Szef niemieckiego producenta ciężarówek, który także wytwarza silnika diesela i turbiny, przypomina dni, kiedy inwestorzy mówili o „dyskontach konglomeratu” i na próżno poszukiwali dodatkowych akcji dzięki bujnej aktywności firmy, poczynając od handlu stalą po maszyny drukarskie.
Teraz Samuelsson mówi, że inwestorzy nie krytykują go już więcej za przeprowadzenie dywersyfikacji spółki. To pomogło MAN-owi, bo kiedy rynek ciężarówek w zeszłym roku faktycznie się załamał, utrzymał się on na powierzchni dzięki silnikom diesela i produkcji turbin.
To po części wyjaśnia, dlaczego MAN znalazł się w tym roku na czele listy europejskich konglomeratów pod względem zysków akcjonariuszy, podczas gdy w zeszłym roku finiszował na samym końcu rankingu.
Badania „Financial Times” pokazują, jak dalece europejskie konglomeraty pozostawały w tyle pod względem zwrotu zysków dla akcjonariuszy zarówno w tym, jak i w zeszłym roku.
Amerykańskie konglomeraty radziły sobie dobrze w zeszłym roku, ale w tym roku walczą o przetrwanie. To sugeruje, że konglomeraty nie są w stanie własnymi siłami zapewnić większej stabilności w czasie recesji niż firmy o jednolitym profilu działalności
Ale Hakan Samuelsson twierdzi z uporem, że konglomeraty mają wciąż do odegrania swoją rolę pod warunkiem trzymania się dwóch zasad oraz skorzystania z przewagi, jaką im dają obecne czasy.
Pierwsza zasad dotyczy wielkości: szef MAN-a dowodzi, że konglomerat nie powinien być zbyt rozdęty. „To bardzo trudno być liderem lub przedstawicielem pierwszej klasy w 12 rodzajach biznesu. Konieczne jest takie skoncentrowanie działalności, aby być liderem we wszystkich swoich dziedzinach aktywności”.
Są to raczej złe wieści dla takich olbrzymów, jak Siemens w Europie i General Electric w USA, bo każdy z nich jest obecny w przeszło 10 biznesach
Dave Cote, szef amerykańskiej grupy Honeywell zgadza się, że sam fakt bycia konglomeratem nie stanowi usprawiedliwienia dla złej pozycji rynkowej. „W pierwszej kolejności staramy się zagwarantować, że jest to dobra produkcja i że właśnie w tej dziedzinie zajmujemy celującą pozycję”. Cote dodaje, iż siła konglomeratu wynika z jego dywersyfikacji a nie ze zwykłej aktywności firmy.
Druga zasada według Samuelssona polega na tym, że „jeśli wytwarzasz więcej niż jeden produkt, czyli zajmujesz się więcej niż jedną rzeczą, to pomiędzy nimi musi być jakieś powiązanie „Ciężarówki i silniki diesela łączy wiele podobieństw, trudno jednak mówić o ich istnienia w przypadku zaangażowania się tradycyjny biznes konsumencki.
Dave Cote uważa, że dla konglomeratów ważna jest długość cyklu biznesowego. Spytany o kiepskie ostatnio wyniki kilku konglomeratów, jak GE i ThyssenKrupp, szef Honeywell odpowiada: „Wszystko zależy od sposobu dywersyfikacji, ponieważ gdy dokonuje się dywersyfikacji w rzeczy, a one wszystkie poruszają się tą samą drogą i w tym samym czasie, wtedy nie przyniesie to zbyt wielu korzyści”.
Ta mieszanka elementów prowadzi w stronę, gdzie tkwi przewaga szefa MAN-a. Bo wraca on do historii i pyta: „Dlaczego ludzie na początku zaczęli tworzyć konglomeraty? Z powodu złych czasów, kiedy brakowało kredytów i pieniędzy na inwestycje. W konglomeratach finansowanie dokonuje się wewnątrz firmy”.
Czy inne konglomeraty będą postępować podobnie, gdy gospodarka trochę się ustabilizuje?
Daniel Stelter, szef rozwoju praktyk korporacyjnych w Boston Consulting Group, uważa, że tak powinny postępować, wskazując na swoją analizę funkcjonowania firm po Wielkim Kryzysie. Wtedy grupy takie, jak GE funkcjonowały bardzo dobrze dokonując szereg śmiałych posunięć, jako kupowanie rywali czy wkraczanie w nowe dziedziny aktywności. „Dobry będzie śmiały i zgranie część śmietanki”.
Wiele spółek chce jednak uniknąć takiego zaszufladkowania, nawet odrzuca nazewnictwo. „Nie lubię słowa konglomerat” – mówi Feike Sijbesma, szef DSM, holenderskiej grupy, która do swej aktywności zalicza między innymi produkcję odżywek, farmaceutyków, polimerów i innych wyrobów chemicznych. Wielu z nim się zgadza i także próbuje uniknąć etykietki.
Są tacy, co preferują „dywersyfikację”. Siemens lubi się określać, jako „zintegrowania firm technologiczna”, pomimo, że wytwarza prawie wszystko, poczynając od żarówek po elektrownie i pociągi. „Już nie jesteśmy konglomeratem” – twierdzi jeden z menedżerów.
MAN próbuje się określać jako „grupa przemysłowa związana z transportem”.
Inni dumnie używają tej nazwy, w tym ThyssenKrupp, niemiecki producent stali, wind i statków.
Ale inwestorzy sa mniej pewni. „Jeśli któryś z tych konglomeratów już nie istnieje, to nie można ich powołać do życia, bez względu na to, jak ich nazwiemy” – mówi jeden z wiodących menedżerów funduszy w Niemczech.
Tłum. T.B.
