Tekst pochodzi ze specjalnego wydania DGP "Nie ma przyszłości bez przedsiębiorczości"

Czym jest przedsiębiorczość?

Ryszard Florek: Dla mnie to synonim firmy rodzinnej. To ogromna wartość w kontekście budowania dobrobytu w Polsce. Ten z kolei zależy od wielu czynników, ale przede wszystkim od efektywności naszej wspólnoty ekonomicznej. To rodzime firmy tworzą miejsca pracy, płacą podatki, sponsorują regionalne wydarzenia, konsolidują lokalną społeczność czy współpracują z innymi przedsiębiorcami.

Tomasz Ciąpała: To odpowiedzialność za losy innych ludzi. To również wielkie emocje, jakie towarzyszą prowadzeniu biznesu – od samotności do chwil chwały. Od wyrzeczeń, braku czasu dla bliskich do poszukiwania nowych inspiracji. To także szybkie tempo życia i zaniedbywanie zdrowia. To wielkie ryzyko, brutalna rzeczywistość ekonomiczna i wieczne podejmowanie trudnych decyzji bez wszystkich danych.

Izabella Wałkowska: Dla mnie to pasja i determinacja, nieakceptowanie odmowy, wiara w sprawczość, szukanie rozwiązań tam, gdzie inni rezygnują. Wierzę, że jest coś takiego, jak gen przedsiębiorczości i wielu Polaków go ma. Stąd czerpiemy odwagę, inspirację i siłę, by podnosić się po porażkach. Zdaniem Sebastiana Margalskiego ze Stowarzyszenia Inicjatyw Firm Rodzinnych (IFR), dla wielu polskich przedsiębiorców prowadzenie biznesu to przede wszystkim sposób na życie, manifest wolności i podążania za wartościami. Zarobek, oczywiście niezbędny do rozwoju biznesu, jest często stawiany na jednym z ostatnich miejsc.

Co waszym firmom udało od 1989 r.?

Ryszard Florek: Zaczynaliśmy jak większość firm – w garażu. Przez 27 lat zbudowaliśmy silną markę opartą na innowacyjności i rozwoju. Dzisiaj firma FAKRO zatrudnia ponad 3300 osób. Nasze okna dachowe i inne produkty dostępne są w ponad 50 krajach na całym świecie. FAKRO to 12 zakładów produkcyjnych i 16 spółek dystrybucyjnych.

Tomasz Ciąpała: Marka Lancerto obchodzi w tym roku 10. urodziny. Zbudowaliśmy zespół 230 utalentowanych ludzi, którzy nigdy wcześniej nie pracowali w branży detalicznej czy mody. Tworzymy kulturę organizacyjną, która opiera się na szczerości i przedsiębiorczości. Kreujemy markę konsumencką, która oferuje coraz lepszy produkt w 45 salonach własnych w całej Polsce. Stworzyliśmy przewagę w obsłudze klienta, w projektowaniu wygodnych ubrań, w logistyce czy strategii omnichannel.

Izabella Wałkowska: My obchodzimy w tym roku 35-lecie i też zaczynaliśmy w garażu. Jestem przedstawicielką drugiego pokolenia zarządzającego polską rodzinną firmą. Moja mama założyła ją i kierowała nią 25 lat, budując stabilne przedsiębiorstwo, które zdobyło pozycję lidera w branży kolejowej. Po przejęciu firmy moim podstawowym zadaniem było dostosowanie się do nowych wyzwań rynkowych. To, co udało się zrobić razem z moim zespołem, to opracowanie nowej strategii, przekształcenie spółki, zdywersyfikowanie produkcji, pozyskanie nowych klientów, podwojenie parku maszynowego oraz ponad pięciokrotne zwiększenie sprzedaży. Z sukcesem przeprowadziłam otwarcie firmy na nowe sektory: do klientów firmy należą producenci urządzeń AGD oraz branża motoryzacyjna. Nadal jest we mnie pokora, ale czuję również wyzwanie, jakim jest ekspansja zagraniczna, profesjonalizacja i wdrażanie długoterminowej strategii rozwoju. Moim największym sukcesem jest zaangażowany, profesjonalny zespół.

Jaka jest opinia o przedsiębiorcach?

