Sukcesja w firmie rodzinnej. Najtrudniej oddać władzę [Obiektywnie o Biznesie]

Syn przejął rodzinną firmę, uporządkował jej działanie i zaczął zarządzać po swojemu. Ojciec się nie wtrącał, przedsiębiorstwo funkcjonowało, a wyniki nawet się poprawiły. Po mniej więcej pół roku nowy szef wyjechał jednak na dwutygodniowy urlop. Kiedy wrócił, zauważył, że część pracowników znów działa według dawnych zasad.

Wyjaśnienie było proste: podczas jego nieobecności pojawił się ojciec i wydał własne polecenia. Pracownicy nadal traktowali go jako szefa. Przywołana przez prowadzącego historia pokazuje problem, którego nie rozwiąże samo formalne przekazanie stanowiska: sukcesor musi otrzymać rzeczywistą odpowiedzialność, a założyciel musi zaakceptować utratę bieżącej kontroli.

Na czym polega sukcesja w firmie rodzinnej?

Sukcesja w firmie rodzinnej to proces przekazywania odpowiedzialności za przedsiębiorstwo kolejnym osobom. W rozmowie dr Adrianna Lewandowska rozróżnia sukcesję majątkową oraz sukcesję zarządzania. Pierwsza dotyczy własności, druga obejmuje przejęcie wiedzy, władzy i prowadzenia biznesu. Uporządkowanie jednej z tych sfer nie oznacza automatycznie uporządkowania drugiej.

Ekspertka zauważa, że przygotowania do zmiany pokoleniowej coraz częściej stają się konkretnym działaniem. Następcy zdobywają wiedzę, rozwijają kompetencje i świadomie przygotowują się do nowych obowiązków. Jako przykład wskazuje prowadzone od dziesięciu lat programy Akademii Sukcesora, w których obserwuje duże zainteresowanie osób chcących dobrze zarządzać rodzinnym przedsiębiorstwem.

Podobny przykład pojawia się na początku rozmowy. Znajomy Szymona Glonka wrócił na studia, ponieważ uzgodnił z ojcem przejęcie firmy działającej na rynku regulowanym. Znał już przedsiębiorstwo, ale potrzebował dodatkowego dokumentu potwierdzającego wymagane przygotowanie. Samo pokrewieństwo i znajomość biznesu nie wystarczały do objęcia nowej roli.

Ile trwa przygotowanie do sukcesji?

Dr Lewandowska wskazuje, że dobrze prowadzona sukcesja może trwać od siedmiu do dziesięciu lat. Przywołuje ten przedział jako perspektywę przygotowań, o której mówiła przedsiębiorcom już kilka lat temu. To czas potrzebny na rozwój następcy, przekazywanie wiedzy i odpowiedzialności oraz oswojenie zmiany przez właściciela.

Proces nie kończy się jednak w dniu ogłoszenia nowego prezesa. Ekspertka podkreśla, że z własnego doświadczenia większą pewność co do trwałości zmiany uzyskuje dopiero po dwóch kolejnych latach. Obserwuje wtedy, czy poprzedni zarządzający rzeczywiście odnalazł się w nowej roli i nie wraca do dawnych sposobów kierowania firmą.

Historia ojca wydającego polecenia podczas urlopu syna dobrze ilustruje tę trudność. Na co dzień wszystko może wyglądać na uporządkowane, ale pierwsza nietypowa sytuacja ujawnia, kto nadal ma faktyczny autorytet w organizacji. Zmiana na stanowisku musi więc znaleźć odzwierciedlenie w codziennych decyzjach i zachowaniu całego zespołu.

Dlaczego założycielowi tak trudno oddać zarządzanie?

Firma budowana przez kilkadziesiąt lat jest dla właściciela czymś więcej niż źródłem dochodu. Wiąże się z jego tożsamością, poczuciem sprawczości i przekonaniem, że potrafi poradzić sobie z każdym kryzysem. Przekazując zarządzanie, oddaje również role, które przez lata organizowały jego życie.

Dr Lewandowska opisuje tę zmianę za pomocą metafory kapeluszy. Założyciel bywa szeryfem wydającym polecenia, kontrolerem sprawdzającym wszystko i strażakiem gaszącym kolejne pożary. Jeśli nadal chce wykonywać te zadania, następca ma ograniczone możliwości samodzielnego działania, niezależnie od swoich kompetencji.

W nowym układzie właściciel może skupić się na majątku, relacjach rodzinnych i myśleniu o kolejnych pokoleniach. Wymaga to jednak innego sposobu funkcjonowania: wspierania zamiast ciągłego poprawiania i budowania zaufania zamiast sprawdzania każdej decyzji.

– „Sukcesja zaczyna się zawsze u nestora” – podkreśla rozmówczyni. W jej ujęciu przygotowanie następcy musi iść w parze z przygotowaniem osoby, która dotychczas kierowała przedsiębiorstwem. Bez tego nawet dobrze wykształcony sukcesor może pozostać w cieniu założyciela.

Czy fundacja rodzinna rozwiązuje problem sukcesji?

Samo utworzenie fundacji rodzinnej nie rozstrzyga, kto będzie zarządzał przedsiębiorstwem. Dr Lewandowska przywołuje rozmowy z właścicielami, którzy uporządkowali sprawy majątkowe, a mimo to nadal nie wiedzą, co dalej z firmą. Wskazuje, że narzędzie dotyczące własności nie zastępuje decyzji o sposobie prowadzenia biznesu.

