Czy przejechał pan już na harleyu Route 66?

Nie. W Stanach byłem tylko w Nowym Jorku, i to służbowo. Może kiedyś.

To pana marzenie z 2006 roku. Długo się pan zbiera do realizacji.

Jak się zrealizuje marzenie, to co potem?

No właśnie, co potem?

Reklama

Musi być jakieś następne.

A przyjeżdża pan jeszcze do pracy w piątki motocyklem?

Rzadko. W tym roku zrobiłem to tylko raz. Boję się w tej chwili jeździć.

Przecież Polska jest w budowie: drogi, autostrady. Wszystko nowe.

Ale kultura jazdy wciąż beznadziejna. W każdy weekend giną chłopaki na motorach. To ryzykowne.

Na zlotach harleyowców pan jeszcze bywa?

Już nie. Te gromadne imprezy nie odpowiadają mi, jestem indywidualistą.

Powiedział pan o harleyu, że urzeka prostotą. A pan jest inżynierem, konstruktorem i to, czym pan się zajmuje, jest bardzo skomplikowane.

Jestem potomkiem romantycznych czasów inżynierskich. Kiedy zaczynałem karierę, urządzeń, które dziś wspomagają proces projektowania, nie było. Trzeba było naprawdę rozumieć naturę procesu, a nie tylko naciskać klawisze. Nie mówię, że dziś jest inżynierom łatwiej, jest po prostu inaczej. Ja w pewnym momencie przerwałem tę drogę i zacząłem zarządzać talentami ludzkimi, choć chciałbym jeszcze zajmować się techniką na co dzień.

Czyli tak definiuje pan swoją rolę: przede wszystkim menedżer.

Ale dusza inżyniera wciąż we mnie jest i od czasu do czasu przypomina o sobie. Od 1978 r. pracuję z ludźmi w firmie, która zajmuje się techniką. Posiadam odpowiednią wiedzę i nikt nie może zrobić mi wody z mózgu. Lubię bywać w naszym Centrum Badawczym w Krakowie, kiedy chłopaki prezentują mi swoje osiągnięcia. To mi przypomina lata 70.

Potrafi pan zatem skonsultować sam ze sobą to, co widzi?

Staram się rozumieć. Ale oni uciekli mocno do przodu (śmiech).

A kiedy dla pana zmieniła się rola menedżera: z tego, który projektuje, dystrubuuje, kontroluje i rozlicza, na tego, który pracuje z ludźmi?

Pracuję w firmie (wcześniej był to Zamech – red.) od 1972 r., czyli od dziecka (śmiech). Trudno więc było nie zauważyć 1989 r., bo właśnie wtedy nastąpiła megazmiana. I później, w 1991 r., kiedy ABB kupiło Zamech, a ja byłem zastępcą Pawła Olechnowicza (obecny prezes Lotos SA – red.), wydarzyło się coś, co opowiadam jako anegdotę. Przekształcaliśmy firmę z centralnie zarządzanej w nowoczesną. Zielonego pojęcia nie mieliśmy, w jakim kierunku to pójdzie, działaliśmy na wyczucie. Mieliśmy ludzi, którzy chcieli nam pomóc, ale wiedzieliśmy, że musimy dokonać tego sami. Przygotowaliśmy kilkanaście projektów i omawialiśmy je w grupie. Siedzieliśmy przy stole, ludzie słuchali, a po kwadransie odezwała się dziewczyna z samego końca. I zapytała, że czy ma być tak, jak pan mówi, czy ma być dobrze? To był moment, kiedy zrozumiałem, że to nie ja wiem wszystko lepiej, że trzeba dać ludziom samodzielność. Ta dziewczyna dwa lata później została dyrektorem finansowym spółki, a później robiła karierę w innych firmach.

Skoro ma pan taki sentyment do pracy konstruktora, dlaczego zajął się pan pracą z ludźmi?

Przez przypadek. Był rok 1978 r., musiałem utrzymać rodzinę, a konstruktor nie zarabiał zbyt wiele. Patentów nie było. Zacząłem więc kolekcjonować tzw. dodatki. Jak się znało język, to się miało dodatek.