Ryszard Florek: Wielu uważa, że przedsiębiorcy pomnażają tylko swój prywatny majątek, nie zdając sobie sprawy z tego, że aby być konkurencyjnym na rynku globalnym, potrzebny jest efekt skali i kapitał. Na stworzenie jednego miejsca pracy w biznesie aortowym, czyli takim, który jest w stanie konkurować globalnie, potrzeba od 0,5 do 2 mln zł. Efekt skali z kolei powoduje, że produkty można tworzyć i sprzedawać nawet o 50 proc. taniej. Zachodnie koncerny u siebie przewagę zdobywały dzięki wsparciu rodzimych konsumentów, polityków i prawodawstwa. Teraz z powodzeniem mogą podbijać gospodarczo kraje biedniejsze, a łup w postaci zysków, dywidend i innych korzyści przywozić do swojego kraju. My przewagi te musimy dopiero zdobywać. Do tego niezbędny jest kapitał społeczny.

Tymczasem media kreują wizerunek przedsiębiorcy jako osoby pławiącej się w luksusie. To natomiast utrwala stereotypy, powoduje podziały społeczne, dzieląc ludzi na biednych i bogatych.

Tomasz Ciąpała: Uważam, że społeczeństwo nie docenia wkładu przedsiębiorców w rozwój Polski ostatnich lat. Chciałbym, aby więcej naszych rodaków znało słynny cytat Margaret Thatcher, że „…nie ma czegoś takiego jak publiczne pieniądze. Jeśli rząd mówi, że komuś coś da, to znaczy, że zabierze tobie, bo rząd nie ma żadnych własnych pieniędzy…”. Chciałbym, aby społeczeństwo było bardziej świadome, że to budowane przez przedsiębiorców firmy stanowią bezpośrednio i pośrednio o wielkości budżetu, który rząd ma do dyspozycji każdego roku. Tworzenie firmy to nie jest gra komputerowa. To rzecz skomplikowana i obciążona ogromną odpowiedzialnością. Nie wszystkim udaje się zbudować stabilne przedsiębiorstwo. Nic też nie jest pewne na żadnym etapie rozwoju danej firmy. Całość wymaga ogromnych poświęceń, także zdrowia i czasu dla najbliższych.

Izabella Wałkowska: Według badań przeprowadzonych wspólnie przez Kantar TNS oraz IFR przedsiębiorca coraz częściej kojarzy się z takimi pojęciami, jak: godny zaufania, wiarygodny, tworzy produkty wysokiej jakości, kieruje się przede wszystkim wartościami, a nie celem biznesowym. Zauważalny jest też drugi trend – moda na polskość. 9 na 10 respondentów badania TNS wskazuje, że kraj pochodzenia ma dla nich znaczenie, gdy wybierają produkt na półce w sklepie.

Jeden z dziennikarzy zadał mi kiedyś pytanie: dlaczego nam, przedsiębiorcom, tak zależy na dobrej opinii. Uważam, że bez niej nie będziemy w stanie budować wiarygodności i zaufania, zarówno społeczeństwa, jak i polityków, niezbędnego dla rozwoju przedsiębiorczości i kraju. Ważna jest również edukacja w tym obszarze.

Katarzyna Gierczak-Grupińska: Od pięciu lat, czyli od kiedy zaczęliśmy opracowywać w fundacji raporty „Polacy o firmach rodzinnych”, obserwujemy stopniową zmianę przekonań, zarówno po stronie opinii publicznej, jak i samych przedsiębiorców. Z naszych najnowszych badań wynika, że przedsiębiorca rodzinny znajduje się w top 10 najbardziej zaufanych profesji w odczuciu Polaków. Cieszy się zaufaniem podobnym do księgowego czy nauczyciela, a znacząco przewyższa w tym względzie np. policjanta czy adwokata. Najczęściej przypisywaną im cechą jest pracowitość.

Jakie są wyzwania przed polskimi firmami? Z czym musimy się mierzyć, biorąc pod uwagę ekspansję zagraniczną?

Ryszard Florek: Obecne nastroje w Europie powodują, że polskie firmy są w dużo gorszym położeniu. Jeżeli dodatkowo prawo konkurencji nie będzie przestrzegane, a tak jest na rynku okien dachowych, to rzeczywiście trudno będzie nam się rozwijać. Dysponujemy kilkukrotnie mniejszym kapitałem, nie mamy tak dużych korzyści skali jak zagraniczni konkurenci. Do tego niejednokrotnie brakuje odpowiedniej wiedzy polskim konsumentom. Doprowadzimy do tego, że oddając naszą gospodarkę zagranicznemu kapitałowi, staniemy się nowoczesną kolonią.

