Wracając do kultowego serialu i anegdoty. Gdy sfrustrowana copywriterka Peggy Olson wykrzykuje do niego: „Nigdy mi nie dziękujesz!”, słyszy w odpowiedzi: „Od tego są pieniądze! Dostajesz pieniądze w zamian za pracę!”. Don reprezentuje archaiczny model zarządzania, w którym pensja ma zaspokoić wszelkie ludzkie potrzeby emocjonalne. Tyle że jego podejście nie buduje lojalności, lecz cichą rezygnację, rotację i głębokie wypalenie. Dlaczego? Ponieważ pracownik to nie automat na żetony.
Sfrustrowani pracownicy, gdy szef zarządza metodami ze skrajności w skrajność
Pieniądze, czyli wynagrodzenie, są jednym z najsilniejszych motywatorów do pracy. Nie znaczy to jednak, że jedynym i że pracodawca może zrezygnować z innych form budowania motywacji. Wynagrodzenie jest regulowane prawem, układami zbiorowymi i wewnętrznymi regulaminami. W docenianiu chodzi o wyjście poza transakcyjny układ: na podstawowym poziomie pracownik jest kosztem operacyjnym dla firmy, który powinien co najmniej równoważyć się z wniesionym wkładem. Ponieważ jednak spędzamy w pracy znaczną część naszego czasu, stykamy się tam z innymi ludźmi i wspólnie wykonujemy zadania, za które ponosimy odpowiedzialność – relacja zawodowa zawsze ma tendencję do wykraczania poza zwykłą transakcję. Gdy wartość pracy zostaje sprowadzona do pieniędzy, efektem prostej kalkulacji pracownika będzie minimalny wysiłek za minimalne uznanie. Tak powstaje quiet quitting. U podłoża tego zjawiska leży frustracja: nie chodzi o sam poniesiony wysiłek, ale o fakt, że nie został on odpowiednio doceniony czy zauważony.
– W obawie o bezosobowość relacji zawodowej organizacje nieraz wpadają w drugą skrajność, którą można nazwać wellbeing washing lub appreciation washing – wyjaśnia Anna Barbachowska. – To słowa, gesty i inicjatywy, które w domyśle mają dostarczyć pracownikami podmiotowości, zauważyć jego wartość. One jednak też nie działają, bo pobrzmiewa w nich fałsz. - dodaje. Mogą to być publiczne pochwały bez pokrycia w realnym wsparciu i uznaniu sukcesu albo zaproszenie na firmową imprezę w sytuacji, gdy pracownicy już i tak poświęcili nadprogramowy czas na realizację projektu. Może być to premia nieadekwatna do odniesionego sukcesu finansowego danego projektu.
W ten sposób organizacje mogą wpadać ze skrajności w skrajność – od ignorowania po fasadowe działania. Zamiast dostarczyć pracownikowi podmiotowości i poczucia realnej sprawczości, organizacja decyduje się na tanie substytuty, przybierające nieraz absurdalne formy. Obserwujemy to, gdy w ramach rzekomego uznania zespół otrzymuje darmową pizzę w piątkowe popołudnie, podczas gdy od miesięcy odmawia mu się zasłużonych podwyżek czy budżetu na rozwój. Innym przykładem jest ufundowanie przez firmę aplikacji do medytacji w środowisku, które jednocześnie promuje kulturę spędzania w biurze po 50 godzin tygodniowo. W tę samą narrację wpisuje się również zdawkowy, mailowy komunikat „super robota!” od dyrektora, który chwilę wcześniej podważał merytoryczne decyzje zespołu, by ostatecznie przypisać sobie wyłączne autorstwo wdrożonej strategii.
Wellbeing. Co dziś pracownicy uznają za prawdziwe docenianie przez szefa
To wcale nie wymaga ogromnych budżetów na firmowe eventy ani dopracowane kampanie wewnętrzne. Polega na czymś trudniejszym: przeniesieniu punktu ciężkości z menedżerów na szeregowych pracowników. Prawdziwe docenienie to chociażby głośne i jednoznaczne wymienienie nazwiska faktycznego twórcy pomysłu na forum zarządu czy w bezpośredniej rozmowie z klientem. To także dostrzeżenie, że za końcowym wynikiem stoją nie tylko bezosobowe wskaźniki efektywności, ale przede wszystkim konkretne wyrzeczenia, wysiłek, umiejętności i zmęczenie danej osoby.
