Branża ma przyszłość, w pojedynkę nie dokona transformacji

dr hab. prof. SGH Halina Brdulak:

Branża transportowa jest jedną z najważniejszych gałęzi gospodarki w Polsce. Odpowiada za około 7 proc. PKB, daje zatrudnienie 6,5 tys. osób. Krajowy sektor odgrywa też znaczącą rolę w UE. Polscy kierowcy odpowiadają za przewożenie 21 proc. towarów w UE. Dziś branża staje przed licznymi wyzwaniami. Wynikają one z wprowadzania Europejskiego Zielonego Ładu, czyli pakietu inicjatyw politycznych, którego celem jest skierowanie UE na drogę transformacji ekologicznej, a ostatecznie osiągnięcie neutralności klimatycznej do 2050 r. Ale też z nowych obowiązków związanych z koniecznością raportowania ESG swoim interesariuszom, czy kwestii makroekonomicznych, wśród których jest przenoszenie produkcji z Azji do Europy. Nie bez znaczenia jest też postępująca cyfryzacja i przenikanie sztucznej inteligencji do firm, co ma przełożenie na rynek pracy i zatrudnionych już pracowników. Jak zatem czynniki te przekładają się na państwa działania i strategie biznesowe?

Magdalena Szaroleta, dyrektor sprzedaży Raben Transport:

Mają ogromny wpływ. Wymagają zaangażowania i pracy. Dlatego im wcześniej przystąpi się do realizacji zadań związanych z raportowaniem w zakresie ESG, tym lepiej. Grupa Raben kilka lat temu zawarła umowę na pięcioletni kredyt powiązany ze zrównoważonym rozwojem (Sustainability Linked Loan – SLL). Determinuje on w naszym przypadku realizację celów ESG w Grupie, a przyczyniać się do tego mają wszystkie spółki. Jeśli chodzi o działania podejmowane na rzecz ochrony środowiska przez Raben Transport, są one związane przede wszystkim z wymianą transportu na bardziej ekologiczny. Zakładamy, że do 2025 r. 10 proc. naszej floty będzie zasilane paliwem HVO. Stawiamy też na auta elektryczne, sprawdzają się jednak na razie na krótkich odcinkach. Dlatego w naszej strategii dominować będą jednak te na HVO, zwłaszcza gdy mówimy o transporcie międzynarodowym. Tankujemy je na razie w Austrii, Holandii i Niemczech. Mamy nadzieję, że już niedługo będzie to możliwe również w Polsce. Realizacji przyjętej strategii nie sprzyja oczywiście obecna sytuacja gospodarcza, która przekłada się na wolumen kontraktów i stawki przewozowe. Prawda jest jednak taka, że trzeba być gotowym, kiedy rynek zacznie odbijać.

Andrzej Kozłowski, członek zarządu ROHLIG SUUS Logistics:

W pojedynkę operatorzy logistyczni nic nie zdziałają w zakresie elektryfikacji transportu. W tego rodzaju działania muszą się zaangażować wszystkie strony. A więc operator logistyczny, przewoźnik i klient. Tylko wtedy to będzie miało sens. Jeśli chodzi o nasze działania, stawiamy na samochody elektryczne, które wykorzystujemy na krótkich trasach, czyli między centrami dystrybucyjnymi, fabrykami czy w dostawach realizowanych w ramach tzw. ostatniej mili. Dodam, że tego rodzaju pojazdów używa nasza spółka wykonująca dla e-commerce dostawy towarów wielkogabarytowych. Mamy ambitne cele w zakresie ESG. Dostrzegamy, jako firma, dwa kierunki ich realizacji. Po pierwsze, będąc operatorem logistycznym, jesteśmy ekspertem w optymalizacji łańcuchów dostaw. Staramy się je tak planować, by skrócić czas dostawy, liczbę przeładunków czy zwiększyć maksymalnie wypełnienie aut, by ograniczyć liczbę kursów. Mniej samochodów na drodze oznacza bowiem niższą emisję CO2. Drugi kierunek, który pozwala nam realizować cele w zakresie ESG, to coraz większe wykorzystanie transportu intermodalnego, zarówno wewnątrz kraju, jak i w przewozach paneuropejskich.