Wygląda na to, że wszyscy prezesi dużych spółek w Polsce zrobili karierę z finansowego przymusu.

Mówię poważnie. Ożeniłem się po piątym roku studiów (trwały 5,5 roku). Moja żona była nauczycielką, a ja referentem technicznym, kiedy w 1972 r. zacząłem pracę. Byłem jeszcze formalnie na studiach, wieczorami w pracy robiłem na desce kreślarskiej pracę dyplomową. Dzieci nie mieliśmy, mieszkaliśmy w pokoiku u teściów. Starczało na książki. Po roku pojawiła się córka, za pięć lat kolejne dziecko. Musiałem zarabiać więcej. Zwłaszcza że miałem też inne potrzeby, bo np. budowałem jacht.

Własnoręcznie?

Ja jestem od budowy okrętów, więc to nie była wielka filozofia. Oczywiście żona mi zarzucała, że buduję jacht, żeby mieć pretekst do wyjścia z domu, jak było w nim małe dziecko (śmiech).

Tak więc dzieci i potrzeba jachtu.

W młodości chciałem być marynarzem. Żeby dorobić, wykonywałem więc różne prace projektowe po nocach, jakieś kotłownie. Dużo pracowałem.



I nagle zaczął pan kierować ludźmi.

A to też przypadek.

Wierzy pan w przypadki?

Wierzę. Choć czasami trzeba te przypadki odważną decyzją wspomóc.

Pomogła panu znajomość języka angielskiego.

Tak. Ale po studiach mówiłem słabo po angielsku, bo nie miałem motywacji. Może pierwszą była praktyka na statku w 1970 r. Trzeba było w różnych portach z ludźmi się dogadać. Podgoniłem. Potem zapisałem się, już w Zamechu, na kursy organizowane przez zakład. Uczestniczyłem w nich przez wiele lat wieczorami. W 1989 r. w prywatyzowanym Zamechu na 7 tys. osób tylko kilku z nas mogło prowadzić kontraktowe negocjacje po angielsku.

ABB przejmuje Zamech. Pan nie ma doświadczenia w zarządzaniu typu zachodniego. Co się dzieje?

To był fajny moment. Kwiecień 1990 r. Wiedziałem, że będę zastępcą Pawła, bo wcześniej poprosił mnie, byśmy razem przygotowali strukturę zarządzania spółką po przejściu pod skrzydła ABB. Zrobiliśmy to z grupą kolegów, Paweł wziął dokument do kieszeni, pojechał do Zurychu, dostał zgodę, zadzwonił: jesteś moim zastępcą. I potem pamiętam spotkanie ze związkami zawodowymi. Był tam Lech Wałęsa. Siedział na podwyższeniu i Jasiu Fiedorowicz, szef komisji zakładowej, wstał z pytaniem: „Lechu, to jak my się mamy zachowywać, bo to pierwsza prywatyzacja jest”, a Wałęsa powiedział tak: „Trzymać za gardła, ale nie za mocno, bo za mocno trzymaliśmy w 1917 (rok rewolucji październikowej – red.) i skutki mamy do dziś”. To były mniej więcej jego słowa, dokładnie nie pamiętam. Ale dzięki temu sformułowaniu dobrze nam się później ze związkami współpracowało, a wiele firm przyjeżdżało do nas, żeby się temu przyglądać i uczyć.

Ktoś pana uczył, jak być szefem w firmie typu zachodniego? Miał pan jakiegoś nauczyciela w ABB?

Wydaje mi się, że istotna była wówczas umiejętność komunikowania się. Znajomość języka. Ludzi z ABB nie pamiętam.

Ale zapewne dostał się pan w turbiny szkoleń.

W 1990 r. rozpoczęliśmy INSEAD, ale nie w Fontainebleau. Udało się pierwszy raz w historii namówić profesorów INSEAD, by przyjeżdżali do Warszawy. Przez rok co dwa tygodnie tłukliśmy w soboty i niedziele na zajęcia. To był taki mini-MBA. A potem byłem przez parę miesięcy w INSEAD. Później jeszcze w paru innych szkołach. Krótko, po 2–3 tygodnie.

Miał pan osobistego coacha?

