Co to za rozpiski na tablicy magnetycznej w pana gabinecie?

To są standardowe notatki, które robimy podczas spotkań. Taka skrócona analiza różnych pomysłów.

Jak panu coś świta w głowie, to musi pan to zobaczyć?

Tak, lubię zobaczyć całość. Zawsze jak jest przygotowywana prezentacja dla mnie, proszę, żeby najważniejsze rzeczy były zawarte na jednej stronie. Chcę jak najwięcej objąć wzrokiem, zobaczyć konkrety, np. porównanie wyników rok do roku czy miesiąc do miesiąca.

Na tej tablicy było przed chwilą bardzo dużo liczb.

To tylko pokazuje, że takie szybkie analizy często są potrzebne.

Wizje strategiczne też pan tu rozrysowuje?

Nie, te mam w głowie.

Zgadza się pan z tymi, którzy analizują rynek i mówią, że kryzysu nie ma?

Kryzys jest. I trzeba sobie powiedzieć jasno: na razie nie wróci to, co było wcześniej. Trzeba pogodzić się z tym, że wspaniałe czasy minęły.

Z badań Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości wynika, że firmy rodzinne radzą sobie w kryzysie lepiej niż pozostałe. Zgadza pan się z tym?

Z reguły tak jest. Duże korporacje poruszają się wolniej, inaczej reagują, bo kolejne ruchy często wymagają dużej liczby zgód, począwszy od rady nadzorczej czy zgromadzenia wspólników. W firmach rodzinnych sprawy załatwia się szybciej. I przekłada się to później na efekty ekonomiczne. Firma rodzinna jest bardziej zwrotna, jak i obrotna.

Czy budując spółki, których okrętem flagowym jest Polsat, konsultował pan z kimś, jak firmę rodzinną ułożyć?

Od wielu lat prowadzę firmy z kilkoma tymi samymi najbliższymi mi biznesowo osobami, to jest moja firmowa rodzina. I na tym m.in. polega firma rodzinna: że pewnych decyzji nie trzeba z nikim konsultować, są to nasze przemyślenia, jak dany projekt prowadzić. Chętnie słuchamy różnych opinii i bierzemy je pod uwagę, jeśli ktoś ma coś ciekawego i istotnego do powiedzenia, ale decyzje podejmujemy sami.

A jak się wprowadza do firmy dzieci?

Dzieci są jeszcze młode, bo mają po nieco ponad 20 lat (Solorz-Żak ma z drugiego małżeństwa dwoje dzieci: Piotra i Aleksandrę – red.). Uczą się jeszcze, ale młodszy syn wyraża zainteresowanie biznesem. Ostatnio przez trzy miesiące był w jednej z moich firm na praktykach i chyba mu się podobało. Jak wielu młodych ludzi fascynuje się rynkiem gier komputerowych. I przyszedł nawet do nas z jakimś projektem, żeby coś w tych temacie zrobić. Zobaczymy.

Starszy syn, Tobias (z pierwszego małżeństwa – red.), jest dziś członkiem zarządu Polkomtelu.

Przygotowywałem go do zarządzania kilka lat, ale najpierw skończył studia i pracował w moich kolejnych firmach.

Sam chciał czy nie miał wyboru?

Chciał. Uważam, że dzieci powinny robić to, na co mają ochotę. Jeśli praca ze mną sprawia mu satysfakcję, to w porządku. Tobias urodził się i wychował w Niemczech, ale powiedział mi kiedyś: tato, jak zdam maturę, chciałbym przyjechać do Polski. Przyjechał i skończył studia. Potem wysłałem go na praktyki do firmy zagranicznej, która z nami współpracuje. Później normalnie – kolejne stopnie kariery w moich spółkach, z poziomu najniższego do zarządzania.

Ale miał pan nad nim w tym czasie specjalną kuratelę?

