Inni przedsiębiorcy również przetrwali zesłaną im przez los ciężką próbę i zbudowali dobrze prosperujący biznes. Tony Flinn podwoił sprzedaż Onyx Scientific –farmaceutycznego przedsiębiorstwa usługowego – już po tym, gdy wskutek wypadku na rowerze został sparaliżowany od klatki piersiowej w dół. Mick Mannion przezwyciężył raka jelita grubego, rozwinął firmę doradztwa w dziedzinie nieruchomości M3 Consulting i zapoczątkował dwa nowe przedsięwzięcia.
W przypadku tych ludzi bezpośrednie zetknięcie się z możliwością śmierci stało się impulsem do dążenia do czegoś większego. – Choć może to brzmieć zabawnie, kłopoty zdrowotne dodały nowego smaku mojemu życiu – mówi Chris Tiso. – Zacząłem uważać, że skoro musiałem walczyć ze skutkami wylewu i to mi się udało, to w pracy też powinno mi się wszystko udać.

Choroba rodzi odwagę

Chris Tiso został dyrektorem naczelnym firmy edynburskiej zajmującej się detalicznym handlem odzieżą i dodatkami, Graham Tiso (obecnie to część Tiso Group) w 1992 roku, po śmierci swego ojca. Zaczął – mając wielkie nadzieje na ekspansję firmy – od przekazania menedżerom operacyjnym prawa podejmowania decyzji bez czekania – jak było za czasów jego ojca – aż właściciel powie im: „Ruszaj”. Jednak młodość – miał zaledwie 21 lat – i brak doświadczenia działały przeciwko niemu i zmiana kultury firmy się nie powiodła.
Reklama
– Mój ojciec był w gruncie rzeczy autokratycznym liderem, który potrafił u pracowników wyzwolić pasję i lojalność, i oni się do tego przystosowali – mówi pan Tiso. – Sam zawsze dążyłem do działania bardziej zespołowo. Jednak wielu odziedziczonych przeze mnie pracowników było przyzwyczajonych do sposobu postępowania ojca, toteż do zespołowego działania nigdy nie doszło.
Wylew krwi do mózgu w 1999 roku zmusił go do stawienia czoła niedostatkom działania firmy Tiso. Gdy po rekonwalescencji ponownie odwiedził firmowe sklepy, był zszokowany widokiem ubrań prezentowanych na niewłaściwych wieszakach, a także innymi wiele mówiącymi oznakami pogorszenia się standardu handlu detalicznego. Nikt nie podejmował decyzji, toteż firma straciła rozpęd.
Zatrudniając nowych ludzi, eliminując tych, którzy mieli złe wyniki, inwestując w szkolenie menedżerów, precyzując przebieg zachodzących w firmie procesów – i odmawiając wchodzenia w szczegóły swojej operacji – Chris Tiso zdołał stopniowo zmienić kulturę firmy. Gdy przejmował firmę, należała do niej jedna marka, miała pięć sklepów i 4 mln funtów obrotu. Od tego czasu przejął dwie kolejne marki detaliczne, liczba sklepów wzrosła do 27, a obroty powiększyły się do 27,5 mln funtów (bez VAT).
Uważa, iż przezwyciężenie kryzysu zdrowotnego sprawiło, że stał się przedsiębiorcą odważniejszym, bardziej zdeterminowanym. Wkrótce po powrocie do pracy zainwestował milion funtów w sklep na obrzeżach Glasgow, w którym była wieża do wspinania się, trasa dla rowerów górskich oraz umieszczony wewnątrz mur z lodu.
Ten sposób wyposażania sklepów obecnie się naśladuje. Wówczas jednak w branży pytano go, po co tyle ryzykuje, inwestując w sklep na peryferiach, skoro za te same pieniądze mógłby kupić parę sklepów w znakomitych miejscach, gwarantujących zwrot nakładów. – Zawsze byłem kimś, kto lubi mieć wielkie, śmiałe pomysły oraz ekscytujące plany, które inni uznaliby zapewne za trochę zwariowane. Choć jednak przedtem pozwalałem innym, by wylewali kubły zimnej wody na mój entuzjazm, to teraz mówię: skoro wierzę, że możemy to zrobić, to znajdziemy na to sposób.