Ryszard Florek, Fakro fot. Materiały prasowe

Ryszard Florek, Fakro fot. Materiały prasowe

źródło: Dziennik Gazeta Prawna

Tomasz Ciąpała: Niestety, ale 98 proc. podmiotów gospodarczych w Polsce ma przychody roczne poniżej 5 mln zł. I to pokazuje, jak trudno osiągnąć efekt skali w biznesie. Ten ma dzisiaj granice, więc konkurujemy w globalnym i nasyconym makrootoczeniu. Bez odpowiedniej skali dana firma nie przetrwa. Mam doświadczenie w budowaniu podmiotów z segmentu B2B, a teraz zdobywamy doświadczenie w segmencie B2C. W tym pierwszym dosyć szybko udało nam się przekonać klientów zagranicznych, że nasze ubrania na miarę są najwyższej jakości, a nasza logistyka nie ma sobie równych w Europie. Natomiast w segmencie B2C, gdzie walczymy o uwagę milionów konsumentów, dużo trudniej przekonać ich o tym, że ubrania z Polski są warte swojej ceny. Nasza narodowa marka „Made in Poland” lub „Designed in Poland” w oczach klientów z innych krajów nie stanowi synonimu designu, jakości i nobilitacji. Dlatego to gigantyczne wyzwanie. Dla większości firm niestety nieosiągalne. Musimy zatem pracować mocniej nad wizerunkiem tak, aby „Made in Poland” czy „Designed in Poland” było bardziej pożądane i cenione przez konsumentów na całym świecie. To, że jest to możliwe, udowodnili Niemcy i Włosi, których produkty jeszcze w XIX w. nie kojarzyły się ani z jakością, ani z wzornictwem, tak jak ówczesne wyroby z etykietą „Made in England”.

Izabella Wałkowska: W rozmowach z innymi firmami rodzinnymi najczęściej wymieniane czynniki, które ich zdaniem ograniczają rozwój, to: brak kapitału, blokady handlowe, brak stabilnej gospodarki i jasnego prawa. To nie pozwala inwestować i wdrażać nowoczesnych technologii. Dużą rolę w pokonywaniu tych barier odgrywają politycy, którzy swoimi działaniami powinni wspierać rozwój przedsiębiorczości, np. poprzez stanowienie prawa ułatwiającego prowadzenie biznesu.

Dla mnie dużym wyzwaniem, jak i dla wielu innych polskich firm, jest profesjonalizacja oraz dobrze przygotowany proces sukcesji. Nie jest łatwo założycielom oddać władzę dzieciom czy zarządom zewnętrznym. Nie jest łatwo zbudować profesjonalne zespoły i wdrożyć kulturę korporacyjną. Wyzwaniem jest tworzenie strategii długoterminowego rozwoju, a następnie jej realizacja krok po kroku. W profesjonalnej, korporacyjnej firmie z uporządkowanymi procesami i strategiami łatwiej zaplanować sukcesję, pozyskać kapitał czy odpowiednio reagować na sytuacje kryzysowe. To istotna kompetencja, która wzmacnia konkurencyjność na globalnym rynku.

Przygotowanie firmy do sukcesji to proces długotrwały, który najlepiej rozpocząć możliwie jak najwcześniej. Sukcesja według przedsiębiorców rodzinnych to jeden z najtrudniejszych etapów w ich karierze. Według badań Instytutu Biznesu Rodzinnego tylko niespełna 7 proc. młodych ludzi deklaruje gotowość przejęcia biznesu od swoich rodziców. Oni nierzadko deklarują, że firma jest marzeniem ich rodziców, a nie ich własnym. Często podejmują się także nowych aktywności, mających na celu sprawdzenie się w boju, doświadczania przedsiębiorczości w mniejszej skali i na własnych warunkach.

Zauważalny jest pewien trend – to moda na polskość. 9 na 10 respondentów badania TNS wskazuje, że kraj pochodzenia ma dla nich znaczenie, gdy wybierają produkt na półce w sklepie.

Katarzyna Gierczak-Grupińska: W porównaniu z innymi krajami wysoko rozwiniętymi mamy braki w obszarze dialogu międzypokoleniowego. Zupełnie inna jest świadomość sukcesorów z zachodnich i azjatyckich firm, będących czwartym lub dalszym pokoleniem. Powinniśmy się uczyć i szukać okazji do tego, by taki dialog nawiązywać. Często w procesie sukcesji pojawiają się pytania, czy najlepiej dla firmy będzie, gdy w zarządzie pojawią się sukcesorzy, czy może lepszy będzie profesjonalny zarząd zewnętrzny? Dobrze przygotowana strategia sukcesji i wieloletniego rozwoju pozwoli zapobiec nagłym, wymuszonym często przez nieprzewidziane sytuacje (śmierć właściciela, kryzys branżowy, agresywna konkurencja globalna) czy sytuację ekonomiczną rynku decyzjom np. o sprzedaży firmy, która nie musiałaby być podjęta, gdyby firma była do tego odpowiednio wcześniej przygotowana.

