Rozmowa „Mapa wyzwań liderów biznesu: jakie obecnie są kluczowe i jak sobie z nimi radzić” była zwieńczeniem ścieżki „The art of leadership”, zorganizowanej przez DGP.
Zmienny świat, długi horyzont
/>
Menedżerowie muszą stawić czoła nieoczekiwanym, daleko idącym i szybko postępującym zmianom w otoczeniu, będącym choćby konsekwencjami wojny w Ukrainie i pandemii koronawirusa. Jednocześnie muszą rozwijać biznes i realizować w swoich firmach ważne procesy zmian, związane np. z transformacją cyfrową czy energetyczną. Na to nakładają się jeszcze nowe regulacje.
Na pytanie o główne wyzwanie Valéry Gaucherand, prezes zarządu L'Oréal Polska i Kraje Bałtyckie, odpowiedział, że lista jest długa, wskazał jednak jedno: realizację długoterminowej wizji w świecie, który jest bardziej VUCA (volatility – zmienność, uncertainty – niepewność, complexity – złożoność, ambiguity – niejednoznaczność) niż kiedykolwiek.
Różnorodne zespoły są kluczem do innowacyjnego ducha firmy. Zarządzanie nimi jest bardziej skomplikowane, ale jako liderzy potrzebujemy pomysłów i innowacji – mówił Valéry Gaucherand
– Niesie to za sobą kolejnych kilka wyzwań – zauważył Gaucherand.
Na pierwszym miejscu wymienił pilną potrzebę innowacji i kwestionowanie status quo. Menedżer przywołał rekomendacje firmy doradczej McKinsey & Company, zgodnie z którymi utrzymywanie stanu obecnego oraz czekanie oznacza wyższe ryzyko. Dlatego lider powinien nieustannie wszystko podważać, kwestionować. Jednocześnie, jak podkreślił szef L’Oréal, musi mu towarzyszyć pokora.
– Jest bowiem wiele rzeczy, których nie kontrolujemy, na które nie mamy wpływu lub których nie jesteśmy świadomi – stwierdził, podając jednocześnie receptę na ten problem: budowanie partnerstw.
Stawiaj na innowacje i technologie
Istotnym wyzwaniem dla lidera jest podejmowanie racjonalnych decyzji, w tym finansowych, w niestabilnym otoczeniu. Jednocześnie rozmaite procesy, takie jak zachodzące różnego rodzaje transformacje, wymagają realizacji znaczących inwestycji. Jak sobie z tym poradzić?
– Dla mnie to kwestia nastawienia, sposobu myślenia. W obecnej rzeczywistości jako lider musisz koncentrować się na innowacjach, na generowaniu nowych pomysłów. Jest to istotne dla zrównoważonego wzrostu – powiedział Gaucherand.
Innowacja leży u podstaw modelu biznesowego L’Oréal. Jest to również fundamentalny aspekt programu „L’Oréal for the Future”. Rocznie Grupa L'Oréal inwestuje ponad miliard euro w badania, łącząc naukę i kreatywność, aby tworzyć przyszłość piękna oraz stać się technologicznym liderem w branży beauty.
Według Valéry’ego Gaucheranda przywództwo to pewien sposób myślenia; to zarówno odwaga, jak stawiać na wzrost, na innowacyjność, realizować ambicje, jak i troska o ludzi towarzyszących nam w tej podróży, dość przecież uciążliwej dla wszystkich.
W przyjmowaniu właściwego planu działania w niestabilnej rzeczywistości pomaga wnikliwa obserwacja trendów w społeczeństwie, oczekiwań konsumentów. Jest to szczególnie ważne w przypadku planowania działań na rynkach zagranicznych, na nowych rynkach. Jak wyliczył Valéry Gaucherand, z 25 lat pracy w L’Oréal tylko 4 spędził w swoim rodzinnym kraju, we Francji. Pracował na całym świecie, od Ameryki Łacińskiej po Azję. W Polsce jest od marca 2022 r. Rekomenduje on menedżerom myślącym o ekspansji zagranicznej, aby być maksymalnie otwartym, zwracać uwagę na kontekst kulturowy i społeczny, nie próbować odtwarzać modelu działania ze swojego macierzystego rynku. Jego zdaniem lider powinien być otwarty na szanse i możliwości, otwartość pomaga je dostrzegać.
Natomiast obecnie wspólnym mianownikiem dla społeczeństw różnych krajów – jak wskazywał menedżer – jest oczekiwanie na kolejne rozwiązania technologiczne zwiększające wygodę czy wpływające na personalizację. Konsumenci chcą również bardziej zrównoważonego, ekologicznego, odpowiedzialnego biznesu, z długofalowym podejściem strategicznym. Jak opisał Valéry Gaucherand, L’Oréal wychodzi naprzeciw tym dwóm potrzebom, stając się firmą technologiczną i prowadząc od lat zrównoważony biznes.
Tu kolejny raz powrócił wątek partnerstwa. Francuski menedżer mówił o ekosystemie w Polsce, który sprzyja poszukiwaniu odpowiedzi na wyzwania. Podał też przykład. W 2017 r. L’Oréal zainwestował w start-up Cosmose AI stworzony przez Mirona Mironiuka, o którym dziś można już mówić w kategoriach sukcesu biznesowego. Zajmuje się on technologicznymi rozwiązaniami wspierającymi sprzedawców detalicznych.
Odpowiedzialny biznes realizuje cele finansowe i niefinansowe
W obecnej rzeczywistości firmy muszą wykazać określone wyniki finansowe, ale osiągać również cele niefinansowe, związane ze zrównoważonym rozwojem, etyką. W L’Oréal wszyscy pracownicy mają również określone wyznaczone KPI (Key Performance Indicators). Jak powiedział Valéry Gaucherand, nie ma sprzeczności w osiąganiu obu rodzajów celów.