Dodam jeszcze, że potrzebna jest edukacja w Polsce na temat tego, w jakim kierunku zmierzamy, jaki wpływ mają dyrektywy unijne na działalność firm, przewoźników.

Piotr Gąska, dyrektor rynku transportu ciężkiego PKO Leasing:

Ważne jest współdziałanie, ale i wsparcie finansowe. Przedsiębiorcy nie udźwigną w pojedynkę kosztów związanych z transformacją. Potrzebują pomocy finansowej z zewnątrz. Bez działań ustawodawcy wdrożenia konkretnego programu pomocowego będzie trudno realizować ESG w Polsce. Muszą bowiem zniknąć bariery finansowe, które dziś istnieją. Trzeba sprawić, by każdy miał takie same szanse w realizacji inwestycji.

Maciej Wroński, prezes Związku Pracodawców Transport i Logistyka Polska:

Padło stwierdzenie o konieczności edukowania przewoźników w zakresie tego, co oznacza wdrażanie zasad zrównoważonego rozwoju. Spójrzmy jednak na strukturę firm działających w tej branży. Nie tylko w Polsce, ale w całej Europie dominują małe i średnie przedsiębiorstwa. Ich zdolność finansowa jest ograniczona. Nie wystarczy dać dostęp do pieniądza. Firmy te muszą mieć możliwość spłaty zaciągniętych zobowiązań. Zgadzam się, że przewoźnicy w pojedynkę nie udźwigną elektryfikacji transportu. Szczególnie że koszty transformacji są ogromne. Policzyłem je. Z moich analiz wynika, że aby dojść do celów emisyjnych wyznaczonych w UE do 2040 r., potrzeba będzie inwestycji na poziomie 1,5 bln euro. W Polsce cele wytyczone do 2035 r. w zakresie zeroemisyjności będą kosztować 370 mld zł. Tymczasem Narodowy Fundusz Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej ogłosił program dopłat do zakupu zeroemisyjnych samochodów ciężarowych. Jego budżet to 1 mld zł, czyli mniej niż 1 proc. kwoty potrzebnej na inwestycje. Do tego warunki, na jakich można otrzymać wsparcie, budzą zastrzeżenia. Został co prawda przewidziany leasing, czyli pożądana przez przewoźników forma wsparcia, ale górna granica dofinansowania sięga wpłaty własnej. To nieporozumienie.

Pieniądze to jednak tylko jedna strona medalu. Pozostaje jeszcze kwestia braku źródeł zasilania. Infrastruktura jest bowiem niewystarczająca do tego, by obsłużyć planowany rozwój elektrycznego transportu. Nie mówiąc już o wydajności pojazdów, które mogą przejechać o połowę mniej niż spalinowe. Tymczasem, by Europa utrzymała dotychczasowy rozwój, potrzebne jest utrzymanie wymiany towarowej na obecnym poziomie. Jej realizacja za pośrednictwem mniej wydajnych pojazdów oznacza, że będzie potrzeba ich dwa razy więcej, co podraża koszty inwestycji i generuje zwiększone zapotrzebowanie na kierowców, z deficytem których dziś się już borykamy.

Prof. Halina Brdulak:

Zatem trzeba dokonać rewolucji w modelach biznesowych, bo myślenie w kategoriach przeszłości nie zepnie się finansowo.

dr inż. Grzegorz Lichocik, wiceprezes Geis PL:

Zmiany są potrzebne też w nowych obszarach. Myślę tu o dostępie do energii elektrycznej. Zrobiliśmy dwa lata temu badania. Został nimi objęty park logistyczny w Strykowie, gdzie funkcjonuje kilka firm dystrybucyjnych. Okazało się, że średniej wielkości firma potrzebuje od 60 do 100 MW prądu, by móc naładować elektryczne samochody. Z reguły proces będzie odbywał się między godziną 5 a 6 rano. Wtedy słońce jeszcze nie operuje wystarczająco mocno albo w ogóle, czyli pozyskanie energii z OZE, takiego jak fotowoltaika, może nie wchodzić w grę. Trzeba będzie więc pobrać prąd z sieci lub generatorów energii. Tymczasem parki logistyczne nie są do tego przystosowane. To rodzi kolejne wyzwanie, którym jest dziś też koszt prądu. Naładowanie samochodu elektrycznego kosztuje 3 zł za 1 kW. Oznacza to podobny koszt do tego, jaki poniesiemy, tankując paliwo do auta. Trudno dziś zatem mówić o skutecznym wykorzystaniu aut elektrycznych. Alternatywa pozostaną więc auta hybrydowe ze spalaniem wodoru. Niestety i tu widzę wyzwania. W Polsce jest dostęp do wodoru, ale brązowego, czyli z węgla. Tymczasem potrzebujemy tego zielonego. To wymaga zmian infrastrukturalnych, czyli inwestycji.

Kolejną sprawą są programy wsparcia w realizacji elektryfikacji transportu. Te również są potrzebne.

Mówimy też o raportowaniu w zakresie ESG. Raporty powstają jednak zgodnie z ogólnymi normami, jakie spełnia auto, a nie na podstawie faktycznego zużycia paliwa, a więc tego, ile produkuje zanieczyszczeń, realizując dostawy.

Rafał Owczarek, kierownik sprzedaży European Logistics Polska w Dachser Polska:

Jako międzynarodowa firma mamy świadomość wyzwań, jakie przed nami stoją w zakresie zeroemisyjnego transportu. Dlatego podejmujemy konkretne działania, zarówno jako organizacja w Polsce, jak i cała Grupa. Obecnie jesteśmy na etapie wyłaniania struktur odpowiedzialnych za raportowanie w zakresie ESG. Przeprowadziliśmy już pierwsze audyty środowiskowe w naszej centrali i hubie w Strykowie. Wdrożyliśmy już wnioski z tego audytu, który będzie realizowany również w pozostałych naszych oddziałach.

Poza tym zainstalowaliśmy farmy fotowoltaiczne w oddziale w Strykowie, które już niedługo powstaną też we Wrocławiu. Aby minimalizować zużycie energii, wprowadziliśmy oświetlenie LED. Stawiamy na politykę małych, ale konsekwentnych kroków.

Jesteśmy szczególnie dumni z naszej najnowszej usługi bezemisyjnych dostaw, którą jako Grupa Dachser oferujemy już w 13 regionach metropolitalnych w Europie. Do 2025 r. koncepcja logistyki miejskiej będzie dostępna w sumie w 24 miastach, w tym w Warszawie. Wykorzystujemy w niej elektryczne ciężarówki, ale też rowery wspomagane silnikiem elektrycznym.

W dążeniu do zeroemisyjności koncentrujemy się na optymalizacji procesów magazynowych. Wdrażamy cyfrowego bliźniaka, dzięki któremu eliminujemy konieczność skanowania przesyłek na wejściu i wyjściu, dzięki czemu pracownicy magazynów mogą skupić się na ładowaniu aut. Ponadto staramy się też ograniczyć kursy wózków widłowych w magazynach, co przyczynia się do zmniejszania zapotrzebowania na energię elektryczną. Chcemy również wspierać naszych partnerów, czyli przewoźników w ich dążeniu do emisyjności. Mamy świadomość, że sami mogą nie sprostać nowemu obowiązkowi.

Prof. Halina Brdulak:

ESG obejmuje jednak również kwestie związane z odpowiedzialnością społeczną i ładem korporacyjnym. Jakie działania są podejmowane w tych obszarach?

