Skoro tak trudno przetrwać obecne ciężkie czasy, to wyobraźmy sobie, jakie wyzwanie stanowi przetrwanie dwóch czy trzech stuleci: w tym czasie zniknęły dziedziny, w których początkowo działały te firmy, zmiany techniczne i globalizacja spowodowały całkowite przeobrażenie procesów produkcyjnych i rynków, a koledzy z branży zmarli albo ich firmy zostały wchłonięte przez rywali.

Dodajmy do tego charakterystyczne dla firm rodzinnych – wybuchy emocji i oczekiwań – i będziemy mieć posmak prawdziwego koktailu problemów, z jakimi muszą się one stykać i jakie muszą przezwyciężać.

Nawet i 300 lat

Producenta szczotek i pędzli Cottam Brush, specjalizującą się w tekstyliach firmę Hainsworth oraz prawników Gibson & Co. łączy to, że należą do najstarszych brytyjskich firm rodzinnych, założonych odpowiednio w 1858, 1783 i 1715 roku. Ale wykazują też inne wspólne cechy.

Przede wszystkim to, że ich ufne spojrzenie w przyszłość wypływa raczej z nastawienia na innowacje niż przywiązania do dziedzictwa. Są to bowiem firmy stare, ale bynajmniej nie staroświeckie.

Najnowsza linia produktów Hainswortha to trumny z wełny; Cottam Brush współpracuje z chińskimi naukowcami przy tworzeniu technologii sprawdzania rurociągów; usługi Gibson & Co. obejmują ekspertyzy w zakresie międzynarodowego prawa procesowego – wszystkie trzy firmy nie ustają w wysiłkach na rzecz rozwoju nowych produktów i nowych rynków. Wszystkie posiadły też trudną sztukę tworzenia czegoś, korzystając z wcześniejszych doświadczeń i wynajdując nisze, które umożliwiają im zyskanie wyjątkowej pozycji. Miało to kluczowe znaczenie dla ich przetrwania: jak zauważa George Cottam (83 lata), od 1949 roku, gdy włączył się do rodzinnego biznesu, liczba brytyjskich wytwórców szczotek zmalała z 600 do mniej więcej pół tuzina.

Kilka pokoleń

We wszystkich trzech firmach prowadzenie biznesu powierza się młodym i dynamicznym członkom rodziny – choć w Hainworth odbyło się to nie bez kłopotów, obejmujących okres menedżerów spoza rodziny, którzy kierowali nią w czasach gwałtownej restrukturyzacji i rosnącego zadłużenia. Jednocześnie stale korzystają one z zaangażowania starszych członków rodzinnego klanu.

Z tego punktu widzenia wzorcowa wręcz jest firma Cottam Brush, w której pracują trzy generacje. Ben Cottam (31 lat; szóste pokolenie) jest dyrektorem zarządzającym, jego ojciec, David – prezesem, a jego dziadek (czwarte pokolenie), który kiedyś był dyrektorem i uratował firmę w krytycznych dla niej chwilach pod koniec lat 40. XX wieku – członkiem zarządu.

George, a potem David, wychodzili z założenia, że jeśli następne pokolenie gotowe jest do przejęcia sterów, to należy się usunąć w cień. – Ben miewał pomysły, które mnie się wydawały wątpliwe – mówi George Cottam. – Ale wielokrotnie okazywało się, że racja leżała po jego stronie.

Z kolei Ben, który przed włączeniem się w działalność firmy uzyskał tytuł inżyniera mechanika, ciągle pamięta, iż spoczywa na nim obowiązek wprowadzenia Cottam Brush na nowe rynki. – Mój dziadek zrobił wielką rzecz: związał firmę z ministerstwem obrony. Mój ojciec wprowadził ją do sektora ropy i gazu – mówi. – Teraz moja kolej, żeby znaleźć coś nowego.

Rodzinne konflikty

Zdaniem Granta Gordona, dyrektora generalnego Instytutu Biznesu Rodzinnego, kluczowe warunki przetrwania istniejących od lat firm to ciągłe dostosowywanie się, podsycanie ducha przedsiębiorczości i utrzymywanie zdolności do odświeżania wizji strategicznej. – Cykle koniunkturalne stają się coraz krótsze. Te firmy muszą się do nich dostosowywać – mówi. Kolejne elementy to zapewnienie ciągłości pokoleniowej oraz radzenie sobie z konfliktami.

Grant Gordon, były wyższy menedżer William Grant & Sons – produkującej napoje alkoholowe szkockiej firmy, której teraz szefuje członek piątego pokolenia właścicieli – jest współautorem „Wojen rodzinnych”, książki zawierającej pełno przykładów i rad dotyczących radzenia sobie z rodzinnymi sporami. Jego zdaniem konflikty mogą być pożyteczne, pod warunkiem że się je właściwie ukierunkuje: – Chodzi o to, żeby słuchać innych i szanować ich punkt widzenia – mówi.