Nie, przeciwnie. Starałem się, żeby nie był pod ojcowskim nadzorem czy wręcz parasolem. Wiadomo, ojciec zawsze inaczej reaguje niż szef. A bardzo ważne jest, by poznać firmę, w której się pracuje. Aby nauczyć się właściwie nią zarządzać, trzeba poznać ją od podszewki, znać jej problemy i wiedzieć, co się w niej dzieje. Posiadać wiedzę o mechanizmach, procedurach, sprawdzić to na każdym etapie.

Tobias pracował na różnych stanowiskach w Polsacie i innych pańskich spółkach. Ale Polkomtel to wielkie wyzwanie, biorąc pod uwagę przeszłość tej firmy, jej struktury i istotę tego całego przedsięwzięcia. Czy w procesie wychowywania Tobiasa do roli szefa Polkomtelu (nadzoruje tam bardzo istotną część biznesu – red.) wiedział pan, że musi zaliczyć jakieś konkretne obszary praktyk: kontroling, sprzedaż, dział finansowy?

Idąc do Polkomtelu, nie mógł mieć pełnej wiedzy na temat wyzwań, które go czekają. Ale nie można całe życie tylko się uczyć, trzeba w końcu wejść w realną praktykę menedżerską. Zastanawiałem się, czy wziąć go do Polkomtelu w tak trudnym momencie, jednak pomyślałem, że ma ponad 30 lat, więc to najwyższy czas, by mógł zacząć się wykazywać. I myślę, że podjąłem dobrą decyzję. Jest to jednak dla mnie trudny temat, bo wiem, że powinienem z nim spędzać więcej czasu, a tymczasem rzuciłem go na głęboką wodę. Chciałbym przekazać mu jak najwięcej doświadczeń, ale zwyczajnie brakuje mi czasu.

Skąd pan bierze przekonanie, że trzeba łączyć media z telekomunikacją? Że to dobry pomysł?

Dla mnie to oczywiste. Telekomunikacja to już nie tylko rozmowy głosowe, ale też przekaz wideo. Pojawiły się technologie, które umożliwiają oglądanie telewizji przez mobilny internet. Dziś tradycyjnie rozumiane media tracą na ważności. Ma pani 100 kanałów, ale żaden nie ma takiej pozycji, jak kiedyś kilka wybranych. Dzisiaj można nas oglądać nie tylko w telewizorach, nasze programy dostępne są w internecie, jesteśmy obecni na ekranach komputerów, laptopów, tabletów i smartfonów. Media i telekomunikacja to właśnie przyszłość. Dlatego coraz większą rolę będzie odgrywała transmisja danych.

Pan jest przekonany na 100 proc., że to dobry pomysł, a prezes T-Mobile Miroslav Rakowski uważa, że fuzja telewizji i telefonii to pomyłka. Bo to dwa światy i takie przedsięwzięcia nie kończą się powodzeniem.

A ktoś to robił?

Rakowski daje przykład Vivendi (ta firma była właścicielem 51 proc. udziałów w PTC, operatorze sieci Era – red.).

Na palcach jednej ręki da się policzyć ludzi na świecie, którzy mają i media, i telekomunikację. To bardzo trudne, ale ja widzę tę synergię. Nowoczesne mobilne technologie przesyłu danych umożliwiają dziś swobodne oglądanie telewizji na smartfonach czy tabletach. Ten trend będzie się rozwijał i my bierzemy udział w tej technologicznej rewolucji.

Wojciech Cellary z Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu dostrzega nowe obszary działalności, które taka fuzja daje. Możliwość sprzedawania wielu usług za pomocą IVR (Interactive Voice Response – interaktywna obsługa osoby dzwoniącej).

Aż tak szczegółowo tego nie analizuję.

A wykształcenie w biznesie jest potrzebne?

Ja kieruję się przede wszystkim intuicją. Nauka jest oczywiście potrzebna, wiele daje. Kiedy czegoś się nauczymy, zdobytą wiedzę zawsze możemy wykorzystać w biznesie. Ale biznes nie polega tylko na tym.

A na czym?