Marcin Smoła, dyrektor operacyjny w ID Logistics:

ID Logistics dwa lata temu przyjęło do realizacji strategię CSR, w której założyliśmy 10 celów głównych, opierających się na trzech filarach. Poza ochroną środowiska, są to aspekty społeczny i socjalny. Efektem tego było powołanie struktur w organizacji, które nie tylko inicjują, ale też koordynują realizację założonych celów. Wśród nich jest: obniżenie emisji gazów cieplarnianych o 40 proc. oraz osiągnięcie 70 proc. wskaźnika awansu wewnętrznego dla kierujących magazynami do 2030 r., a także w roku 2025 osiągnięcie wskaźnika segregacji odpadów na poziomie 85 proc., zwiększenie zatrudnienia osób z niepełnosprawnościami o 20 proc. oraz osiągnięcie poziomu 75 proc. magazynów zaangażowanych w projekty środowiskowe realizowane z klientami.

W zakresie podejścia środowiskowego powstają np. inwestycje w elektryczne ciężarówki, którymi wykonujemy bezemisyjne dostawy w Warszawie dla PepsiCo Polska. Planując nowe magazyny, budujemy je w standardzie sprzyjającym środowisku, a to oznacza instalacje wielu ekologicznych rozwiązań, jak choćby tych mających na celu pozyskanie zielonej energii. Na obszarze obiektów magazynowych powstają systemy ładowania samochodów elektrycznych, instalacje fotowoltaiczne, a kolejnym potencjałem staje się kwestia magazynów energii. Dla jeszcze lepszej efektywności energetycznej w ostatnich latach zostało powołane stanowisko w strukturach centralnych IDL Polska, mające na celu optymalizację zużycia energii (elektrycznej oraz gazu) poprzez wdrażanie innowacyjnych rozwiązań, narzędzi, a także dobrych praktyk. Ważnym elementem naszej strategii jest także autonomia jednostek organizacyjnych i swoboda działania dająca dużą różnorodność ciekawych rozwiązań oraz projekty z naszymi klientami, którzy są coraz mocniej zainteresowani tym, by wspólnie z nami realizować inicjatywy z obszarów strategii CSR.

Maciej Wroński:

Mam wrażenie, że wracamy do przeszłości. Pamiętam lata 70., kiedy rzucano hasła, z których nic nie wynikało. Teraz jest podobnie. Jeśli bowiem przejdziemy na poziom realizacji kontraktu, to realizacja ogłaszanych celów nie wygląda już tak dobrze. Bo jak można o nich mówić, kiedy przewoźnikowi proponuje się cenę za kurs, przy której nie jest w stanie wpłacić pracownikom tego, czego wymagają przepisy, w tym pokryć zaliczki na ZUS, podatek dochodowy. O jakiej współpracy wielopoziomowej może być zatem mowa? To są piękne słowa, nie mające pokrycia w rzeczywistości. Bo jak o tym mówić, skoro korporacje płacą za usługę przewoźnikom w terminie 120 dni. Czy to jest społeczna odpowiedzialność biznesu, kiedy przewoźnik realizuje usługę za cenę, która nie pozwala mu na pokrycie zobowiązań, nie mówiąc już o wypracowaniu marży.

Andrzej Kozłowski:

Obecnie większość rozwiązań w zakresie zielonych dostaw wiąże się z dużymi kosztami. Edukujemy w tym obszarze naszych klientów. Uświadamiamy im, z czego to wynika oraz że musimy działać razem, jeśli chcemy osiągnąć cel w zakresie zeroemisyjności. Oczekujemy, że oni również się zaangażują i będą partycypować w kosztach transformacji. W tym roku opublikowaliśmy naszą pierwszą strategię ESG. Mamy także dedykowane struktury, które czuwają nad jej realizacją.

Dbamy też o kierowców naszych przewoźników. W centrach dystrybucyjnych tworzymy dla nich całodobowe strefy, aby mogli wypocząć w godnych warunkach. To jest ważne, jeśli chcemy, by w przyszłości miał kto jeździć hybrydowymi czy elektrycznymi ciężarówkami. Atrakcyjne warunki pracy to dziś podstawa. Wspieramy też przewoźników w wymianie taboru. Staramy się, by mieli dostęp do finansowania na realizację tego rodzaju inwestycji.

