Załóżmy, że świetnie prosperującej firmie A przybywa nowy konkurent, przedsiębiorstwo B. Oferuje ten sam produkt podobnej jakości, ale po nieco niższej cenie i zaczyna się rozpychać na rynku. Spółka A, której biznes nie jest już tak opłacalny jak wcześniej, zakłada więc u siebie tzw. żółty związek zawodowy, czyli formalnie reprezentujący jej pracowników, ale w praktyce działający pod auspicjami pracodawcy i od niego zależny. Organizacja przyjmuje formę związku międzyzakładowego i wstępuje do niej kilka osób zatrudnionych w przedsiębiorstwie B (jeśli nie będzie chętnych, firma A może nawet zastosować finansową zachętę, oczywiście płatną pod stołem).
Żółty związek, czyli de facto zakamuflowana firma A, automatycznie żąda wówczas od firmy B wielu informacji o jej działalności – w tym np. o zasadach wynagradzania i sytuacji ekonomicznej związanej z zatrudnieniem (oraz przewidywanych w tym zakresie zmian). Spółka B zgodnie z prawem powinna przekazać organizacji pracowniczej takie dane. Tym samym duża część biznesowego know-how trafia wtedy w ręce konkurencji. Co więcej, żółty związek zaczyna przekonywać pracowników firmy B, że powinni powalczyć o podwyżki i jednocześnie w ich imieniu domaga się tego od samego pracodawcy. Jeśli będzie działać sprawnie, może rozpocząć spór zbiorowy, grożący strajkiem. Wieść o problemach rozniesie się po rynku, do B przyklei się opinia, że jest to przedsiębiorstwo z wewnętrznymi problemami, które nie docenia pracowników. W tym czasie firma A korzysta ze zdobytego know-how i prowadzi aktywną politykę wizerunkową, wykorzystuje wiedzę i przewagę zyskaną nad konkurencją. Brzmi jak science fiction (a raczej business fiction)? Niekoniecznie. To zupełnie realny scenariusz, który – w mniejszym lub większym stopniu – jest realizowany na rynku. – Nie znam przypadku, by firma ewidentnie złapała konkurencję za rękę i formalnie zarzuciła jej działanie na szkodę poprzez wykorzystanie związku zawodowego. Bo to bardzo trudno udowodnić. Za to sytuacje, gdy przedsiębiorcy mają uzasadnione podejrzenie takich działań – już tak. Znam np. przypadek, gdy szef związku w jednej firmie miał relacje towarzysko-rodzinne z właścicielem konkurencyjnego przedsiębiorstwa. Ta pierwsza spółka dość szybko zorientowała się w sytuacji, dała do zrozumienia, że wie i zminimalizowała w ten sposób ryzyko – wskazuje dr Maciej Chakowski, partner w kancelarii C&C Chakowski&Ciszek.
Skali tego zjawiska nie da się oszacować, bo nie da się nawet policzyć, ile organizacji w Polsce ma charakter żółtego związku (żaden związkowiec nie przyzna się przecież, że działa z inspiracji pracodawcy). – Przepisy są jednak tak skonstruowane, że w praktyce destabilizowanie firm za pośrednictwem organizacji pracowniczych jest naprawdę proste. Właściwie to aż dziwne, że częściej nie słyszymy o tego typu przypadkach – podkreśla dr Chakowski.
Reklama