Zdaniem ekspertki rozwiązania formalne powinny wynikać z wcześniejszych ustaleń dotyczących przyszłości rodziny i przedsiębiorstwa. Najpierw trzeba odpowiedzieć na pytania o cel, gotowość następców i podział odpowiedzialności. Dopiero do tak określonego kierunku można dobierać odpowiednie rozwiązania prawne i podatkowe.

To istotne rozróżnienie dla przedsiębiorców, którzy traktują założenie fundacji jako zakończenie przygotowań. W perspektywie przedstawionej w rozmowie jest ona narzędziem wspierającym wybrany model, a nie zastępstwem dla rozmowy o przywództwie, zaufaniu i przyszłości firmy.

Co zrobić, gdy dzieci nie chcą przejąć firmy?

Przez lata wielu założycieli zakładało, że ich przedsiębiorstwo poprowadzi syn albo córka. Rozmowy wewnątrz rodzin coraz częściej pokazują jednak, że następne pokolenie ma inne plany. Dr Lewandowska zwraca uwagę na rosnące znaczenie sukcesji zarządzania poza rodziną, w której odpowiedzialność przejmują przygotowani menedżerowie.

Taki model wymaga równie świadomego przygotowania jak przekazanie firmy dzieciom. Trzeba znaleźć osobę, która chce i potrafi prowadzić biznes, a następnie zapewnić jej warunki do działania. Sam fakt zatrudnienia zewnętrznego menedżera nie usuwa problemu właściciela przyzwyczajonego do podejmowania wszystkich decyzji.

Ekspertka dopuszcza również inne ścieżki. Rodzina może rozwijać nowe przedsięwzięcia, podczas gdy istniejącą firmą kierują osoby spoza jej grona. Jeżeli nie ma realnych warunków do skutecznej sukcesji, jedną z rozważanych możliwości pozostaje sprzedaż biznesu. Wybór powinien wynikać z rzeczywistych aspiracji i możliwości, a nie z założenia, że dzieci muszą kontynuować karierę rodziców.

Sukcesor potrzebuje własnej strategii rozwoju

Przekazanie firmy nie powinno ograniczać się do znalezienia osoby, która będzie realizować dotychczasowe plany założyciela. Dr Lewandowska podkreśla, że proces sukcesji należy łączyć z pracą nad strategią. Przedsiębiorstwo musi odpowiedzieć na pytanie, gdzie chce być za pięć lub dziesięć lat, a następca powinien uczestniczyć w tworzeniu tej odpowiedzi.

Rynek wymaga profesjonalizacji, delegowania zadań i dostosowywania modelu biznesowego. Firma, która rosła dzięki osobistemu zaangażowaniu właściciela, może potrzebować innych sposobów działania, aby dalej się rozwijać. Sukcesor powinien zatem otrzymać przestrzeń do projektowania zmian razem z zespołem.

Oddanie odpowiedzialności może stać się warunkiem dalszego wzrostu przedsiębiorstwa. Ekspertka wskazuje, że ograniczanie samodzielności nowego zarządzającego tworzy barierę dla skalowania biznesu. Dotyczy to zarówno członków rodziny, jak i menedżerów przychodzących z zewnątrz.

Dlaczego nie warto odkładać przekazania firmy?

Dr Lewandowska sprzeciwia się stereotypowi „bananowego sukcesora”, który korzysta z dorobku rodziców, ale nie ma ambicji ani przygotowania. Z jej doświadczeń wynika, że wielu następców dysponuje wiedzą, międzynarodowym doświadczeniem i chęcią wzięcia odpowiedzialności za biznes. Ich motywacja może wyglądać inaczej niż motywacja założycieli, co nie oznacza, że jest niewystarczająca.

Problemem bywa sposób, w jaki rodzic postrzega dorosłe dziecko. Jeśli przez lata nie dostrzega jego gotowości i stale odkłada zmianę, może osłabiać jego pewność siebie. Ekspertka zwraca uwagę na sytuacje, w których potencjalny sukcesor ma już 45 lat i zaczyna wątpić, czy kiedykolwiek dostanie szansę.

Czekanie na idealny moment ma więc swoją cenę. Przygotowanie do sukcesji powinno umożliwiać sprawdzenie kompetencji i stopniowe budowanie samodzielności. Bez tego rodzina może przez lata mówić o przekazaniu firmy, nie zbliżając się do rzeczywistej zmiany.

Od czego zacząć planowanie sukcesji?

– „Każda sukcesja zaczyna się od rozmowy” – mówi dr Adrianna Lewandowska. Pierwszą właściciel powinien przeprowadzić z samym sobą: czy chce, aby przedsiębiorstwo działało dłużej niż przez jedno pokolenie, czy widzi jego potencjał i czy jest gotów oddać odpowiedzialność. Dopiero potem przychodzi czas na rozmowę z najbliższymi.

Zdawkowe zapewnienie, że firma „kiedyś będzie twoja”, nie wystarcza. Potrzebna jest rozmowa o konkretnych oczekiwaniach, planach i warunkach współpracy. Ekspertka proponuje, aby świadomie znaleźć na nią czas, przygotować tematy i stworzyć przestrzeń, w której rodzina może ustalić, czy rzeczywiście chce razem kontynuować biznes.

Przyszłość przedsiębiorstwa zależy bowiem także od tego, czy członkowie rodziny potrafią uzgodnić wspólny kierunek. Jak podkreśla rozmówczyni, budowanie dziedzictwa obejmuje majątek, ale również relacje, wspólną opowieść i ciągłość. To one nadają sens decyzji o przekazaniu firmy następnemu pokoleniu.