Powiem więcej, klienci wymagają od nas przestrzegania pewnych zasad. Dlatego i my wymagamy od nich tego samego. Dlatego dążymy do tego, by również mieć prawo do audytu warunków, jakie oferują naszym kierowcom w swoich centrach logistycznych. Uważamy, że trzeba tworzyć przyjazne miejsca pracy – dla ludzi i środowiska.

Magdalena Szaroleta:

Zgadzam się, że uświadamianie klientów jest ważne dla realizacji celów ESG. Musimy jednak stawiać na strategie, na które nas stać i są dla nas dostępne. Od wielu lat mamy w naszych strukturach zespół, który odpowiada za strategię zrównoważonego rozwoju. Widzimy, jakie wyzwania wiążą się z jej realizacją. Konieczne jest uświadamianie pracowników w organizacji na temat tego, co jest ważne, jak każdy z nas przyczynia się do realizacji obranego przez nas kierunku rozwoju. Raportowanie w zakresie ESG, spotkania z pracownikami czy rozmowy z klientami pokazują, jak rzeczywistość wciąż rozmija się z naszymi wizjami. Kładziemy w naszej strategii duży nacisk na kwestie zarządcze, czyli czynnik G. Aspekt społeczny jest szczególnie ważny w przypadku kierowców. Dlatego opracowaliśmy projekt Drive the Driver, który pozwala nam stale rozwijać się w trzech obszarach takich jak : wynagrodzenia, infrastruktura i szacunek w komunikacji. Wprowadziliśmy też innowacyjne rozwiązanie, jakim jest symulator VR dla kierowców, dzięki któremu mogą uczyć się bardziej ekologicznej jazdy. Pełni on także funkcję szkoleniową dla nowych, młodych pracowników, którzy najczęściej nie mają doświadczenia w jeździe. Pozwala zdobyć umiejętności, dzięki którym będą bardziej przygotowani, a tym samym bezpieczni, gdy wyjadą na drogę.

Rafał Owczarek:

Również zgadzam się z tym, że operatorzy logistyczni mają dużą rolę do odegrania w zakresie edukacji klientów na temat dobrego traktowania kierowców. Szczególnie że już niedługo znowu możemy odczuć ich niedobór.

W Dachser dążymy do tego, by przewoźnicy i kierowcy współpracujący z naszymi oddziałami czuli się częścią naszej organizacji. Dlatego już kilka lat temu stworzyliśmy w naszych oddziałach stanowisko odpowiedzialne za współpracę z nimi. Rolą tych osób nie jest nadzór nad realizacją warunków handlowych, ale zapewnienie stałego kontaktu z przewoźnikami i kierowcami oraz mierzenie ich satysfakcji z pracy. W związku z tym regularnie przeprowadzamy ankietę, w której badamy poziom zadowolenia przewoźników i kierowców z pracy, pytamy również o to, co powinno się zmienić. Na podstawie wyników tych ankiet realizujemy projekty optymalizujące ich pracę. Dążymy w nich na przykład do skrócenia czasu załadunku, tak aby kierowcy spędzali jak najmniej czasu w naszych magazynach. Przewoźnicy i kierowcy są również naszymi stałymi gośćmi podczas imprez integracyjnych.

Dbamy też o poprawę warunków pracy naszych pracowników. W każdym z naszych oddziałów mamy wybranych przedstawicieli pracowników, do których każdy może się zgłosić ze swoim problemem. Ponadto powołaliśmy komisję antydyskryminacyjną.

Grzegorz Lichocik:

Budowanie struktur ESG polega na konsolidowaniu obszarów, w których funkcjonuje firma. Konieczne jest wyłonienie osoby odpowiedzialnej za każdy z nich, ale też zespołu, który będzie realizował cele ESG, reprezentując kilka opcji. Jeśli chodzi o aspekt społeczny, to mamy w naszej firmie obszar związany z budowaniem infrastruktury przyjaznej kierowcom, ale i taki, który jest związany z HR.