Niedawno, jakieś siedem lat temu zaprosiłem dziewczynę z Gdańska, która pracowała ze mną raz w miesiącu, przez rok. Reprezentowała firmę z holenderskim know-how. To była dobra robota.

A o co chodziło?

O budowę zespołu. Ja nie jestem zwolennikiem zbyt częstych zmian personalnych. Wydaje mi się, że budowanie zespołu to nie wymiana ludzi, a szukanie optymalnego miejsca dla tych, którymi się dysponuje. Nie da się zmienić charakteru człowieka, więc najlepiej optymalnie wykorzystać jego cechy.

Skoro dopiero 7 lat temu zatrudnił pan coacha, to znaczy, że jest pan w zakresie zarządzania ludźmi menedżerem intuicyjnym.

Interesowałem się trochę socjologią, pod koniec lat 70. nawet studiowałem ją dwa lata. Ale nie mam nic przeciwko temu, żeby określić mój styl jako intuicyjny. Mam, myślę, jedną przewagę nad kolegami, którzy zarządzają w Polsce innymi firmami: mam za sobą ścieżkę stabilizacji. Ja nie zmieniam miejsc pracy, tylko zbieram doświadczenie. Analizuję to, co się zdarzyło, i wyciągam wnioski. Tu ciągle dzieje się coś nowego.

W rozmowie stale porusza się pan wokół wartości ABB: protect, detect i resolve (chroń, badaj, rozwiązuj). Pasował pan do kultury ABB czy musiał pan wykonać pewną pracę, żeby ją zaakceptować?

Nigdy nie miałem problemu, żeby zaakceptować wartości firmy. Wolność nie oznacza samowoli. To świadome respektowanie pewnych ram, a życie w korporacji wymaga poruszania się w nich. Trudno znaleźć receptę, jak się nie rozumie natury problemu. Chociaż, czasami nie ma czasu, żeby ją rozpoznać. Wówczas najczęściej mamy kryzys. I podejmuje się decyzje, które są naturalne dla takiego okresu – decyzje autokratyczne. Bo kryzys to jednoosobowa odpowiedzialność. Pytanie, jak go rozpoznać. Jeśli zdiagnozuje się go za późno, można się ugotować.

Miał pan takie sytuacje?

Cyklicznie się powtarzają. Ostatnio sam nawet wywołałem kryzys w firmie. Bo jak była górka – mieliśmy doskonałe wyniki, doszedłem do wniosku, że jest za dobrze. I trzeba trochę podpalić świeczkę pod naszymi siedzeniami.



Czego dotyczył kryzys?

Zaangażowania i poziomu aktywności ludzi. Firma rosła, ale razem z dyrektorami doszliśmy do wniosku, że zbyt wolno. Chodziło o to, by kilkudziesięcioosobową kadrę kierowniczą spróbować skupić na jakimś celu. Zdecydowaliśmy, że trzeba podwoić obroty w kilka lat. To było w 2009 r. Wtedy to było 490 mln dol., a postanowiliśmy mieć miliard. Jakoś się udaje.

To sprawy wewnętrzne. A kryzys na zewnątrz?

Nasza wewnętrzna dyskusja i analizy cały czas są związane z tym, co dzieje się na rynku. Mamy tę szczęśliwą sytuację, że 60 proc. naszej produkcji to eksport, a 40 proc. idzie na rynek krajowy. Czasem też kryzys jest dla nas szansą, bo mamy pewną przewagę konkurencyjną, kiedy złotówka jest słabsza i eksport bardziej opłacalny.

Ale czy jest jakiś plan? Plan na kryzys.

W naszej branży akurat nie ma kryzysu.

Hm...

Mam narzekać? Jak będę narzekał, to będzie, że się nie nadaję. To zresztą nie jest wielka sztuka zarządzać firmą, jak się nie można opędzić od klientów. Naszą ambicją jest rosnąć dużo szybciej niż PKB. Wydaje się, że w tym roku będzie to ok. 14 proc. W ubiegłym roku było 10 proc. Na nasze szczęście zarządzanie ryzykiem i w spółce, i w całej grupie jest mocno rozwinięte. Nie angażujemy się w przedsięwzięcia, które długofalowo mogą nam zaszkodzić.