Autentyczny szacunek objawia się w rezygnacji z mikrozarządzania, które miewa wręcz efekt paraliżujący, na rzecz oddania pracownikowi decyzyjności. Podstawą tego jest zaufanie do swoich ludzi, a z tym organizacje miewają problem. -Wynika on między innymi z tego, że nie docenia indywidualności konkretnych osób. pracownicy są postrzegani jak żołnierze na froncie, którzy mają po prostu wykonać swoje zadanie. A zamiast tego można w nich zobaczyć jednostki o specyficznym zestawie cech. Mogą wykonać zadanie na różne sposoby, ale wybiorą ten najefektywniejszy dla siebie – mówi Anna Barbachowska.
Pracownicy są różni, a każdy ma własny zestaw talentów
Jak przenieść tę postawę na poziom codziennej praktyki organizacyjnej? Można sięgnąć po usystematyzowane narzędzia. Biorąc pod uwagę, że aż 70 procent zaangażowania pracowników zależy bezpośrednio od postawy lidera zespołu, to właśnie na jego wsparciu skupia się to podejście, pomagając wchodzić z ludźmi w dynamiczne i pełne treści interakcje. W ADP od kilku lat standardem jest autorska metoda StandOut. Jej fundamentem jest precyzyjna ocena unikalnych, indywidualnych mocnych stron każdego pracownika, przeprowadzana za pomocą ustandaryzowanego kwestionariusza, który pozwala określić hierarchię ról danej, które odwzorowują zachowania w konkretnych sytuacjach..
– Kwestionariusz to tylko punkt wyjścia. Podpowiada on jak dana osoba zachowuje się w danych momentach ale też jest przytykiem do rozmów dotyczących mocnych stron i możliwości ich wspierania i wykorzystywania na co dzień. Za tym także idzie spersonalizowany coaching, prowadzony przez menedżerów zespołów, Dzięki temu każdy z nas ma swobodę w rozmowach o bieżących zadaniach, priorytetach czy właśnie możliwości wykorzystania swoich mocnych stron na płaszczyźnie zawodowej – mówi Anna Barbachowska.
Pracownicy docenią autentyczność i relacje
Poświęcenie czasu na cykliczną rozmowę z pracownikami i systematyczną analizę krótkoterminowych celów przynosi rezultaty. To dostrzeganie potencjału pracownika na bieżąco, okazja na wyłapanie trudności i ich przyczyn. Zespoły, które korzystają z metody StandOut, wyżej oceniają własne zaangażowanie i wydajność.
Brak zauważenia i uznania sprawił, że Peggy odeszła do innej agencji, awansowała i stała się rywalką Dona. Potem znów pracowali razem, ale pogodzili się dopiero wtedy, gdy przestał działać mechanizm szef-podwładna, a zaczął dialog dwojga autentycznych ludzi. Model zarządzania wyznawany przez Dona odszedł do lamusa. Dziś pracownicy zetki, millenalsi nie odnajdują się w takich warunkach i relacjach. Dialog i autentyczne relacje przekładają się wprost na efekty ich pracy. Paradoksalnie wymierne, a jakże, w pieniądzu i dające się opisać w arkuszu excella.
Dziennikarz z zawodu i zamiłowania. Zajmuje się tematyką gospodarczą, prawną i finansową, szczególnie nowymi technologiami, i komunikacją oraz mediami. Poza dziennikarstwem zajmuje się fotografią, jeździ na nartach i uwielbia Hiszpanię. Z marką INFOR związany wcześniej, zaczynał przygodę z dziennikarstwem w Gazecie Prawnej. Od kwietnia 2026 r. już jako dziennikarz internetowy przygotowuje i publikuje artykuły na portalu Forsal.pl.