Przeprowadziliśmy jakiś czas temu badania dotyczące satysfakcji z pracy wśród kobiet. Sprawdzaliśmy, jak się czują w organizacji, jak są realizowane ich potrzeby np. wtedy, gdy są młodymi matkami, czy czują się dyskryminowane, gdy pracują na stanowiskach lub wykonują te same zadania co mężczyźni. Ich wyniki zaowocowały szeregiem zmian w firmie. Zrealizowaliśmy też projekt z zakresu bezpieczeństwa pracy, ale i zdrowia psychicznego. Duża część osób, które zatrudniamy, to młodzi pracownicy, narażeni na różne kryzysy. Ważne jest, by im pomóc w ich przejściu. To będzie bowiem miało pozytywne przełożenie na ich relację z firmą.

Stawiamy też na współpracę ze szkołami średnimi i uczelniami w zakresie kształcenia przyszłych kadr w branży TSL.

Wciąż też szukamy nowych obszarów, w których możemy być aktywni.

Prof. Halina Brdulak:

Jakich kompetencji dziś poszukujemy u pracowników? Jak się one zmieniają w związku z postępującą automatyzacją i robotyzacją w firmach oraz coraz większą obecnością sztucznej inteligencji?

Piotr Gąska:

Technologia będzie wsparciem w pracy na wielu stanowiskach. Także na stanowisku kierowcy. Dziś samochody są lepiej wyposażone niż przed laty, co niewątpliwie wpływa na komfort ich użytkowania. Niemiej jednak trzeba zadbać o poprawę warunków pracy kierowców w zakresie wypoczynku. Muszą się czuć dobrze w trakcie oczekiwania na załadunek towaru, czy podczas przerwy w pracy. To szczególnie ważne dla młodych osób, które obecnie postrzegają tę branżę jako mało atrakcyjną i nie wiążą z nią zawodowych planów. Oczekują ośmiu godzin pracy i czasu wolnego dla siebie. Dlatego trzeba podejmować działania, które uatrakcyjnią pracę w sektorze TSL.

W przypadku zaś zawodów okołotransportowych będzie rosło zapotrzebowanie na nowe kompetencje. Przede wszystkim te związane ze znajomością nowych technologii, umiejętnością pracy z różnego rodzaju programami. Istotne jest zatem zacieśnianie współpracy ze środowiskiem edukacyjnym w zakresie kształcenia uczniów i studentów, którzy będą przyszłymi pracownikami TSL.

Maciej Wroński:

Przeprowadziliśmy badania na temat tego, jak sprawdza się system szkolnictwa i kursy realizowane pod nadzorem państwa w zakresie kształcenia pracowników. Okazało się, że rozmijają się z rzeczywistością. Wyniki badań pokazały bowiem, iż 50 proc. kierowców trafiających do firm było ocenionych przez pracodawców jako niezdatnych do wykonywania zawodu. Pojazdy są coraz bardziej nowoczesne, naszpikowane systemami, takimi jak na przykład do poboru opłat. Młode osoby nie mają wiedzy, jak je obsługiwać. Nowoczesne rozwiązania pozwalają więc optymalizować działalność pracodawcom, ale są wyzwaniem dla pracowników. Szczególnie że tych systemów do obsługi wciąż przybywa. Zatem potrzebne są zmiany w szkolnictwie, ale powinno się także wymagać od dostawców nowych technologii, by dostarczane przez nich rozwiązania mogły się integrować. To ułatwiłoby ich obsługę.

