Dlaczego firmy dowiadują się o prawdziwym wyniku finansowym zbyt późno? Ekspert controllingu o pułapkach zamknięcia roku

Zamknięcie roku obrotowego wciąż bywa traktowane jak techniczny obowiązek działu finansowego. W rzeczywistości jest jednak testem dojrzałości zarządczej całej organizacji. To właśnie na tym etapie ujawniają się opóźnione decyzje, nieprzekazane informacje, źle skonstruowane budżety oraz procesy, które przez miesiące funkcjonowały bardziej intuicyjnie niż systemowo.

W rozmowie z redakcją Forsal.pl Paweł Musiał – praktyk controllingu z ponad 20-letnim doświadczeniem – pokazuje, że problemem rzadko jest brak danych. Znacznie częściej zawodzi sposób ich obiegu, aktualizacji i wykorzystania w decyzjach zarządczych, które powinny zapadać na długo przed końcem roku.

Zamknięcie roku obrotowego: skąd biorą się nieprzewidziane rozbieżności finansowe

Iga Leszczyńska (IL): Jakie są najczęstsze przyczyny nieprzewidzianych rozbieżności przy zamknięciu roku obrotowego i w których obszarach pojawiają się one najczęściej?

Paweł Musiał (PM): To nie dotyczy tylko końcówki roku. Koniec roku jest istotny bowiem rok zamykamy sprawozdaniami finansowymi, które mają znaczenia dla banków, inwestorów i innych interesariuszy. Nieprzewidziane rozbieżności mogą dotyczyć po prostu rynku, który jest coraz trudniejszy do przewidzenia (zarówno po stronie przychodów jak i kosztów). Ale bardzo często wynikają z tego, że poszczególne osoby w firmie mają informacje, ale w "głowie" lub w "swoich" narzędziach, a te informacje nie przekazywany w sposób systemowy dalej. Np. informacja o tym, że jakiś projekt się przesunie i w związku z tym nie będzie płatności w planowanym czasie czy też podjęliśmy decyzję o kosztach, ale informację o tym przekażemy dopiero po minionym okresie (np. zapomniana faktura lub faktura z "zaskoczenia").

Wynik finansowy firmy: dlaczego zarządy poznają go zbyt późno

IL: Dlaczego wiele firm wciąż zbyt późno poznaje realny wynik finansowy, mimo dostępności nowoczesnych narzędzi analitycznych?:

PM: Oto przykładowe trzy przyczyny:

1. mimo dostępnych narzędzi nie wiedzą o ich istnieniu albo po prostu z nich nie korzystają.
2. dane nie są księgowane na bieżąco;
3. narzędzia analityczne są dobre pod warunkiem odpowiednich danych wsadowych.

Jeżeli firmy mają problem z dostępem do danych dotyczących np. kosztów, które wpadną w dany okres już po jego zakończeniu to trudno mieć prognozowany wynik wcześniej. Czyli spodziewamy się jakiegoś wyniku na podstawie wystawionych faktur i otrzymanych faktur kosztowych - minął już 30 listopada, a 7 grudnia ktoś przychodzi z niemałą fakturą z datą listopadową. W tym temacie KSeF z pewnością pomoże.

Odchylenia budżetowe a controlling: które naprawdę mają znaczenie

IL: Jakie odchylenia budżetowe mają kluczowe znaczenie w kontekście reagowania jeszcze przed końcem roku?

PM: To bardzo ciekawy wątek związany w ogóle z tym jak podchodzimy do budżetowania. Ważną zasadą controllingu jest istotność - więc odpowiadając na pytanie - istotne. Natomiast jest wiele pułapek i czarnych stron pracy z budżetem. Jeżeli np. menedżer ma dany budżet do wykorzystania i widzi, że jeszcze mu zostało środków to może albo się cieszyć, że zrealizował cele nie wykorzystując całego budżetu albo ... na siłę wydawać środki budżetowe, bo jeżeli tego nie zrobi to będzie miał mniejszy budżet na kolejny rok. To samo może się tyczyć realizacji budżetu (lepsza nazwa planu) sprzedaży. Są menedżerowie, którzy hamują sprzedaż, która mogłaby być dobra dla firmy. Nie chcą aby się pojawiło odchylenie pozytywne, bo wówczas dostaną większy target do zrealizowania na kolejny rok. Takie podejście do budżetowanie niestety hamuje rozwój organizacji, ale wciąż się zdarza. Widać to np. w tym jak wiele firm w końcówce roku kupuje niepotrzebne szkolenia czy sprzęty.