Jakieś porażki?

Owszem, i to niejedna. Np. w roku, kiedy w Polsce pojawili się po raz pierwszy przedstawiciele ABB i szukali celów akwizycyjnych, a ja pracowałem w jednym z nich – w Zamechu – właśnie, odwołano mnie i moich zastępców ze stanowiska.

Dlaczego?

Mieliśmy różne poglądy na temat sposobu zarządzania firmą. Ja co prawda nie byłem w zarządzie firmy, tylko prowadziłem jedną z wytwórni, ale różnice zdań były.

I co pan zrobił?

Zostałem w firmie. Nie obraziłem się na nią ani ona na mnie. Natomiast zacząłem mocniej przyglądać się teoriom zarządzania, a przynajmniej ich aspektom ekonomicznym. I to mi się przydało. Pamiętam, że koledzy z zarządu poprosili mnie, żebym przygotował alternatywę: co jeśli ABB nie kupi Zamechu. I przygotowałem. Na szczęście ABB nas kupiło.

Czyli wyciąga pan wnioski, a nie podchodzi do takich spraw ambicjonalnie.

Pomyłki się zdarzają z jakiegoś powodu. Nie wszystko, co się realizuje, się udaje. Mam też pewną perspektywę. Jak zacząłem budować dom w 1986 r., mój kolega powiedział mi: „Jak ci się nie uda kupić okien, to znaczy, że tak ma być”. I rzeczywiście, część okien sam musiałem zrobić, bo nie było.

A co pan robi, kiedy nie jest pan zadowolony z pracownika?

Kiedyś mawiałem, że trzeci raz do mnie szansy przyjść nie ma. Ale to było kiedyś, byłem wtedy bardziej autokratyczny. Dziś jest inaczej. Myślę, że najczęściej problemy wynikają ze wzajemnego niezrozumienia, że pracownik nie rozumie, jakie są moje oczekiwania. Czasem zaś jest tak, że rozumie, ale nie wykonuje. Kiedyś mój zastępca powiedział, że najtrudniej jest pchać ugotowany makaron. Jak się ma ugotowany makaron w otoczeniu, to jest problem. Pchając, robi się nie swoją robotę.



Jest pan cholerykiem?

Nie, ale jestem emocjonalny. Dlatego nie lubię podejmować decyzji dotyczących takich spraw tego samego dnia. Wolę się z tym przespać. Zresztą, jak mnie emocje poniosą, w drodze do domu często biorę telefon i dzwonię do człowieka, z którym rozmawiałem. Bo mnie sumienie rusza.

Przeprasza pan?

Tak. Pada słowo „przepraszam”. W rozmowie w cztery oczy. Nie potrafiłbym pracować z ludźmi, którzy nie umieją pokazać emocji. Jak ktoś na spotkaniu coś prezentuje i jest płaski emocjonalnie, to nie bardzo wierzę w to, co gada.

Kiedy wchodzi pan do domu, muzyka i światło włączają się przy klaśnięciu?

Nie.

To nie jest innowacyjny dom?

Nie. Tradycyjny.

Nie ma pan potrzeby życia wśród innowacji?

Nie rozmawiam w domu o pracy. Wyłączam się.

Jak pan odpoczywa?

Żeglując. Moim jachtem pływają dziś harcerze w Elblągu, a ja pływam czarterami. Z Elbląga, dokąd chcę wrócić na emeryturze, mam cztery godziny drogi do Kociewa. Lubię tam być całe dnie. Pójść z żoną na pięciogodzinny spacer i nie spotkać człowieka. To jest luksus. Poza tym zbieram mapy.

Czego?

Prus. Bo Elbląg należał do Prus. Dlatego bardzo mnie to fascynuje.

Z wielkim sentymentem mówi pan o Elblągu.

Tam się wychowałem. Tam mam rodzinę. To fajne miejsce.

A miłość do harleya chyba trochę panu przeszła.

Kupiłem wersję trójkołową. W marcu go odkurzę i trochę pojeżdżę. Ale to prawda. Rzeczywiście ostygłem.