Należy podkreślić pozytywną rolę Ministerstwa Gospodarki i jego następcy, czyli Ministerstwa Przedsiębiorczości i Technologii, w tworzeniu prawa przyjaznego rodzinnym firmom. To właśnie w tych resortach za sprawą podsekretarza stanu Mariusza Haładyja opracowano projekt ustawy sukcesyjnej, która daje rodzinom czas na przeżycie żałoby po zmarłym przedsiębiorcy i uporządkowanie jego firmowych spraw.

Gdzie będziemy za kolejne kilkadziesiąt lat? Czy doczekamy się globalnych graczy?

Ryszard Florek: Bardzo dużo zależy od nas samych, od zmiany myślenia. Zagraniczne koncerny dysponują przewagą kapitału i efektu skali. My przewagi te musimy dopiero zdobywać. Nie uzyskamy ich bez zaangażowania i współpracy całego społeczeństwa. Kapitał społeczny jest zatem niezbędny do wzrostu zamożności kraju i obywateli. FAKRO jest dowodem na to, że rodzima polska firma jest w stanie osiągnąć sukces na arenie międzynarodowej. Mam nadzieję, że nasz przykład da siłę również innym podmiotom.

Tomasz Ciąpała: Tempo, w jakim zmieniają się technologie, pokolenia ludzi, ich wartości czy styl życia, nie pozwala na trafną ocenę przyszłości. Z całą pewnością większości firm, które dzisiaj znamy, za 30 lat już nie będzie. Dotyczy to w szczególności tych podmiotów, które prowadzą biznesy w oparciu o przewagę kosztową, a ta w Polsce każdego roku szybko się kurczy. Przedsiębiorstwa, które będą funkcjonować za 30 lat, będą z pewnością miały mocno zmienione lub wymyślone na nowo modele biznesowe. Od wielu lat można zauważyć, że każda firma musi szukać przewag w IT, logistyce i marketingu.

Zagraniczne koncerny dysponują przewagą kapitału i efektu skali. My przewagi te musimy dopiero zdobywać

Wprawdzie obecnie możemy znaleźć pojedyncze przykłady młodych firm, które budują w krótkim czasie ekspozycję globalną, ale warto pamiętać, że najwięksi światowi gracze tworzyli swoją wielkość przez dziesiątki lat. Aby marzyć o globalnym rynku, trzeba osiągnąć odpowiednią skalę. W Polsce jest tylko ok. 4,5 tys. firm z przychodami w przedziale od 100 mln do 1 mld zł. To zaledwie ok. 0,17 proc. wszystkich podmiotów gospodarczych, a w tym zestawieniu dominują te z kapitałem zagranicznym czy państwowym.

Dlatego, aby zwiększyć szanse powodzenia innym, musimy jeszcze mocniej edukować polskie społeczeństwo. Musimy preferować produkty i wzajemne usługi polskich firm. Tych, które w Polsce mają swoje główne siedziby i rozwijają wysoko płatne miejsca pracy. Nie wszystko da się w Polsce wyprodukować, ale z pewnością da się to zaprojektować i nadać temu unikalność i cechy, które usługę czy produkt istotnie wyróżnią. Musimy także pokazywać na arenie międzynarodowej, że Polska to nie tylko dobra żywność czy tani podwykonawcy międzynarodowych koncernów. Mamy już status pracowitych i wykształconych ludzi. Swoje zaplecza finansowo-księgowe lokują w Polsce największe globalne koncerny, a wiele branż produkuje tutaj swoje wysoko przetworzone produkty. Ale tą największą wartość i najlepiej płatne stanowiska pracy pozostają w centralach tych firm zlokalizowanych poza Polską. A my przecież potrafimy tworzyć know-how, produkty i marki w segmentach takich, jak wysoko przetworzona technologia czy lifestyle. Jestem pewien, że doczekamy się kilku takich naprawdę globalnych graczy, ale dotyczy to niewielu firm i branż.

Izabella Wałkowska: Oczywiście, że mamy szanse wyrosnąć na globalnych graczy. Musimy tylko odważniej podchodzić do ekspansji na prawdziwą globalną skalę i dobrze się do tego przygotować. Zbudować profesjonalny, wielokulturowy zespół i stworzyć mu warunki do rozwoju. Obserwować konkurencję i trendy w branży. Współpracować z lokalnymi partnerami. Budować wiarygodność i zaufanie do firmy wśród pracowników i partnerów biznesowych, oparte na wspólnych wartościach.

>>> Czytaj też: Czy stworzenie polskiej Doliny Krzemowej jest realne? Tak, ale trzeba wykorzystać potężne narzędzia państwa