W Cottam Brush oraz Gibson & Co. utrzymała się sukcesja bezpośrednia, choć w drugiej z tych firm stery przeszły z dziadka na wnuczka. To sprawia, że Tony Gibson (72) jest jedenastym pokoleniem właścicieli, a jego syn Toby, szef działu procesowego – pokoleniem dwunastym. – Jestem z tego dumny i trochę mnie to bawi – mówi Toby. Za najważniejsze zalety rodzinnych firm uważa on zaufanie i elastyczność.

Trumny z wełny

Hainsworth przeżywał ponury okres w latach 90., kiedy to nikt z rodziny nie nadawał się na dyrektora zarządzającego. Pod zarządem zewnętrznych menedżerów firma wdała się w interesy na rynku rekreacji: jest jej działalność stała się bardziejskomplikowana, a długi wzrosły do 3,5 mln funtów. Bankierzy firmy mieli już tego dość – serdeczne, długotrwałe stosunki z bankami i pracownikami to kolejna wspólna cecha długowiecznych rodzinnych biznesów – a z pomocą pośpieszyli młodsi Hainsworthowie, zachęceni przez doświadczonego prezesa z zewnątrz.

– Powinniśmy być o wiele bardziej agresywni – mówi Adam Hainsworth (47 lat), obecnie dzielący z siostrą Rachel (47 lat) stanowisko dyrektora ds. sprzedaży. Podczas „nocy długich noży” zewnętrznych menedżerów usunięto. Zrozumieliśmy, co to jest rodzinna jedność – mówi dyrektor. Pod kierownictwem czterech członków rodziny – w tym Adama i jego kuzyna Toma (43 lata), który później został dyrektorem zarządzającym – firma wróciła do zyskowności. Inny bliski kuzyn, Roger, jest dyrektorem ds. wyrobów wełnianych.

Firma ponownie skupiła się na tekstyliach, zwracając się ku wyspecjalizowanym rynkom i inwestując w badania technologiczne. Hainsworth, uznany eksporter, w przyszłym miesiącu dostarczy do USA pierwszą partię nowego produktu – trumien z wełny. Zdaniem Adama ta linia wyrobów będzie „po prostu wspaniała”.

Nowe rynki

W przemyśle przetwórczym spadek mocy produkcyjnych był w Wielkiej Brytanii wyraźnie widoczny już w latach 70. XX wieku: w usługach prawnych ostatnia dekada przyniosła nasilenie fuzji i przejęć. Gibson & Co. uniknęła propozycji przejęć. Tradycyjne mocne strony firmy – doradztwo w sprawach własności i współpraca z klientami prywatnymi – wsparte zostały w 2003 roku dołączeniem się do niej Toby’ego i jego żony Jane: obydwoje wnieśli doświadczenie z pracy w City i w Hongkongu. Oferują obecnie usługi międzynarodowe, konkurując z londyńską wielką ligą prawniczą – ale z cenami na poziomie Newcastle.

Wszystkie trzy rodziny mają nadzieję, że ich firmy będą nadal działać, jednak obecni dyrektorzy, zwłaszcza młodsi, ostrożnie podchodzą do pokładania nadziei w dzieciach.

Znaczy to, że Francis Cottam – pierwszy męski potomek w siódmym pokoleniu i pierwsze dziecko Bena – ma jeszcze mnóstwo czasu na decyzję; urodził się dopiero 28 lipca. – Wszystko będzie zależeć od okoliczności – mówi jego pradziadek, George. – Nie wiadomo, co zdarzy się za 20 lat.

WSZYSTKO W RODZINIE

Cottam Brush (1858)

Produkuje szczotki, pędzle, używane do konserwacji rurociągów, do celów przemysłowych, do utrzymywania porządku i do malowania. Zatrudnia 23 osoby, w roku finansowym 2008/2009 miała 2,4 mln funtów obrotu, a udział eksportu w sprzedaży wynosi 23 proc.

Hainsworth (1783)

Fabryka tekstylna, obejmująca zintegrowany pionowo proces wytwórczy – od surowej wełny do ubrań. Produkuje także nowoczesne tkaniny odporne na temperaturę i ogień. Zatrudnia 195 osób, w roku finansowym 2008/2009 miała 15 mln funtów obrotu i 1 mln funtów zysku przed opodatkowaniem. Eksport sięga 40 proc.

Gibson & Co. (1715)

Zajmuje się doradztwem w dziedzinie własności nieruchomości mieszkalnych i handlowych; obsługą prawną klientów prywatnych; reprezentowaniem w sporach sądowych w kwestiach finansowych i handlowych. Zatrudnia 25 osób, w tym pięciu partnerów (czworo to Gibsonowie). Obrotów nie ujawnia. 20 proc. jej usług to eksport.

Więcej informacji z Financial Timesa: w serwisie "Financial Times w Forsalu".