Prognozy finansowe w trakcie roku: jak zarządzać przychodami i kosztami

IL: W jaki sposób firmy mogą skutecznie wykorzystywać prognozy oparte na transakcjach w toku i potencjalnych?

PM: Przytoczę przykład klienta, który dzielił swoje koszty m.in. na to czy są konieczne czy opcjonalne. W temacie opcjonalnych podejmował decyzję w ostatnim tygodniu miesiąca, bo widział na jaki wynik "idzie". Jeżeli prognoza wyniku jest pozytywna podejmował decyzję o realizacji działań opcjonalnych, a jeżeli nie to je stopował lub przesuwał w czasie.

Time-to-Insight w controllingu: jak szybki dostęp do danych wspiera decyzje

IL: Jakie są praktyczne korzyści skrócenia Time-to-Insight w procesach controllingowych?

PM: Controlling ma wspierać zarządy i menedżerów w podejmowaniu decyzji. Im szybciej dostarczą informacje do tych osób tym lepiej. Dwa przykłady:

1. firma z branży retail mająca sieć sklepów. Jeżeli szybko zaobserwuje, że w danym sklepie kończą się produkty na magazynie (np. w wyniku kampanii regionalnej) to w nocy ma szansę na przesunięcie z innego sklepu, w którym są duże stany magazynowe. Im szybciej zareaguje tym większa szansa na wykorzystanie szansy rynkowej.
2. firma usługowa - jeżeli w jakimś projekcie nastąpi przesunięcie i zwolni się potencjał ludzki na kolejny tydzień, to menedżer innego projektu może wykorzystać ten potencjał do przyspieszenia swojego projektu albo do wzięcia zlecenia krótko terminowego, na które wcześniej nie miał czasu.

Automatyzacja zamknięcia roku i raportowania finansowego

IL: Które elementy procesu zamknięcia roku najbardziej zyskują na automatyzacji i integracji danych?

PM: Jeżeli jest automatyzacja to dane wprowadzone do różnych systemów od razu widoczne są u osób, które mają podjąć konkretne decyzje.

IL: Jakie błędy organizacje najczęściej popełniają przy wdrażaniu automatyzacji raportowania i controllingu?

PM: Dużym błędem jest automatyzacja procesu, który nie jest przemyślany i nie jest ustandaryzowany. Wówczas automatyzujemy nieefektywność. Np. chcemy do hurtowni danych pobrać dane z systemu CRM. Budujemy automatyczne połączenia do istniejącej bazy. W toku prac okazuje się, że warto przemodelować dane np. słowniki, dodatkowe cechy. Lepiej jest zbudować prototyp, który na razie jest zasilany manualnie, poćwiczyć na nim, zastanowić się co jest przydatne, co warto poprawić a co dołożyć nowego. Jak już mamy wartościowy model ze zdefiniowanymi źródłami można je automatyzować.

Scenariusze budżetowe w firmie: jak planować bez paraliżu decyzyjnego

IL: W jaki sposób pracować ze scenariuszami budżetowymi, aby wspierały decyzje, a nie komplikowały procesu planowania?

PM: Gdy planujemy scenariusze to zastanawiamy się nad przyszłością. Przyjmujemy pewne założenia. Nigdy nie jest tak, że przyszłość jest taka jak zaplanowaliśmy. Chyba, że mamy bardzo przewidywalny biznes (dzisiaj już takich nie ma) albo zrobiliśmy to bardzo asekuracyjnie. Gdy przygotujemy scenariusze typu: optymistyczny, najbardziej realny i pesymistyczny (black) to od razu możemy przemyśleć co robić gdy dany scenariusz się pojawi, a także jak zauważyć szybko który się realizuje. Jeżeli mamy to przemyślane to szybko podejmujemy przemyślane decyzje, a czas gra tu olbrzymią rolę. Gdy np. realizuje się scenariusz optymistyczny czyli np. dużo większa sprzedaż niż możliwości firmy to mamy czas na przygotowanie zasobów (korzystając np. z podwykonawców, negocjując umowy, robiąc przesunięcia w czasie innych projektów). Gdy realizuje się scenariusz pesymistyczny wiemy np. które koszty ograniczać aby obronić wynik. Im szybciej podejmiemy decyzję tym szybciej zobaczymy efekt biznesowy i finansowy.

