Mikrozarządzanie to nie tylko kierowanie na podstawowym poziomie, tym terminem można też określić istotny problem wielu naszych przedsięwzięć. Sprowadza się on do tego, że ci najbardziej energiczni zazwyczaj robią najwięcej. I nieustannie powierza się im kolejne zadania. To logiczne, w końcu wiadomo, że zawsze „dowiozą” wynik. W pewnym momencie procesu nie da się zatrzymać - i liderzy nawykli do nadawania tonu zespołom zazwyczaj kończą jako mikromenedżerowie. Doświadczenie nauczyło ich, że jeśli nie powiedzą „jak”, nic nie będzie zrobione. A ponieważ człowiek kocha najbardziej własne pomysły, to nic dziwnego, że nasze „jak” szybko urasta do rodzaju przezroczystej klatki. Niby każdy inny może zrobić wszystko po swojemu, lecz w praktyce nie robi. Po co ryzykować starcie z mikromenedżerem. Lepiej odbębnić wedle jego „jak” i spokojnie iść do domu. Zdaniem Dana Sullivana i Benjamina Hardy’ego mamy tu do czynienia z uniwersalną pułapką, w którą wpada większość zdolnych liderów oraz menedżerów. W efekcie nie mogą przezwyciężyć ograniczeń, co oczywiście ich frustruje. Stają się więc nieznośni. Nierzadko rodzi się z tego biurowa tyrania. I nieskrywane przekonanie rzutkiego lidera, że otaczają go same miernoty.