Magdalena Szaroleta:

To fakt, narzędzi, z których korzystamy w naszej pracy, jest coraz więcej, co jest wyzwaniem. Spotkałam się jednak z bardzo ciekawym pomysłem, jaki ma WSL w Poznaniu. Chce stworzyć nowy sposób nauczania. 3,5-letnie studia mają łączyć teorię z praktyką. To może bardzo pomóc w kształceniu młodych ludzi, którzy, kończąc szkołę, nie mają żadnego doświadczenia, przychodząc do pracy. Ważne jest też, by zadbać o uatrakcyjnienie pracy kierowców w Polsce. To wymaga zmiany infrastruktury, która jest dla nich przeznaczona, ale i perspektyw na przyszłość. Młodzi ludzie chcą zachować harmonię między życiem zawodowym a prywatnym. Jeśli się to uda, będzie więcej chętnych do pracy w tym zawodzie. Pomóc w tym może też rozwój transportu intermodalnego.

Andrzej Kozłowski:

Musimy pokazać, że jako branża jesteśmy atrakcyjnym pracodawcą dla młodych osób. W Suusie naszym celem jest bycie pracodawcą pierwszego wyboru w sektorze TSL. Obserwujemy, że dla młodych pracowników ważne jest spełnianie przez organizację standardów ESG. Pytają więc, czy firma inwestuje w te obszary, w co dokładnie, na czym polega realizacja projektów. Są bardzo dobrze przygotowani i oczekują konkretnych odpowiedzi. Interesuje ich też, czy pracownicy są angażowani w inicjatywy z obszaru ESG.

Kolejna sprawa to pokazanie młodym ludziom, że stawiamy na rozwiązania cyfrowe, które również są dla nich istotne. Ale nie za wszelką cenę, lecz tam, gdzie faktycznie jest to potrzebne, by zoptymalizować pracę. A więc w obszarach, w których wykonuje się powtarzalne, zatem i monotonne czynności. Chodzi o to, by pracownicy nie czuli się znużeni pracą, by mogli się zaangażować w ciekawe projekty mające wpływ na rozwój ich i firmy. Poza tym zaangażowanie pracowników ma realne przełożenie na osiągane rezultaty.

Jeśli chodzi o sztuczną inteligencję, to traktujemy ją jako narzędzie wzmacniające kompetencje i efektywność naszych ludzi, odciążające ich z tych właśnie monotonnych, powtarzalnych zadań. Natomiast przy jej zastosowaniu kluczowe jest zarządzanie danymi, na których bazuje. Jeśli są wysokiej jakości, będzie bardzo przydatna. Dlatego przywiązujemy ogromną wagę do tej kwestii i budujemy organizację opartą na wiarygodnych danych.

Grzegorz Lichocik:

Istotne jest, by organizacje były coraz bardziej efektywne i realizowały cele, które obrały. W coraz większym stopniu pomocna przy tym będzie automatyzacja pewnych procesów i robotyzacja, a także wdrażanie sztucznej inteligencji, które wspomogą pracowników w wykonywaniu zadań. To naturalnie będzie rodziło potrzebę na nowych fachowców, a co za tym idzie tworzenia nowych programów nauczania w szkołach i na uczelniach.

Rafał Owczarek:

Uważam, że branża musi dziś zaangażować się w promowanie sektora jako atrakcyjnego miejsca pracy. Z badań wynika, że dla pracowników z zewnątrz za takie nie uchodzi. Jest oceniana na równi z branżą budowlaną, która kojarzy się z ciężką fizyczną pracą. Zupełnie inaczej postrzegają ją osoby, które są z nią już związane. Ponad 80 proc. z nich uważa ją za atrakcyjną, a firmy w niej działające za dobrych pracodawców.

W naszej firmie mamy dobrą sytuację. W 2023 r. rotacja wśród pracowników wyniosła 9 proc. To dzięki działaniom mającym na celu utrzymanie zatrudnionych na dłużej. Przy zatrudnianiu nowych osób zwracamy uwagę nie tylko na kompetencje, lecz także na to, czy wyznają wartości, jakie ma zapisane w swojej kulturze organizacja.