Z doświadczenia mogę powiedzieć, że musi być przede wszystkim pomysł, a do tego trochę intuicji, szczęścia czy nawet trochę kontaktów. Na samym świetnym wykształceniu nie zbuduje się biznesu.

A więc jest intuicja, że coś trzeba albo warto zrobić. I co dalej?

Mam grupę zaufanych ludzi i z nimi rozmawiam o swoich pomysłach. Słucham ich i potem podejmuję decyzje. Często jest tak, że ktoś mówi: to się nie uda. Tak było np. z Cyfrowym Polsatem. Mówili mi, że to nie ma sensu, bo jest Canal+ i oni rozdają dekodery. Ja powiedziałem: OK, my to zrobimy inaczej, oni nie czują polskiego rynku. Co z tego, że rozdają dekodery, my będziemy je sprzedawać. Po dwóch latach sprzedawałem więcej, niż Canal+ rozdawał. To dlatego, że według mnie lepiej znałem rynek i mentalność ludzi. Liczy się odbiorca. W Korei dziś wszyscy, jadąc do pracy np. metrem, oglądają telewizję w telefonach, co w Polsce jest rzadkością. Trzeba rozumieć, dlaczego tak się dzieje.

Często pan obserwuje ludzi?

Tak. Bardzo lubię.

Podobno lubi pan robić zakupy na bazarze.

Tak, bo zachowuję się tak jak każdy normalny człowiek i lubię mieć kontakt z ludźmi. To ciekawe, kiedy mogę usłyszeć w kolejce na zakupach, jak ludzie komentują np. jakiś nasz serial. I nie trzeba analiz, taka zwykła wiedza jest dla mnie bardzo ważna. Przecież w telewizji wszystko poddawane jest ocenom, jak jakiś program nie ma oglądalności, to go zdejmujemy.

Kiedy przychodzi pan do pracy z nowymi koncepcjami, pomysłami, to co się dzieje? Zleca pan je do analizy jakiemuś zespołowi?

Nie. Rozmawiam z pracownikami.

Szykujecie biznesplany każdego pomysłu?

Nie uwierzą panie – nie. To jest ta różnica między dużym przedsiębiorcą właścicielem a najemnym menedżerem.

Jest pan otwarty na inicjatywy pracowników?

Jak najbardziej. Przecież nie realizujemy wyłącznie moich pomysłów, choć przyznam, że mam ich dużo.

Kiedy ludzie wdrażają pana decyzje, nie ma pan czasem wrażenia, że robią to mniej chętnie, niż gdyby decyzje zależały od nich? Prezes Orange Maciej Witucki powiedział nam, że według niego, jak szef coś nakazuje, ludzie tracą 20 proc. motywacji przy wykonywaniu zadania.

Pracuję z ludźmi, którzy mnie znają i wiedzą, czego oczekuję. Potrafią się dostosować. Można różnie zarządzać. Wszystko zależy od tego, jak chce się prowadzić firmę.

A jak pan rekrutuje?

Dziś rekrutacji jest mało. Mamy stabilny i sprawdzony zespół i zmiany są bardzo rzadkie. Jak obserwuję takie rynki jak amerykański, to widzę, że tam jest inaczej. Po trzech latach z zasady wymienia się 1/3 zespołu.

Co musi mieć pracownik, który chce długo pracować u Zygmunta Solorza-Żaka?

Przede wszystkim znać się na fachu. I rozwijać swoje, jak to się mówi – niedomagania...

...obszary rozwoju.

Tak! Trzeba się rozwijać.

Firma to pan?

Bez moich ludzi nie ma firmy. Ja pracuję raczej nad wizją i koncepcją, zarządy są samodzielne. Realizują moje wizje i koncepcje, ale wnoszą też wiele dodatkowych pomysłów. Możemy się czasem nie zgadzać – przecież to normalne. Lubię dyskutować z ludźmi, gdyż może wyniknąć z tego coś wartościowego. Żaden człowiek nie jest idealny i nie wie wszystkiego. Na sukces składa się wiele czynników i dopiero wspólnie mogą dać pożądany efekt.