– Na koniec dnia lojalność ludzi i ich zaangażowanie są związane z poczuciem przynależności do firmy, która dba o to, jak prowadzony jest biznes – podsumował.
Grupa L'Oréal od dawna reaguje na kryzys klimatyczny i potrzebę minimalizowania swojego wpływu na środowisko, realizując działania w oparciu o zobowiązania wynikające ze strategii „L'Oréal for the Future”. Określa ona najnowsze cele, które Grupa chce osiągnąć do 2030 r. i stanowi odpowiedź na rosnące wyzwania środowiskowe i społeczne. L'Oréal przeprowadza transformację swojego modelu biznesowego, uwzględniając ograniczenia naszej planety, a także wzmacnia swoje zaangażowanie – zarówno w zrównoważony rozwój, jak i walkę z wykluczeniem społecznym.
Ważne są partnerstwa oraz zróżnicowane zespoły
Valéry Gaucherand w trakcie rozmowy kilkukrotnie podkreślał znaczenie partnerstw, uznając je za jeden z kluczy do sukcesu we współczesnym biznesie. Mówił przy tym o partnerstwach różnego rodzaju, krótko- i długoterminowych, z różnego rodzaju podmiotami, zmienianymi w zależności od sytuacji oraz od potrzeb. Chodzi o wykorzystanie uzupełniających się kompetencji i umiejętności.
– Ponieważ nie możemy kontrolować wszystkiego, ważne jest, abyśmy mogli budować naprawdę silne partnerstwa. To samo dotyczy zespołów. Musimy odważyć się tworzyć znacznie bardziej zróżnicowane zespoły. Wszyscy wiedzą, że są one bardziej efektywne, wydajniejsze – mówił Valéry Gaucherand.
W przypadku różnorodnych zespołów mogą pojawiać się praktyczne problemy i trudności związane z zarządzaniem, szef L’Oréal nie miał jednak wątpliwości, że jest to jedyna droga.
– Myślę, że to miraż, iluzja, otaczać się ludźmi takimi jak ty sam.To tylko krótkoterminowe rozwiązanie – ocenił, dodając, że na dłuższą metę nie pozwala to na powstawanie nowych pomysłów.
– Dla mnie różnorodne zespoły są kluczem do rozwoju ducha innowacji. Zarządzanie nimi jest bardziej skomplikowane, ale jako liderzy potrzebujemy nowych idei i innowacji – stwierdził.
L'Oréal faktycznie stawia na różnorodność w organizacji. To zespół ludzi reprezentujących 19 narodowości, przedstawicieli różnych kultur, ludzi z różnym doświadczeniem i będących w różnym wieku.
Jak pozyskać talenty?
W dyskusjach odbywających się w ramach ścieżki „The art of leadership” regularnie powracał wątek pracowników. Nie inaczej było podczas ostatniej rozmowy. Nawiązując do innowacyjności, Valéry Gaucherand mówił m.in. o potrzebie szkoleń – oczywiście w partnerstwie z instytucjami edukacyjnymi. Pytany natomiast o niełatwą kwestię pozyskiwania i zatrzymywania talentów ocenił, że obecna sytuacja w Polsce nie jest wyjątkowa. W jego poprzednich środowiskach pracy, np. w Azji, było to również dużym wyzwaniem, zwłaszcza w obszarze technologii i innowacji.
Według niego tym, co warto zaoferować utalentowanym pracownikom, jest kompleksowa, spójna wizja pracy w firmie technologicznej. W przypadku L’Oréal oznacza to zarówno produkcję (z wykorzystaniem zielonej chemii), procesy związane z dostarczaniem i oferowaniem produktów na rynku, jak i narzędzia proponowane klientom (w branży kosmetycznej używa się pojęcia Beauty Tech).
Pracownicy potrzebują autonomii oraz autentycznego przywództwa
Jednocześnie Valéry Gaucherand mocno podkreślił, że dla pracowników najważniejsza jest autonomia ułatwiająca działanie. Przypomniał badanie firmy doradczej PwC wskazujące na to, że kiedy ludzie czują się autonomiczni, mają większą przestrzeń do działania, stają się bardziej skuteczni, więcej wnoszą do firmy, są bardziej lojalni.
– Ta kompetencja leży u podstaw kultury L’Oréal – powiedział, wskazując, że dobrym na to dowodem jest on sam, z wieloletnim stażem w firmie. – Chcemy, aby ludzie zarządzali tak, jak by to była ich własna firma, powiedział to nasz założyciel (firmę założył w 1909 r. przedsiębiorca i farmaceuta Eugène Schueller – red.) – dodał.
Kolejną ważną sprawą jest prawdziwe, autentyczne przywództwo.
– Lider musi być taki, jaki jest w prawdziwym życiu, odważny, troskliwy, dzielący się – wymienił Valéry Gaucherand.
Jednak firma i jej liderzy mają określone cele do osiągnięcia. Jak to się ma do autonomii pracowników?
– To jest wolność w określonych ramach – odpowiedział na ten dylemat lider L’Oréal.
Wskazał, że niezmiernie ważne jest zdefiniowanie kilku jasnych KPI (kluczowych wskaźników efektywności). Nie może być ich za dużo.
– W L’Oréal przez lata drastycznie zmniejszaliśmy liczbę KPI – podkreślił. – Myślę, że związek między osiąganymi wynikami a autonomią jest również taki, że ludzie mogą czuć się w organizacji bezpiecznie, mogą prowadzić dyskusje, nie zgadzać się, kwestionować status quo – ocenił. Mogą więc mieć wpływ na to, co dzieje się w organizacji, a to jest podstawą kultury innowacji, którą w L’Oréal wdrażamy.