"Kultura zap***dolu" ma swojego celebrytę. To Elon Musk [WYWIAD]

Pracoholizm to groźne uzależnienie

Choć w Polsce rzadko słyszy się o znanym z Japonii zjawisku karoshi, czyli śmierci z przepracowania, to już o uzależnieniu od pracy mówi się coraz częściej.

W Polsce zmienia się charakter uzależnień – przechodzimy od uzależnień od substancji chemicznych w stronę nowych uzależnień behawioralnych. Jesteśmy już trochę wyedukowani i wiemy, jaki wpływ może mieć na nas nadużywanie alkoholu czy narkotyków, więc teraz regulujemy swoje emocje w sposób, który na pierwszy rzut oka wydaje się bezpieczny np. często robimy zakupy, codziennie chodzimy na siłownię czy też pracujemy bardzo dzielnie od rana do wieczora, łącznie z weekendami. Tymczasem najnowsze badania wskazują, że takie uzależnienia nowego typu mogą być równie destrukcyjne dla naszego funkcjonowania społecznego, jak te dawne uzależnienia od substancji.

Wiele osób chwali się swoim pracoholizmem.

Rzeczywiście, pracoholizm to taki trochę potwór w białych rękawiczkach, który dobrze wygląda. Ludzie nawet czasami mówią, że zazdroszczą pracoholikom takiej motywacji. Niestety często okazuje się, że pracoholicy izolują się społecznie, miewają problemy z bezsennością, doświadczają epizodów depresyjnych oraz są w grupie ryzyka wypalenia zawodowego. Warto na to spojrzeć jak na uzależnienie.

Kiedy cnota pracowitości zamienia się w destrukcyjny pracoholizm?

Takim momentem jest poczucie dezorganizacji życia społecznego, czyli np. nie mamy już ochoty, żeby wyjść ze znajomymi, nie mamy o czym rozmawiać z innymi poza tematem pracy, czujemy się osamotnieni, bezsilni, opuszczeni czy wyizolowani. Możemy mieć również symptomy somatyczne, np. nerwobóle, ucisk w klatce piersiowej raz na jakiś czas albo nagły epizod zimnego potu. Takie objawy mogą wskazywać, że zabrakło w naszym życiu równowagi.

Oczywiście aby to zauważyć, trzeba wyjść z racjonalizacji. Wymaga to też dojrzałości, żeby się przed sobą przyznać, że może faktycznie coś jest nie tak. Potrzeba też odwagi, aby poprosić o pomoc, a to nie jest łatwe dla osób, które dotychczas „ratowały świat” i swoją firmę. Nie jest też łatwo iść w takim stanie do terapeuty. A warto!

Czy są jakieś szczególne cechy charakteru lub osobowości, które mogłyby nas stawiać w grupie ryzyka osób szczególnie narażonych na pracoholizm?

Unikam tego typu generalizacji, ponieważ pracoholikiem może być zarówno ekstrawertyk, jak i introwertyk, osoba młoda lub dojrzalsza, ze wsi lub z miasta. Ale jest jedna rzecz, którą obserwujemy i traktujemy jako ważny czynnik. Otóż to jest dzieciństwo, w którym danej osobie brakowało atencji i poczucia docenienia. Dzisiejszy pracoholik być może 20 czy 30 lat temu bardzo potrzebował usłyszeć, że jego tata jest z niego dumny, ale nigdy tego nie usłyszał. Oczywiście nie dotyczy to 100 proc. przypadków pracoholików, ale jest to bardzo częste.

Załóżmy, że już osiągnęliśmy ten etap i przyznajemy sami przed sobą, że dotyczy nas problem pracoholizmu. Co, oprócz pójścia do terapeuty, możemy zrobić tu i teraz, aby wyplątać się z tego uzależnienia?

Przede wszystkim należy zastanowić się nad granicami. Trzeba to zrobić w swoim stylu i w swoim tempie, ponieważ w praktyce dla każdego może to oznaczać coś innego. Na przykład ktoś sobie postanowi, że po 18:00 nie otwiera poczty mailowej. Ktoś inny w niedzielę wyciszy dźwięk w telefonie służbowym lub gdy następnym razem szef zadzwoni o godzinie 21:00, to grzecznie, ale jednak stanowczo mu odmówi, gdyż jest już poza pracą. Gdy z kolei ktoś jest przedsiębiorcą, to może sobie zaplanować co najmniej jeden weekend w miesiącu, gdy wyjedzie z bliską osobą do spa.

Widzimy zatem, że nie musi być to jedna recepta, ale chodzi o to, aby wyznaczyć granice. To bardzo dobry pierwszy krok, aby odnaleźć drogę wyjścia z pracoholizmu.

Wspomniał Pan o tym legendarnym już telefonie od szefa po godzinach pracy, co niejako narzuca nam ciągłą dyspozycyjność. Przy tej okazji rodzi się pytanie, czy nasz pracoholizm nie jest w interesie naszych pracodawców?

Na krótką metę możemy mieć iluzję, że świetny pracownik to taki, który jest dyspozycyjny przez 16 godzin dziennie. Na dłuższą metę jednak, np. po pół roku, tego samego dyspozycyjnego pracownika możemy mieć już na L4, bo będzie się leczył psychiatrycznie, zaś po roku możemy go odwiedzić na jego własnym pogrzebie. Zatem jeśli pracodawca rozumie, że warto mieć stałych pracowników na lata, bo dzięki temu nie musi ciągle wydawać pieniędzy na rekrutację i wydatkować energii na szkolenie nowych pracowników, to zdecydowanie powinien dbać o dobrostan psychiczny zatrudnionych już osób. Tym bardziej, że dziś jest o wiele większa świadomość tego, czym jest depresja, czym jest wypalenie lub mobbing, a tzw. „kultura zapierdolu” nie jest już jedyną dostępną opcją robienia kariery, tak jak było to w poprzednich dekadach.

"Kultura zapierdolu"

„Kultura zapierdolu”, czyli taka „kultura pracy”, gdzie pracoholizm zostaje wyniesiony do rangi cnoty i staje się opcją domyślną funkcjonowania.

Tak, co więcej, taka „kultura” ma również swojego przedstawiciela – to Elon Musk. Celebryta „kultury zapierdolu”. Warto to nazwać po imieniu. Niestety również w Polsce jest wielu takich menedżerów, często z poprzednich dekad lub nawet poprzednich systemów politycznych. Oni pamiętają, że taka postawa się sprawdzała i teraz próbują to przenieść na zarządzanie np. millenialsami. To karkołomny pomysł.

Jak na poziomie systemowym można przeciwdziałać takim zachowaniom?

Powinno się wzmacniać funkcję tzw. sygnalistów w firmie. Takie osoby powinny znaleźć się pod ochroną prawną i mieć możliwość zgłoszenia nieprawidłowości do odpowiednich instytucji, na przykład do Państwowej Inspekcji Pracy (PIP). Przy czym chodzi tu również o zgłaszanie takich sytuacji, gdy w umowie mam niby 8 godzin pracy, ale szef robi mi potworne wyrzuty, grożąc zwolnieniem, kiedy nie odbiorę telefonu o 21:00.

Są też bardziej miękkie i koncyliacyjne rozwiązania, np. asertywna rozmowa przy świadku. Na przykład jeśli trwa szkolenie lub mamy zebranie w firmie i jest nas kilkoro, wtedy można podjąć temat ustalenia konkretnych godzin w pracy, w czasie których powinno się być pod telefonem. Podniesienie takiego tematu przy świadkach daje jakąś szansę, że zrobi się z tego poważna dyskusja w obecności szefa.

Czy w swojej praktyce trenerskiej często spotyka się Pan u klientów z problemem zbyt dużej presji ze strony przełożonych? Czy temat ten jest bezpośrednio zgłaszany?

Tak, problem ten czasem wychodzi, ale moi klienci zazwyczaj z tym tematem nie przychodzą bezpośrednio. Często klient przychodzi z bardzo ogólnym poczuciem, że nie ma dobrostanu, że nie jest szczęśliwy i że pomimo osiągniętego sukcesu, nie ma satysfakcji, a jest pustka. Ktoś inny powie, że ostatnio dużo się martwi. Kiedy jednak zagłębimy się w temat, to w czasie drugiej czy trzeciej sesji wychodzi między innymi porównywanie się do innych ludzi, perfekcjonizm, nakładanie na siebie potężnej presji, bo chcę sobie coś udowodnić albo udowodnić ojcu, który już od dwóch lat nie żyje. Zatem w zakamarkach duszy kryje się często dużo cierpienia i wypełniają to różne holizmy, w tym pracoholizm.

Zatem znów wracamy do poziomu jednostki - gdyby nie nasze problemy wewnętrzne, być może w naszym miejscu pracy nie byłoby miejsca na „kulturę zapierdolu”.

Tak, i tutaj dużo dobrego robi ta słynna roszczeniowość i odważne głosy najmłodszego pokolenia w środowisku pracy. Oczywiście z jednej strony możemy trochę narzekać, że takie osoby przychodzą z gołym CV i już na początku chcą zarabiać 6000 zł netto, ale z drugiej strony ci młodzi ludzie odważnie użyją w naszej obecności słowa „mobbing” w sytuacji, gdy rzeczywiście przesadzamy i chcemy zarządzać firmą jak pruską armią. Zatem jest tutaj dużo dobrego w przemianie pokoleniowej, a „kulturę zapierdolu” można zmieniać również oddolnie.

Nie można motywować pracownika za wszelką cenę

Zauważyłem, że w swoich wystąpieniach mówi Pan m.in., że w życiu, czyli także w pracy lub w firmie, jest również przestrzeń na dołki. Czy nie spotyka się Pan z oporem ze strony firm lub klientów, że takie słowa mogą osłabiać realizację celów firmy?

Tak, spotykam się z taką postawą i staram się na nią reagować już na etapie briefingu. Sygnalizuję wtedy, że oczywiście możemy - tak jak robiło się to za komunizmu - farbować trawę na zielono i malować płotek, bo przyjechał sołtys. Tylko że na dłuższą metę sami będziemy czuli, że nie zarządzamy taką firmą rozsądnie.

Z jednej strony to oczywiście zrozumiałe, że gdy jest ostatni kwartał i firma będąca korporacją chce zrobić wynik sprzedażowy, żeby pochwalić się centrali, ciśnie pracowników. Rozumiem to, bo sam jestem menedżerem. Z drugiej jednak strony warto pamiętać, że ludzie, zwłaszcza po pandemii, są też poranieni i zmagają się ze swoim zdrowiem psychicznym, być może ktoś boryka się z epizodem depresyjnym i jest na lekach. Zatem warto próbować motywować ludzi, ale już nie warto robić tego za wszelką cenę. Wyważenie tego jest trudne, to trochę praca na pograniczu akrobatyki.

Przypomina mi się jeden z moich najbardziej ekstremalnych przypadków. Było to spotkanie z trenerem skoczka narciarskiego, który bardzo mocno na mnie wymuszał, aby ten skoczek skakał dalej. Natomiast było to już na pograniczu jego możliwości fizjologicznych i psychicznych. Musiałem wtedy wyważyć, na ile mogę cisnąć tego zawodnika, aby wygrywał i jednocześnie nie zapominać, że jest to człowiek, który ma rodzinę i dzieci. I jeśli złamie sobie kręgosłup, to co mu po wynikach i zarobionych pieniądzach.

Jawność wynagrodzeń

Na poziomie UE trwają prace nad dyrektywą o transparentności wynagrodzeń, która ma wprowadzać częściową jawność płac w organizacjach. Temat ten w Polsce budzi duże kontrowersje – zazwyczaj pracodawcy się tego boją, a pracownicy są za. Jak to wpłynie na kulturę pracy w Polsce?

Moje intuicje są optymistyczne i wydaje mi się, że jawność wynagrodzeń będzie raczej zdrowa dla firm i kultury pracy w Polsce. Przy czym jawność wynagrodzeń powinna mieć charakter poziomy, a nie pionowy, czyli menedżerowie powinni wiedzieć, ile zarabiają inni menedżerowie, a szeregowi pracownicy powinni wiedzieć, ile zarabiają inni szeregowi pracownicy.

Z badań wynika, że gdy różnice w wynagrodzeniach są zbyt duże, to po ujawnieniu wysokości płac motywacja w organizacji może spadać, a ludzie zaczynają odczuwać niezadowolenie. Niektóre firmy, takie jak Netflix, eksperymentowały z tym, ale musiały się wycofać. Jak zarządziłby Pan takim kryzysem, który powstaje w organizacji w następstwie ujawnienia wysokości wynagrodzeń?

Przede wszystkim jestem dużym zwolennikiem rozmawiania i to rozmawiania jak najszybciej oraz w jak najbardziej bezpiecznych warunkach. Na przykład wchodzimy wszyscy na salę szkoleniową i umawiamy się, że nic co tutaj powiemy, nie może być wykorzystane przeciwko nam. Być może nawet symbolicznie podpisujemy się pod taką wspólną deklaracją. Później – przy zachowaniu pewnych granic np. bez wulgaryzmów i ataków personalnych - dajemy sobie prawo, żeby tę frustrację wyrazić. Następnie, w trakcie jakiegoś zebrania czy szkolenia, szukamy wspólnie rozwiązań, czyli odpowiadamy na pytanie, jak powinny wyglądać szczebelki awansu i zasady wynagradzania. Co i w jakim zakresie będziemy brali pod uwagę – doświadczenie, wykształcenie, staż pracy, a może wyniki sprzedażowe? Ważne, aby taka dyskusja nie była narzucona, tylko oddolna i pozioma.

Czy to się uda w każdej firmie?

Należy być tu realistą i to o czym mówię, rzeczywiście może udać się tylko w niektórych firmach. W organizacji, która zatrudnia 4000 pracowników, jest to nie do zrealizowania. Niestety w dużych organizacjach bez pewnego zamordyzmu procedur to się rozjeżdża. Znamy takie przykłady.

Odwoływanie niepotrzebnych spotkań i "praca głęboka"

Od pewnego czasu można zaobserwować nowy trend – odwoływania nadmiaru niepotrzebnych spotkań, ograniczania udziału w zbyt dużej liczbie kanałów komunikacyjnych, aby zostawić pracownikom przestrzeń na coś, co Cal Newport nazywa „pracą głęboką”. Czy ten trend, na razie obecny w większych firmach, ma szansę przyjąć się na większą skalę?

Myśmy się chyba w tej naszej „kulturze zapierdolu” zagalopowali i w efekcie doszliśmy do takiego poczucia, że jestem wartościowym pracownikiem tylko wtedy, gdy mam zapełniony grafik. Wielokrotnie sam doświadczałem tego w korporacji. Na przykład przed wystąpieniem w danej firmie czterokrotnie musiałem brać udział w godzinnym spotkaniu, gdzie ktoś, na przykład z działu HR, opisywał mi rzeczy kompletnie nieprzydatne do mojego wystąpienia. I gdy pytałem, po co przeprowadzono takie spotkanie, to na bardziej nieformalnej stopie odpowiadano mi, że te osoby musiały te cztery godziny zrealizować przed zaproszeniem gościa. Zatem masa takich spotkań to „puste przebiegi”.

Czasem bywa i tak, że odbywa się spotkanie, które wydawałoby się sensowne, ale menedżer nie ma takiej kompetencji, żeby je domknąć, spisać i wyegzekwować wnioski. Czyli co z tego, że wpadliśmy na naprawdę dobre pomysły, jeżeli później w ciągu kolejnego tygodnia z tymi pomysłami kompletnie nic się nie dzieje. To potwornie demotywuje.

Dlatego w naszych przebodźcowanych czasach, gdy z telefonu ciągle wyskakuje jakieś powiadomienie, a bezproduktywne spotkania rozwalają nam proces kreatywny, ten czas na „pracę głęboką” jest bardzo potrzebny.

Postpandemiczny stres i zdrowie psychiczne

Czy zauważa Pan wyłanianie się innych nowych trendów w kulturach korporacyjnych po kilku latach pandemii?

Jest taki duży trend, który co prawda był jeszcze przed pandemią, ale pandemia wyniosła go na nowy poziom. Chodzi o to, że pracownicy mogą w ramach firmowych benefitów korzystać z bezpośredniej dostępności do środowiska psychoterapeutów i trenerów mentalnych.

Kwestia ta została tak jakby odczarowana w biznesie. Mam wrażenie, że gdybyśmy rozmawiali o tym 10 lat temu, to byśmy raczej nie łączyli biznesu z psychoterapią. Psychoterapia była wówczas wiązana z życiem prywatnym. Natomiast dzisiaj jak grzyby po deszczu tworzone są firmy, które mają jakąś aplikację i które sprzedają działom HR bardzo dużych organizacji dostęp do takich usług w ramach benefitów dla pracownika.

Oczywiście wiele osób robi na tym czysty biznes, ale sam trend wydaje się wartościowy, a nawet szczytny. Uświadamiamy sobie bowiem, że nasz pracownik, oprócz produkcji wyników, jest też jednostką wielowymiarowych emocji i że jeśli potrzebuje posłuchać wieczornej medytacji albo raz na jakiś czas zdzwonić się ze swoim trenerem mentalnym lub terapeutą, to że firmie to się opłaca. Pracownik w dobrym stanie psychicznym to pracownik, który po prostu lepiej pracuje.

Na ile postpandemiczny stres, o którym pisze Pan w niedawno wydanej książce, stanowi dla nas poważne wyzwanie?

Ten chroniczny stres, który przeżywaliśmy w czasie pandemii, świadomie lub nieświadomie, mógł w wielu z nas pozostać. Dodatkowo mieliśmy jeszcze kryzys energetyczny i od roku wojnę w Ukrainie. W efekcie staliśmy się bardziej drażliwi, szybciej wybuchamy albo staliśmy się bardziej podejrzliwi, mniej budujemy relacje w swoim środowisku pracowniczym, staliśmy się większymi pesymistami, a w obliczu e-maila od przełożonych reagujemy niechęcią na wiadomości, które przed pandemią byłyby dla nas neutralne. Takie zachowania bywają nie do końca uświadomione, ale to mogą być reperkusje chronicznego stresu z ostatnich trzech lat.

Niestety będziemy się z tym jeszcze przez jakiś czas borykali. Razem z profesorem Rafałem Ohme piszemy w naszej książce, że po fali wyzwań zdrowotnych i finansowych, mamy teraz prawdopodobnie kolejną falę wyzwań związanych ze zdrowiem psychicznym. Objawia się to tym, że coraz więcej ludzi kupuje antydepresanty, coraz więcej ludzi szuka przeróżnych ścieżek rozwoju duchowego, osobistego, medytacyjnego. Chodzą na jogę, do mentorów, etc. Krótko mówiąc, ludzie potrzebują dziś zewnętrznej pomocy bardziej, niż wcześniej, bo gdzieś w układzie nerwowym zapisały się skutki chronicznego stresu. Dlatego obawiam się, że dekada, która teraz trwa, również w środowisku biznesowym, będzie dekadą zdrowia psychicznego. Obym się mylił. Obym się mylił.

BIO: Jakub B. Bączek - Trener mentalny olimpijczyków i złotych siatkarzy, właściciel kilku firm, autor ponad 20 książek, sprzedawanych dziś w 17 krajach. Wykładowca studiów MBA na Akademii Leona Koźmińskiego, ekspert i mówca inspiracyjny, regularnie zapraszany do czołowych banków i korporacji.