Zdarza się, że może się pan czasem wyłączyć?

Rzadko. Mam raczej masę nieprzespanych nocy za sobą.

Gdzie pan dziś spędza więcej czasu: w Polkomtelu czy w Polsacie?

W tej chwili chyba w Polkomtelu. Polkomtel jest czasochłonny. Pamiętajcie, że ta firma funkcjonowała od 15 lat na troszkę innych zasadach.

Często pan mówi, że to zupełnie inaczej zarządzana firma. Co było dla pana najbardziej inne?

Przewlekłość procesu podejmowania decyzji. W normalnej korporacji, a jeszcze bardziej w rodzinnej, decyzje podejmuje się szybciej. Kolejna sprawa – ryzyko. Tu nie podejmowało się ryzyka, liczyły się działania gwarantujące stabilizację. A zarządy zmieniały się w zależności od sytuacji politycznej, bo była to praktycznie spółka Skarbu Państwa.

A niska efektywność wydanych środków? Jest pan znany z tego, że pilnuje kosztów.

W końcu mamy kryzys, a ja wziąłem na siebie jedno z większych zobowiązań w Polsce. Ogromny kredyt. Ze świadomością, że trzeba restrukturyzować, zmieniać, dbać o pieniądze i każdą złotówkę dwa razy obejrzeć, zanim zostanie wydana. Takie podejście zawsze pozwala oszczędzić pewną pulę pieniędzy.

W tym kontekście musimy zapytać o pewną anegdotę. Na zarządzie Polkomtelu, pierwszym z pana udziałem, wkroczyły panie z kanapkami. I pan wówczas zapytał, kto za nie płaci. Okazało się, że zarząd. Wziął pan kanapkę, zapłacił i powiedział, że od teraz należy tak robić.

W każdej plotce jest troszkę prawdy. Być może tak było, nie pamiętam. Ale płacę sam za kanapki w firmach, to fakt. Niby to bez różnicy – czy prywatne, czy firmowe, to i tak moja kieszeń. Ale budżetu firmy nie wykorzystuję do celów prywatnych. Jeśli przyjmuję kogoś u siebie biznesowo, to co innego, wówczas zapraszam go na służbowy lunch. W Polkomtelu rzeczywiście porządkujemy koszty. Ale zaczęliśmy od samej góry. Zarząd zarabia mniej niż poprzednicy, ale to wciąż sensowne pieniądze i będziemy płacić więcej, gdy będą lepsze wyniki. Ważne jest odpowiednie ustawienie progów.

Zatem odkładanie w czasie decyzji i zbyt duże koszty to były problemy Polkomtelu, które pan zdiagnozował. Coś jeszcze?

Brak odpowiedzialności i przerażająca zawiłość procedur. Najprostsze decyzje były podejmowane pod warunkiem podpisania się pod nimi pięciu osób. Według mnie decyzje muszą być podejmowane szybko. Dlatego upraszczamy strukturę. W Polkomtelu było ponad 100 dyrektorów, w pierwszym ruchu zmniejszyliśmy tę liczbę o połowę.

Ma pan jakieś marzenia biznesowe, gdy pracuje pan nad nowym Polkomtelem?

Oczywiście. Moje marzenie to inteligentny dom. Jeszcze parę lat temu trudno było o tym myśleć, a teraz dzięki łączeniu telekomunikacji z mediami staje się coraz bardziej realne. Polegałoby to np. na tym, że można by zdalnie za pomocą smartfona zarządzać domem i np. odbierać jeden rachunek: za media, prąd, wodę itd.

Już pan to testuje?

Tak, mam kamery w moim domu na południu Europy. W każdej chwili mogę podejrzeć, co się tam dzieje, właśnie na smartfonie.

Ale nie może pan jeszcze rozsuwać przez smartfona rano firanek.

Ależ oczywiście, że mogę. Wszyscy uczestniczymy w przemianach i postępie. Dziś coś nam się wydaje nietypowe, a jutro już wszyscy będziemy uważać to za coś całkowicie normalnego.