Koniec roku finansowego: trzy działania, które ograniczają ryzyko niespodzianek

IL: Jakie trzy najważniejsze działania warto podjąć w końcówce roku, aby uniknąć nieprzyjemnych niespodzianek przy zamknięciu okresu?

PM:

1. Obserwujmy prognozy zarówno przychodów jak i kosztów, a co za tym idzie wyników. Zawsze mamy pewne ruchy związane z przesunięciami czy zastopowaniem czegoś (nie tylko kosztów, ale i sprzedaży).
2. Zamykamy okres już w nowym roku. Nie możemy wówczas żyć tylko historią ale musimy patrzeć na to co się dzieje i działać w sposób zaplanowany. A plan robimy właśnie w końcówce roku.
3. Znaleźć czas na refleksję strategiczną - to warto robić w sposób ciągły, ale jeżeli nie znajdujemy czasu na takie działania w trakcie roku to końcówka jest tym momentem. Wtedy przecież często stawiamy cele na kolejny rok.

Proces zamykania roku finansowego: kluczowe terminy i punkty kontrolne

IL: Jakie terminy i punkty kontrolne są kluczowe w procesie zamykania roku, aby zapewnić pełną rzetelność danych i zachować możliwość skutecznego reagowania?

PM: To bardzo zaawansowany proces, dotyczy jednak historii. Proces zamknięcia roku ma takie kluczowe punkty:

• Zebranie wszystkich kluczowych dokumentów: wyciągi bankowe, potwierdzenia sald, faktury sprzedaży i zakupu, raporty kasowe, listy płac, dokumenty magazynowe, umowy i aneksy mające wpływ na wynik.
• Sprawdzenie, czy wszystkie operacje danego roku są ujęte wksięgach (w tym rozliczenia delegacji, wydatki pracownicze, faktury jeszcze niezaksięgowane itp.).
• Uzgodnienie kont księgi głównej z wyciągami bankowymi, rozrachunkami (należności, zobowiązania), ewidencją magazynową, ewidencją środków trwałych i rejestrami podatkowymi; - wyjaśnienie i skorygowanie różnic.
• Przeprowadzenie inwentaryzacji (zapasy, środki trwałe, kasa) oraz wycena/odpisy aktualizujące, naliczenie amortyzacji, rezerw i rozliczeń międzyokresowych kosztów i przychodów.
• Zamknięcie ksiąg i sprawozdawczość
• Zamknięcie rozrachunków (AR/AP): domknięcie otwartych pozycji, ujęcie należności i zobowiązań w drodze, zaksięgowanie różnic kursowych i innych korekt; przeniesienie wyniku na konto wyniku finansowego/bilans.
• Sporządzenie i przegląd sprawozdań finansowych (bilans, RZiS, rachunek przepływów pieniężnych, zestawienia pomocnicze) oraz przygotowanie dokumentacji do audytu, nadzoru i zarządu.

Podatki i działania po zamknięciu

• Przygotowanie kalkulacji podatku dochodowego, VAT i innych podatków oraz złożenie wymaganych deklaracji w terminach ustawowych, dbając o spójność z księgami i sprawozdaniem.
• Przegląd procesu zamknięcia (what went well / lessons learned) w celu usprawnienia kolejnego roku, w tym identyfikacja obszarów do dalszej automatyzacji i wcześniejszych zamknięć okresowych.

Paweł Musiał, Członek Zarządu Controlling Systems

Absolwent Wydziału Zarządzania i Informatyki Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu. Od 2001 roku zajmuje się doradzaniem Klientom w zakresie systemów wspomagających controlling.
Certyfikowany członek międzynarodowego stowarzyszenia praktyków controllingu ICV, członek zarządu koła ICV Warszawa, prelegent wielu konferencji z zakresu koncepcji i narzędzi w controllingu.
Prowadzi zajęcia z studentami takich uczelni jak: SGH Warszawie oraz UMK w Toruniu.
Jako Partner w Controlling Systems Sp. z o.o. uczestniczył w wielu projektach, prowadzonych przez Firmę. Obecnie odpowiada m.in. za rozwój narzędzi i koncepcji controllingowych, wspomaga controllerów łącząc „miękkie” i „twarde” elementy zarządzania.