Sześć lat temu pisałem o polityce użytkowania firmowych odrzutowców w HSBC. Twierdziłem, że mogę zrozumieć, dlaczego nowo mianowanemu dyrektorowi banku na USA, Williamowi Aldingerowi, przysługuje korzystanie z samolotu spółki, gdy podróżuje w sprawach firmy - ale dlaczego miałby latać nim na wakacje?

Poza tym, skoro pan Aldinger potrzebował pomocy w zagospodarowaniu swojego wynagrodzenia (37,5 mln dol.), z pewnością stać go było na opłacenie takich usług z własnej kieszeni. Dlaczego bank udostępniał mu porady finansowe wartości 500 tys. dol.? Wydawało się, że jedyna odpowiedź brzmi: bo w USA to normalne.

Jedną z kuriozalnych cech Ameryki jest to, że narzucając od dawna surowe normy postępowania funkcjonariuszom publicznym, okazuje równocześnie niezwykłą pobłażliwość najwyższej kadrze kierowniczej firm. Nie płaciłeś podatku za nianię? Możesz się pożegnać ze stanowiskiem w Białym Domu! Natomiast, jeśli jesteś szefem spółki, nie krępuj się - traktuj majątek spółki jak swoją własność.

Tłumaczono to faktem, że Amerykanie nie zazdroszczą prezesom i dyrektorom naczelnym ich bogactwa. W przeciwieństwie do Europejczyków - argumentowano - w USA ludzie o najniższych dochodach, zamiast żywić zawiść wobec bogatych, mają nadzieję, że też się dorobią. Inna sprawa, że głosiciele takich tez na ogół nie zaliczali się do najuboższych.

Ponad 20 lat temu w Wielkiej Brytanii szefowie firm zaczęli naśladować amerykański przykład, dowodząc, że ich wysiłki zasługują na znacznie sowitsze wynagrodzenie. To był zwiastun nadchodzącej epoki opcji na akcje, specjalnych dodatków funkcyjnych i kombinacji w sprawach uprawnień do emerytury.

Dziś takie układy prują się na całym świecie. Uprzywilejowane traktowanie, które przechodziło niezauważone w czasach prosperity, w chudych latach budzi gniew. Świadczy o tym furia wywołana wypłatami premii w AIG. Warren Buffet powiedział: „Dopiero podczas odpływu widać, kto pływa na golasa”. Widać także, kto pływa w płetwach wysadzanych brylantami.

Oburzano się na machinacje z emeryturą sir Freda Goodwina, byłego prezesa Royal Bank of Scotland (RBS), ale szczegóły wyszły na jaw dopiero teraz, podczas przesłuchania w komisji skarbowej izby gmin. Okazało się, że chociaż sir Fred przystąpił do programu emerytalnego RBS w wieku 40 lat, uznano, że uczestniczy w nim od 20 roku życia - inaczej mówiąc, do stażu pracy, uwzględnianego przy ustalaniu uprawnień emerytalnych, dorzucono hojną ręką 20 lat. Pozwolono mu także wybrać, jako „ostatnio pobierane wynagrodzenie”, które jest podstawą ustalenia wysokości emerytury, najwyższe zarobki z ostatnich 10 lat - zamiast z ostatniego roku. Wreszcie, ponieważ prezes zdecydował się na świadczenie w formie jednorazowej wypłaty - a ta podlega opodatkowaniu - bank zgodził się zapłacić podatek za niego.

Teraz koniec tego dobrego. Podczas dyskusji w internecie, zorganizowanej przez amerykańską organizację Conference Board, Barbara Blackford - generalny radca w spółce Superior Essex z Atlanty, produkującej kable i przewody elektryczne - powiedziała, że firmowe samoloty „to już historia”. Zasugerowała, że rząd USA może wprowadzić szeroko obowiązujący górny pułap płac, albo ograniczyć niektóre rodzaje wynagrodzeń.

W Wielkiej Brytanii urząd nadzoru, Financial Service Authority, przygotował dokument do konsultacji w sprawie płac w sektorze usług finansowych, sugerujący, że należałoby odroczyć wypłatę co najmniej 2/3 premii. Firma doradców ds. płac Watson Wyatt odpowiada na to, że odroczenie spowodowałoby spadek postrzeganej wartości premii, a za tym poszłyby żądania podwyższenia płacy podstawowej.

To prawda, że z motywacyjnymi elementami wynagrodzenia zawsze wiąże się ryzyko nieprawidłowych zachowań. Opcje na akcje miały, w założeniu, ściślej powiązać aspiracje kadry kierowniczej z interesami akcjonariuszy. Natomiast w praktyce skłaniają wielu szefów spółek do podejmowania działań, obliczonych na podbicie w górę notowań akcji właśnie wtedy, gdy przypada termin wykonania opcji.

Płace kadry kierowniczej koniecznie trzeba uprościć. Lwią część tych wynagrodzeń powinna stanowić płaca podstawowa - na tyle wysoka, by rekompensowała wysokie wymagania i odpowiedzialność związane ze sprawowaniem stanowiska. Premie powinny stanowić ułamek - a nie wielokrotność - zasadniczego wynagrodzenia i powinny być wypłacane w gotówce.

Ani opcje, ani limitowane akcje nie powstrzymują kadry kierowniczej od zachowań destruktywnych z punktu widzenia wartości firmy. W sytuacji gdy kierownicy, odchodzący w atmosferze zarzutów, wynoszą pakiety akcji spółki, niepodobna oprzeć się wrażeniu, że zapłacono im za nieudolność. Prawidłowe działanie polegałoby na takiej zmianie zasad, by zwalniani kierownicy otrzymywali jedynie roczne wynagrodzenie - i nic poza tym.

Kto powinien egzekwować te zasady? Niewątpliwie powstaną nowe regulacje i kodeksy praktyk, ale historia uczy, że szefowie i doradcy potrafią je obejść. W latach 70. brytyjskie firmy pomagały członkom najwyższego kierownictwa unikać dotkliwie wysokich podatków, zaopatrując ich, na zasadzie użyczenia, w koszule i garnitury.

Najlepszą gwarancją lepszego systemu jest stały nadzór komisji legislacyjnych (które mają być mądre przed szkodą, nie po szkodzie), mediów (pod tym samym warunkiem) i akcjonariuszy. Głosowania brytyjskich akcjonariuszy nad programami motywacyjnymi dla dyrektorów odniosły pewien skutek. Organy akcjonariuszy wyciągnęły na światło dzienne niektóre szczególnie skandaliczne kombinacje.

USA już od dawna powinny były przystąpić do wprowadzania rozwiązań uznających, że udziałowcy mają coś do powiedzenia w kwestii wynagrodzeń szefów firm. Dziwne, że kraj, tak namiętnie przywiązany do zasad demokracji, tak długo nie przyznaje akcjonariuszom nawet najbardziej podstawowych demokratycznych praw - ale to kolejne amerykańskie kuriozum.