Marcin Smoła:

Pracownicy oraz klienci znajdują się w centrum naszej strategii. Dzięki temu jesteśmy w stanie wspólnie się rozwijać. Dziś zespół ID Logistics w Polsce to blisko 10 tys. osób. Niezmiernie istotnym elementem jest zatem dbałość, aby każdy czuł się dobrze w naszej organizacji. Ważne są: atmosfera i środowisko pracy, działania socjalne, odpowiedni poziom zarządzania oraz empatia. Jeżeli chodzi o potrzeby HR, to nadal będziemy potrzebować pracowników produkcyjnych. Część tych zasobów stanowią pracownicy tymczasowi, głównie osoby z Ukrainy, ale magazyny są przyjaznym środowiskiem dla wielu nowych narodowości, które już dziś z nami pracują, z takich krajów jak: Mołdawia, Gruzja, Nepal i inne. Nasze procedury, instrukcje i procesy dostosowujemy do elastycznego i zwinnego działania. Postępująca automatyzacja, robotyzacja oraz AI wspomagają te procesy. Dzięki temu możemy przenieść na inny poziom powtarzalne operacje. Stawiamy na pragmatyczne i przydatne rozwiązania, ale inwestujemy także w ciekawe prototypy. W ramach Grupy IDL konsekwentnie rozwijamy robotyzację, automatykę oraz AI. Nasz najnowszy projekt z wykorzystaniem AI polega na zliczaniu w czasie rzeczywistym przygotowywanej kompletacji dla klientów w sektorze Retail oraz FMCG. Cel to dalsze podnoszenie jakości i zwiększenie zaufania ze strony docelowych klientów. Zastosowanie AI to wiele różnych innych możliwości, np. w połączeniu z systemem wideo. Pozwoli to przewidywać potencjalne incydenty i ewentualne zagrożenia, a dzięki temu odpowiednio wcześniej będzie można na nie reagować. Inne obszary dla sztucznej inteligencji, to m.in. predykcja i zarządzanie zapasami w magazynach, prognozy sprzedaży i planowanie zasobów ludzkich.

To wszystko oraz sztuczna inteligencja niosą za sobą jednak wyzwania. Jednym z nich jest cyberbezpieczeństwo, o które trzeba bardzo dobrze zadbać. Niezbędne jest zapewnienie odpowiednio wykwalifikowanych zasobów do tworzenia nowych rozwiązań (często wymagających dłuższych prac projektowych) oraz utrzymanie docelowe systemów, rozwiązań. Te kwalifikacje są konieczne dla zapewnienia dalszego rozwoju.

Grzegorz Lichocik:

To pokazuje, że będziemy potrzebowali wąskich specjalistów oraz pracowników, którzy będą wykonywali proste czynności, do których obsługi nie opłaca się wprowadzać automatyzacji.

Maciej Wroński:

Sztuczna inteligencja będzie sprawiała, że nie będzie potrzeba wąskich specjalistów w informatyce.

Prof. Halina Brdulak:

Jeśli mieliby państwo wskazać jeden element, który czyni branże atrakcyjną, co by to było?

Magdalena Szaroleta:

Różnorodność zadań, ale i obszarów, w których można wykonywać pracę. Każdy znajdzie coś dla siebie. Poza tym to branża, która cały czas się rozwija.

Rafał Owczarek:

Różnorodność i możliwość rozwoju. Praca w tej branży stwarza możliwości sprawdzenia się na różnych stanowiskach i obszarach. Można zacząć od pracy w magazynie, potem przejść do sprzedaży, a w końcu zająć się zarządzaniem projektami.

Maciej Wroński:

Powiem w pięciu słowach: nigdy nie będziesz się nudził.

Andrzej Kozłowski

Branża logistyczna to doskonałe miejsce na rozwój w wielu obszarach – różne frachty, logistyka kontraktowa, zarządzanie łańcuchami dostaw w wymiarze lokalnym i globalnym, to także praca z nowymi technologiami. Jest to branża perspektywiczna i kluczowa dla rozwoju całej gospodarki. ©℗

Partnerzy debaty: