkswagen, niemiecka firma motoryzacyjna, traktuje tę książkę jak swoją Biblię. Oczywiście Volkswagen musi zachować ostrożność jeśli chodzi o zakłady produkcyjne, ale jednocześnie martwi się o Teslę oraz o to, że jeśli proces innowacji nie będzie szybszy, firma przestanie mieć znaczenie. Zatem przedsiębiorstwa segregują swoją działalność na części związane z tradycyjnym obszarem przemysłowym i części kreatywne, gdzie mogą już wprowadzić politykę braku reguł.
Firmy powinny płacić swoim pracownikom wyższe wynagrodzenia niż ktokolwiek inny – możemy u Pani przeczytać. Co więcej, pracownicy powinni odbierać telefony od rekruterów, aby wiedzieć, czy otrzymują najwyższe na rynku wynagrodzenie. To wszystko może brzmieć jak horror dla działów HR.
W jakiejkolwiek kreatywnej roli, gdy ludzie zamiast rąk używają swoich mózgów, najlepsi zapewniają od 10 do 25 razy większą wartość niż przeciętne osoby. Jeśli zatrudnia się kogoś do pracy kreatywnej, a nie do pracy operacyjnej, lepiej jest przyjąć i utrzymać najlepszych oraz płacić im o wiele więcej, ponieważ wtedy można dać im wolność, a wolność jest atrakcyjna dla ludzi. Wolność sprawia, że są zmotywowani i podekscytowani. Nie chodzi o to, że wydaje się więcej na talenty w sensie ogólnym, bo być może będzie się miało tylko jedną dziesiątą pracowników.
Myślę, że większość firm epoki przemysłowej skupiała się na budowaniu imperiów. Chciały zwiększać swoją władzę, tworząc większe departamenty. Ale to jest odwrotny pomysł – moim celem jako lidera nie jest budowanie imperium, ale znalezienie tych diamentów, tych pracowników, którzy są po prostu wspaniali i pozwolenie im na przyciąganie kolejnych wspaniałych pracowników. I wtedy nie chcę stracić tych ludzi. Zwiększam ich wynagrodzenia tak długo, jak długo nie muszę płacić im ponad dziesięciokrotności tego, co zapłaciłabym przeciętnej osobie.
Sądzę, że Netflix nie nauczył się tego dobrze i kolejna firma będzie lepsza w ustalaniu, jakie są najwyższe zarobki na rynku.
Ale zasada płacenia wyższych wynagrodzeń najlepszym pracownikom ma swoją ciemną stronę, mianowicie firma zwalnia nawet ciężko pracujące osoby, którym nie udaje się wykonać nadzwyczajnej pracy.
Myślę, że jest to coś odrębnego od wynagrodzenia. W epoce przemysłowej traktowaliśmy nasze organizacje jak rodziny. Naszym celem było posiadanie rodziny składającej się z osób, które były zaangażowane długoterminowo. I jest to naprawdę świetny model, jeśli ludzie, których się zatrudnia, mają być w firmie przez dekady – tak jak było to w epoce industrialnej. Ale dziś sprawy ulegają ciągłym zmianom. Potrzeby sprawnej firmy o płaskiej strukturze zmieniają się co roku. Kto był świetny w roku ubiegłym, w tym może już taki nie być. Zatem pomysł polega na tym, aby zamiast myśleć o naszej organizacji jak o rodzinie, zacząć myśleć o niej jak o wysoce wydajnej drużynie sportowej. Moim zadaniem jako menedżera jest znalezienie najlepszych atletów na przeciętne stanowiska, zapłacenie im tyle, aby ich utrzymać, a następnie skupienie mojej energii na pomaganiu im we współpracy, tworzeniu etosu zespołowego oraz regularnym upewnianiu się, że każdy jest w 100 proc. zaangażowany w tę pracę. Jeśli nie, to wtedy muszę wymienić taką osobę.
Czy to etyczne?
Pytanie o etykę jest całkiem interesujące. Dylemat etyczny składa się z dwóch części. Pierwsza z nich dotyczy tego, czy dla tej osoby jest to etyczne. Ale czy dobre jest trzymanie kogoś przez dziesięciolecia w miejscu pracy, w którym nie rozkwita i nie rozwija się?
Może to kwestia natury ludzkiej i produktywności – nie można utrzymać najwyższej produktywności przez cały czas.
Menedżer patrzy na jednostki jak na całości – z ich wzlotami i upadkami. Ale jeśli mamy kogoś, kto nie rozkwita w pracy, czułby ulgę lub ekscytację, gdyby miał z niej odejść, to lepiej jest dać mu miłą i wysoką odprawę oraz zachęcić do znalezienia takiej pracy, w której będzie mógł się rozwijać. Osobiście wierzę, że każdy może rozkwitać w jakiejś pracy.
Istnieje też druga część dylematu etycznego, którą wyraża obawa i pytanie mojej mamy: jeśli każda firma zastosowałaby nasze zasady, to co to by oznaczało dla społeczeństwa? Na szczęście nie tak wiele osób czyta moją książkę, więc odpowiedziałam jej: no cóż mamo, to się nigdy nie stanie (śmiech).
Wysoki poziom szczerości
Zwiększanie szczerości jest kolejnym elementem modelu w Netflixie, ale czy wysoki poziom szczerości jest pożądany w środowisku korporacyjnym? Niewiele osób lubi otrzymywać krytykę, może lepszym rozwiązaniem jest tylko ograniczona szczerość?
To część modelu, ale osobiście najmniej ją lubię. Gdy doświadczyłam na sobie bezpośredniej szczerości w Netflixie, nie czułam się dobrze. Ma to wiele wspólnego z biologią. Posiadamy korę czołową, która jest najbardziej logiczną częścią mózgu. Kora czołowa wie, że im bardziej bezpośrednią informację zwrotną otrzymam, tym bardziej mogę coś poprawić. Ale problemem jest ciało migdałowate, które jest z kolei najbardziej prymitywną częścią naszego mózgu. Jeśli bowiem dajesz mi informację zwrotną o czymś, co zrobiłam źle, moje ciało migdałowate prawdopodobnie przestawi mnie w tryb walki lub ucieczki. I właśnie dlatego nie lubimy otrzymywać informacji zwrotnych.
Czy pracownicy Netflixa, z którymi miała Pani do czynienia, rzeczywiście zachowują się w bardzo szczery sposób, czy może ma to więcej wspólnego z PR-em tej firmy?
Ludzie w Netflixie są o wiele bardziej szczerzy niż w przypadku większości firm. Nie wiem, czy Netflix ma właściwą linię pod tym względem, ale uważam, że umieszczenie w agendzie przekazywania informacji zwrotnych, organizowanie regularnych spotkań pracowników, gdzie mogą ze sobą rozmawiać, jest czymś, co może poprawić pracę, bardzo zwiększyć wydajność i nie kosztuje ani grosza.
Jawność płac w Netflixie
W Pani książce wiele miejsca poświęcono polityce przejrzystości i jawności, ale nie znalazłem nic na temat jawności wynagrodzeń.
Gdy początkowo zaczęłam szukać informacji do książki, Reed Hastings (prezes i CEO Netflixa – przyp. red.) pracował nad jawnością płac w całej organizacji. Chciał, aby każdy w firmie wiedział, jakie są pensje każdej innej osoby. Myślałam, że będziemy mieć o tym rozdział w książce, ale wycięliśmy go, ponieważ ten eksperyment nie udał się. Otóż ludzie generalnie nienawidzili idei jawności płac i powodowała ona bardzo dużo rozproszenia. Wyglądało to tak: za każdym razem, gdy szłam na spotkanie, widziałam te wyskakujące liczby (wysokości wynagrodzenia – przyp. red.), które były związane z moimi kolegami. Wcześniej czułam się dobrze z moją pracą, ale teraz jestem zazdrosna, niezadowolona i nie mogę być już dobra w tym co robię, gdy widzę, że inne osoby zarabiają o wiele więcej niż ja.
Pomysł Reeda polegał na tym, aby każdy menedżer był w stanie usiąść ze swoim zespołem i wyjaśnić w otwarty sposób, dlaczego każda osoba zarabia tyle, ile zarabia. Ale problemem okazała się natura ludzka, która zwyciężyła. Dlatego nie ma tego w książce. Nie mam na ten temat osobistej opinii, ale widzimy, że nawet w Netfliksie poszło to za daleko.
Brak kontroli urlopów i wydatków służbowych
„Rozluźnij kontrolę, znosząc reguły i ograniczenia dotyczące urlopów, podróży służbowych i wydatków”. To kolejna porada z Pani książki, która dla wielu przedsiębiorców może zabrzmieć jak korporacyjne bluźnierstwo.
Gdy ludzie po raz pierwszy słyszą o braku polityki urlopowej, zastanawiają się, jak to może działać: albo pracownicy będą zupełnie tego nadużywać, albo – co bardziej prawdopodobne – nikt nie weźmie urlopu. W tym miejscu zaczyna obowiązywać zasada, aby kierować za pomocą kontekstu, a nie kontroli. Każdy menedżer ma swobodę pracy i dyskusji ze swoim zespołem o tym, ile dni urlopu chcieliby wziąć pracownicy.
Myślę, że najciekawszym przykładem jest to, jak sam Reed Hastings ustala kontekst w swojej organizacji poprzez modelowanie. Otóż bierze on sześć tygodni urlopu w ciągu roku – wiem, że w Europie nie jest to wiele, ale dla amerykańskiego dyrektora to dużo. I później cały czas o tym opowiada. Za każdym razem, gdy widziałam Reeda w miejscach publicznych, to pokazywał on zdjęcia ze swoich ostatnich wakacji, a ludzie zaczynają to widzieć i uświadamiać sobie, że też muszą wciąć urlop.
To samo dotyczy polityki wydatków służbowych, gdzie istnieją pewne bezpieczniki. Jednym z nich jest to, że menedżer otrzymuje wydatki każdego pracownika pod koniec miesiąca. Ale najpierw to menedżer powinien mówić i przypominać, że polityka wydatkowa polega na tym, aby działać w najlepszym interesie Netflixa. Zatem każdy pracownik sam podejmuje decyzje, biorąc pod uwagę to, co usłyszał od menedżera.
Gdy jednak nie ma formalnych reguł, to rola menedżerów oraz ich decyzji w naturalny sposób wzrasta. Czy w tej sytuacji nie rośnie też ryzyko nadużyć?
Jednostki dokonują nadużyć. Dlatego jedna z zasad Reeda brzmi: daj ludziom wolność i kilka osób nadużyje jej. A jeśli tak zrobią, to zwolnij te osoby, dużo o tym opowiadaj i ustal kontekst dla organizacji. Ale nie reaguj na to ograniczeniem wolności całej firmy dlatego, że kilka osób nadużyło systemu. Jest to oczywiście zasada koncentracji talentów. Gdy ludzie nadużywają wolności, jest to kosztowne, ale nie jest to tak kosztowne, jak niemożność przyciągnięcia najlepszych osób.
Pandemia i "wielka rezygnacja"
Jak pandemia zmieniła kultury korporacyjne firm na świecie?
Najważniejszą rzeczą jest to, że firmy zostały zmuszone, aby dać swoim pracownikom więcej wolności. Firmy były zaskoczone odkrywając, że pracownicy są bardziej produktywni i nawet kiedy ich nie widać przez wiele miesięcy, to wciąż wykonują swoją pracę. To była bardzo ciekawa lekcja.
Od pewnego czasu słyszymy o trendzie tzw. wielkiej rezygnacji. Co to oznacza i mówi nam o kondycji firm i pracowników?
Być może trend wielkiej rezygnacji bardziej dotyczy osób, które pełnią funkcje operacyjne. Trend ten pokazuje, że ludzie chcą być wolni. Są po prostu wyczerpani, gdy ciągle muszą przestrzegać reguł, a tymczasem chcą poczuć, że to oni sami mają kontrolę. Dlatego uważam, że w tym przypadku obserwujemy ludzi, którzy nie chcą pracować w miejscach, gdzie ustanowiono wszystkie te zasady. Ludzie ci chcą nowego świata pracy z wolnością i odpowiedzialnością.
A co tym trendem w kreatywnych miejscach pracy?
Nie widziałam wielkiej rezygnacji wśród ludzi wykonujących prace kreatywne, którym dano wolność. Dlaczego wówczas mieliby rezygnować? Jeśli możesz pracować z domu, możesz wybierać godziny pracy, możesz pracować na swój własny sposób. Wiele firm oferuje dziś takie warunki.
/>