Można i tak podejść do używania gier w celu motywacji pracowników. Ja widzę to inaczej. Korzystając z wiedzy na temat ekonomii behawioralnej, staramy się doprowadzić do świadomej zmiany zachowań ludzi. Oczywiście ważne w tym jest to, kto steruje procesem. Ludzie nie mogą być manipulowani ani zmuszani, kluczowe jest, aby poczucie sprawczości miał sam pracownik. To on ostatecznie decyduje – wchodzi w grę czy nie. Wyobraźmy sobie człowieka mającego swój zakres obowiązków, które lepiej bądź gorzej wykonuje. Od nas dostaje 5–6 nowych wyzwań. Może podjąć jedno, może wszystkie – wtedy zostanie dodatkowo wynagrodzony. Nie weźmie ani jednego – też dobrze, nic się nie zmieni w jego życiu, co prawda nie dostanie nagrody, ale nie zostanie też ukarany. Ale jeśli podejmie się choć jednego wyzwania, weźmie na swój grzbiet coś więcej, dostanie wzmocnienie pozytywne – nagrodę. To będzie np. 100 żetonów, które będzie mógł potem wymienić na coś ekstra.
To prawda, ale nie cała. Oczywiście może to być proste wyzwanie – sprzedaj 15 słuchawek zamiast dziesięciu. Gier używa się przede wszystkim w celu zmiany bardziej złożonych zachowań. Wyobraźmy sobie, że do call center przychodzi pracownik, który obawia się, że mało sprzeda. W tym przypadku wyzwanie będzie takie: spróbuj przeprowadzić dziesięć rozmów, podczas których twoja oferta zostanie odrzucona. Jeśli się uda – zostajesz nagrodzony za porażkę. Dlaczego? Bo chodzi o to, żebyś nie bał się dzwonić. Nie o to, żebyś sprzedał. To przyjdzie z czasem. To, jakiego typu będą to gry, za każdym razem zależy od potrzeb danej firmy i problemów, z którymi ona się mierzy. W jednej były to notoryczne spóźnienia załogi, które przekładały się na straty. Pracodawca próbował różnych metod, łącznie z karaniem, ale problem nie zniknął. To było przedsiębiorstwo, w którym pracowali młodzi ludzie, mający specyficzny stosunek do czasu i porannego wstawania. Wymyśliliśmy dla nich prostą grę: jeśli pierwszego dnia przyjdziesz punktualnie, dostaniesz dwa żetony, za brak spóźnienia drugiego dnia już cztery, trzeciego sześć i tak dalej. Misja trwała 30 dni – jeśli ktoś wytrwał, mógł zgromadzić sporo punktów wymienialnych na nagrody. Ale jeśli się spóźnił choć raz, to wszystko, co uzbierał do tej pory, znikało i trzeba było zaczynać od nowa. Kiedy przedstawiliśmy ten pomysł pracodawcy, nie był zachwycony – nagradzać za coś, co jest obowiązkiem? Ale udało się go przekonać i gra weszła do firmy. Po jakimś czasie okazało się, że udało się dzięki niej trwale zmienić nawyki dużej części załogi – nastąpiła poprawa o jakieś 40 proc. Ludzie nauczyli się nie spóźniać.
>>> CAŁY WYWIAD W WEEKENDOWYM WYDANIU „DZIENNIKA GAZETY PRAWNEJ”