Pomóc innym

Gdy u Micka Manniona zdiagnozowano raka jelita grubego, o firmie pomyślał najpierw tak: wszystko się rozpadnie. Gdy jednak okazało się, że choć przez dziewięć miesięcy był przeważnie nieobecny, to M3 Consulting osiągnęła zaplanowane wyniki, zdał sobie sprawę, iż działalność zależy od niego w stopniu mniejszym, niż myślał. To skłoniło go do postawienia sobie drugiego pytania: jak motywować personel, który podczas jego nieobecności wziął na siebie dodatkowe obowiązki?
Żeby uchronić się od popadnięcia w samozadowolenie, pan Mannion zapisał się na kurs przygotowania programów wzrostu i rozwoju firm w Cranfield School of Management. To zmusiło go do opracowania planu rozwoju własnej firmy. W roku przed ujawnieniem się jego choroby nowotworowej M3 osiągnęła 2 miliony funtów obrotu. W bieżącym roku obrachunkowym (zakończył się w marcu 2009 roku) spodziewa się osiągnąć obroty na poziomie 6 mln funtów.
Chris Tiso mówi, że choroba nauczyła go zrozumienia, że jego czas jest niepewny, Mick Mannion uważa natomiast, że przezwyciężenie raka sprawiło, iż koncentruje się on obecnie na działaniach, które rzeczywiście mogą coś zmienić. To z kolei spowodowało, iż stał się on „seryjnym” przedsiębiorcą.
Gdy był w najgorszym stanie, podczas ostatniego cyklu chemioterapii, odwiedziło go dwóch przyjaciół, którzy rozmawiali z nim o planach utworzenia firmy budowlanej. Rzecz w tym, że mówili o nich od lat: – Naszło mnie nagle olśnienie: jeśli im ktoś nie pomoże, to się nigdy nie ziści – mówi Mick Mannion.
Firma, pod nazwą 8Build, wystartowała we wrześniu 2005 roku: pan Mannion został w niej członkiem zarządu, doradcą oraz – w jednej trzeciej – inwestorem. W zeszłym roku powtórzył ten eksperyment, zapewniając połowę kapitału akcyjnego prowadzonej przez jego brata początkującej spółce informatycznej EC2IT. Natomiast 8Build ma dziś obroty przekraczające 43 mln funtów.

Fighter na wózku

W przypadku doktora Flinna, byłego triatlonisty, który z wózka inwalidzkiego zarządza firmą Onyx Scientific, już sam powrót do pracy wymagał ogromnej determinacji. Wskutek fatalnego zbiegu wydarzeń jego wypadek (w 2003 roku) zdarzył się zaledwie na miesiąc przed śmiercią na raka Steve’a Bone’a, współzałożyciela Onyx i szefa działu badań i rozwoju firmy. Jej zarząd sądził – co zrozumiałe – że ten podwójny cios może oznaczać koniec przedsiębiorstwa.
Doktor Flinn nie miał takich wątpliwości. Serwując sobie wyczerpujący reżim rehabilitacyjny, zdołał wyjść ze szpitala po czterech miesiącach: u większości ludzi z podobnymi obrażeniami rehabilitacja trwa około 10 miesięcy. Następnie, ze wsparciem ze strony szpitalnego konsultanta, udało mu się przekonać zarząd firmy, że jest w pełni zdolny do podjęcia obowiązków. W roku poprzedzającym jego Onyx miał niespełna 2,3 mln funtów obrotu; w tym roku obrachunkowym (zakończonym w marcu 2009 r.) obroty sięgnęły 4,7 mln funtów.
Czy instynkt przeżywającego można utożsamiać z instynktem przedsiębiorcy? Jeszcze przed wypadkiem dr Flinn był typem fightera: w 1999 roku, straciwszy pracę, zręcznie wynegocjował odprawę, która umożliwiła mu założenie Onyx Scientific. Jednak to reakcja na utratę możliwości poruszania się najlepiej ilustruje jego zdolność dostrzegania okazji tam, gdzie inni widzą tylko zagrożenia.
Nie mogąc chodzić – nie mówiąc już o bieganiu czy jeździe na rowerze – zajął się żeglarstwem, trafił do zasobu kadrowego Olimpiady Niepełnosprawnych i ma nadzieję na zakwalifikowanie się do zespołu, który będzie reprezentował Wielką Brytanię na zawodach w 2012 roku. Swoje zamierzenia skonkretyzował rok po wypadku, oglądając w telewizji mistrzostwa w 2004 roku.
– To było całkiem dziwaczne, ale złapałem się wtedy na takiej myśli: szkoda, że nie miałem tego wypadku rok wcześniej, bo mógłbym już wziąć udział w zawodach – mówi.
JAK UTRZYMAĆ KWITNĄCĄ FIRMĘ W RAZIE NIESZCZĘŚCIA
● Mieć w niej możliwie jak najwięcej udziałów – mówi Tony Flinn. Ponieważ w swojej startującej firmie był udziałowcem mniejszościowym, musiał stoczyć całą batalię, przymilając się do inwestorów i dyrektorów niewykonawczych (których zresztą stopniowo wykupił), żeby zezwolili mu na przejęcie całkowitej odpowiedzialności za przedsiębiorstwo.
● Wykorzystać ubezpieczenie kluczowych osób dla spółki – podkreśla dr Flinn. Odszkodowanie z firmy ubezpieczeniowej umożliwiło Onyx przetrwanie śmierci współzałożyciela firmy i wypadku, który spowodował inwalidztwo jej dyrektora. – Dostaliśmy 1,25 mln funtów bez opodatkowania. W efekcie zakończyliśmy rok z całkiem niezłym zyskiem. Dla firmy oznaczało to przetrwanie.
● Zatrudniać najlepszych ludzi, jakich można znaleźć, i przekazywać im uprawnienia – mówi Chris Tiso. Tolerowanie osób osiągających marne wyniki prowadzi do tego, że firma staje się zbyt zależna od obecności właściciela.
● Pracowników, którzy w nadzwyczajnej sytuacji stanęli na wysokości zadania, przyjmując na siebie dodatkową odpowiedzialność, nagradzać nowymi stanowiskami i opcjami akcji – mówi dr Flinn.