„Dostałem robotę jako szef tej organizacji w 2002 r. głównie dlatego, że kłamałem w czasie rozmowy o pracę” – mówi Frank van Massenhove były (w 2019 r. przeszedł na emeryturę) szef belgijskiego Ministerstwa ds. Zabezpieczenia Społecznego. I dodaje: „Gdybym otwarcie powiedział, że nie zamierzam podejmować decyzji sam i chcę przekazać wiele uprawnień pracownikom, nigdy by mnie nie mianowano. Dlatego oświadczyłem, że będę zarządzał organizacją za pomocą «nakazów i kontroli», pokażę pracownikom, kto tu jest szefem, oraz jak mają wykonywać swoją pracę, a wszystkie ważne decyzje będę podejmował sam”.
Van Massenhove uważa także, że jednym z głównych błędów jest stawianie na czele organizacji złych menedżerów, z rodzaju takich, którzy przejmują pełną kontrolę. W efekcie pracownicy czują, że im się nie ufa i nie pozwala im się wziąć odpowiedzialności. „Kiedy już dostałem pracę, zrobiłem dokładnie odwrotnie, niż mówiłem, że zrobię” – rozwija wątek były belgijski urzędnik. „Moim celem było zbudowanie fundamentu na wolności, zaufaniu i odpowiedzialności”.
Oczywiście zmiany w państwowym, zbiurokratyzowanym ministerstwie nie były łatwe. Resort miał biura w czterech budynkach. Jedno z nich mieściło się na starym parkingu samochodowym, a więc budynek był dostosowany do aut – z szerokimi korytarzami i pokojami spotkań bez okien. Pracownicy bali się przejawiać inicjatywę, bo jakiekolwiek sugestie zmian były tłumione w zarodku. Ludzie nie czuli się dobrze w pracy i mieli słabą motywację, by ją wykonywać.
Van Massenhove miał wizję, żeby tak zmienić ministerstwo, by było to miejsce pracy, do którego sam chciałby przychodzić. W 2002 r. składający podanie o pracę do Ministerstwa ds. Zabezpieczenia Społecznego, traktowali tę organizację jako miejsce pracy ostatniego wyboru. Van Massenhove zmiany rozpoczął od zlikwidowania obowiązku pracy w biurze. Pracownicy mogą sami decydować, jaką część pracy wykonają w budynku ministerstwa, a jaką w domu oraz w jakich godzinach ją wykonują (pozbyto się urządzeń rejestrujących czas pracy).
Jeżeli ktoś chce liczyć przepracowane godziny, to może (ok. 16 proc. osób tak robi). Zwykle w biurze ministerstwa jest od 200 do 1000 osób (69 proc. woli pracować głównie z domu). Kiedy autorzy książki zwiedzali biuro, nagle wpadł na nich dzieciak, który biegał po korytarzu. Za nim pojawił się pracownik, który z dumą oświadczył, że jest jego dziadkiem. Rodzice malca musieli pójść do biura i nie mieli go z kim zostawić. Dziadek wziął dzieciaka do swojej pracy, a ten znalazł sobie rozrywkę w chodzeniu za personelem sprzątającym i przyglądaniu się, jak wykonuje pracę.
„Podczas trzyletniej transformacji próbowaliśmy sprawić, by pracownicy byli jak najbardziej zaangażowani w proces zmian. A to dlatego, że aby zmienić kulturę organizacji, trzeba mieć po swojej stronie tych, którzy w tej organizacji pracują” – tłumaczy Van Massenhove. I dalej wyjaśnia, że w praktyce polega to na byciu w ciągłym kontakcie z pracownikami, pytaniu ich o to, w jakich warunkach chcieliby pracować, a następnie wykorzystywaniu tych informacji do wprowadzania zmian. Urzędnik przyznaje, że większość przeprowadzonych reform została zaproponowana przez osoby zatrudnione w organizacji. Część propozycji podpatrzono w firmach i je skopiowano. Chyba najbardziej rewolucyjna zmiana polegała na rezygnacji z rozliczania pracowników z czasu, który przeznaczają na pracę, i zwróceniu uwagi na efekty tej pracy.
Van Massenhove uważa, że mierzenie produktywności pracowników czasem, który spędzają za biurkiem, to nonsens. W efekcie pracownicy siedzą za biurkami tylko dla samego siedzenia i rozpoczyna się konkurencja, kto z pracy wyjdzie najpóźniej (w domyśle: najwięcej przepracował). Po zmianach pracownicy średnio pracują sześć godzin dziennie. Ale są znacznie bardziej produktywni. W ciągu pierwszych trzech lat po wprowadzeniu zmian efektywność pracy wzrosła o 18 proc. W kolejnych rosła nadal.
Belgijskie Ministerstwo ds. Zabezpieczenia Społecznego ma też najmniej nieobecności związanych z chorobami. Zmieniło się też postrzeganie resortu w rządzie i w społeczeństwie. Przed zmianami na każdą ofertę pracy przychodziły trzy zgłoszenia. Teraz ich liczba sięga 60. Wcześniej 18 proc. państwowych urzędników podawało w ankietach, że chciałoby pracować w tej organizacji, obecnie taką chęć zgłasza 93 proc.
Powyższa historia jest bardzo inspirująca i mało znana (przynajmniej ja o niej wcześniej nie słyszałem). Niestety w książce nie poświęcono jej wiele miejsca. Większość miejsca zajmują opowieści o firmach, w których pracownicy lubią wykonywać swoją pracę, albo historie znane, opisane gdzie indziej, jak chociażby w przypadku chińskiego producenta sprzętu AGD Heier czy amerykańskiego sklepu internetowego z butami Zappos. Problem z tymi historiami jest też taki, że są bardzo krótkie (cała książka ma tylko 224 strony) i w efekcie płytkie.
Autorzy książki – Joost Minnaar i Pim de Morree – sami są „ofiarami” typowej współczesnej korporacji. Latem 2015 r. siedząc w zatłoczonym ogródku piwnym w Barcelone i rozmawiając o pracy, stwierdzili, że obaj nie czują się w niej szczęśliwi. Siedząc w biurze, odliczają godziny do weekendu. I nie chodziło o samą pracę, tylko o sposób jej organizacji. To, że traktowano ich jak dzieci. Kontrolowano, rozliczano z godzin przesiedzianych za biurkiem. Pisali długie raporty, które kończyły swoje życie w szufladach biurek szefów, gdzie zbierały kurz.
Minnaar i de Morree postanowili więc rzucić etatową robotę i założyć blog pod nazwą „Korporacyjni rebelianci” (www.coporaterebels.com). Przez ostatnich kilka lat odwiedzili ponad 30 krajów na pięciu kontynentach. Spotkali się z ponad 100 twórcami firm, w których ludzie chcą pracować, a liczba przeprowadzonych przez nich wywiadów przekroczyła 1000. Materiały z tych spotkań przełożyły się na ponad 300 wpisów na blogu.
Niestety, przy całej sympatii dla autorów, nie mogę z czystym z sumieniem polecić ich publikacji. Zgadzam się z nimi, że praca powinna być frajdą i jeżeli nie jest, to trzeba coś z tym zrobić. Ale autorzy nie dali satysfakcjonującej odpowiedzi, jak wprowadzić potrzebne zmiany w organizacjach.
