Obejmując w czerwcu kierownictwo Toyota Motor, Akio Toyoda w ciemnych barwach malował swoje nowe stanowisko. Podkreślił, że koncern, założony w 1937 roku przez jego dziadka, znalazł się „w najniższym w historii punkcie” pod wpływem destrukcyjnego wpływu światowej recesji na sprzedaż i oznajmił, że on i jego ekipa „ruszają w drogę podczas sztormu”.
Od tego przemówienia minęło siedem miesięcy. Sztorm przybiera na sile, a tymczasem wszystko wskazuje na to, że kapitan schronił się pod pokładem. Od listopada japońska spółka wycofuje ponad 8 mln samochodów, w których trzeba usunąć poważne defekty pedałów gazu. Reputacja Toyoty jako producenta aut wysokiej jakości jest w strzępach, a jej flagowy samochód prius – hybrydę z napędem spalinowo-elektrycznym – czekają dodatkowe badania układu hamulcowego.
Niewidoczny szef
Pomimo ostrzeżeń specjalistów od zarządzania kryzysem, że operacja wycofywania aut jest „spartaczona, jak żadna w historii przemysłu samochodowego”, Akio Toyoda przez wiele tygodni był praktycznie niewidzialny. Do czasu konferencji prasowej w zeszły piątek, podczas której „z całego serca przepraszał” klientów Toyoty, pojawił się w mediach tylko raz – w migawce z Davos.
Reklama
Piątkowy pokaz skruchy może nie wystarczyć do załagodzenia krytyków – zwłaszcza za granicą, gdzie sprzedano wszystkie wycofywane obecnie samochody. Akio Toyoda, który uzyskał dyplom MBA w Babson Bollege w stanie Massachusetts i przez kilka lat pracował w zamykanej właśnie spółce joint venture Toyoty w Kalifornii, nie ma trudności z wysławianiem się po angielsku. Gdy jednak zagraniczne ekipy telewizyjne poprosiły go o oświadczenie w tym języku, nie popisał się. Najgorsze były nie jego zająkliwe odpowiedzi, lecz to, że najwidoczniej nikt w Toyocie nie przewidział potrzeby przemówienia do światowej opinii publicznej.
Nawet w Japonii, gdzie media dość powściągliwie relacjonowały sprawę wycofywania samochodów z zagranicznych rynków, zaczyna się kwestionować przywództwo Akio Toyody. – Toyota stara się być kosmopolityczna, ale pod wieloma względami jest spółką wyspiarską, lokalną. Przesłanie jej szefa w ogóle nie dociera do odbiorców – mówi pewien wysoki urzędnik rządowy, który ściśle współpracuje z koncernem. Także japońscy kooperanci, zazwyczaj ultralojalni, otwarcie skarżą się na „zamieszanie”.
Samochodowy maniak
Trudno usprawiedliwić kiepskie wystąpienie szefa Toyoty brakiem przygotowania do tej roli. Akio Toyoda ma 53 lata, a od 1984 roku – odkąd podjął pracę w koncernie, którym kierował wówczas jego ojciec, Shoichiro – nosił przydomek „księcia”. Szybko awansował: dziesięć lat temu powierzono mu kierownictwo ważnego oddziału Toyoty w Chinach, a potem zarządzanie pionem rozwoju i produkcji – włącznie z kontrolą jakości.
Przez cały ten czas Akio Toyoda dbał o opinię miłośnika – wręcz maniaka – samochodów i nawet jego przeciwnicy przyznają, że jest to prawdziwy wizerunek. W zeszłym roku był członkiem ekipy Toyoty, uczestniczącej na nowym supermodelu lexus LF-A w trudnym niemieckim wyścigu Nürburgring (samochód uplasował się na czwartym miejscu w swojej klasie). – To samochodowy oszołom – mówi Masaaki Sato, autor książki „The House of Toyota”.
Wśród równych sobie rangą ma opinię człowieka inteligentnego, ale – co znamienne – nie mówi się o nim „geniusz”, choć tego określenia nie pożałowano by zapewne jego ojcu. –Jest bardzo kompetentny, ale to zadanie dla supermana i nie bardzo widzę, w jaki sposób może sobie z nim poradzić – komentuje pewien menedżer, który blisko współpracuje z szefem koncernu.
Analitycy i wtajemniczeni uważają, że familijna kontrola nad Toyotą jest zagrożona. Rodzina ma zaledwie nieco ponad 2 proc. udziałów w spółce, a wśród japońskich koncernów tylko co drugi pozostaje nadal pod kontrolą klanu – założyciela: reszta „wybiła się na niezależność”.
Wielu obserwatorów uważa, że powołanie Akio Toyody na najwyższe stanowisko w szczycie kryzysu finansowego miało służyć mobilizacji poparcia dla głębokich zmian strukturalnych w spółce. Jego poprzednik, Katsuaki Watanabe, uzyskiwał rekordowe zyski, agresywnie rozbudowując moce wytwórcze. Gdy przyszła recesja, ta strategia okazała się zgubna: w marcu ubiegłego roku koncern wykazał roczne straty.
Za wcześnie
Akio Toyoda wykonał kilka zaskakujących posunięć organizacyjnych. Wymienił 40 proc. najwyższej kadry kierowniczej, przyjmując z powrotem ludzi, usuniętych za rządów Katsuaki Watanabe. Yoshimi Inaba, jeden z najbardziej doświadczonych światowych menedżerów, został ściągnięty z emerytury, aby pokierować reorganizacją działalności w Ameryce Północnej. Szef koncernu udowodnił też, że potrafi być wnikliwym krytykiem. W październiku 2009 roku wygłosił przemówienie, w którym stwierdził, że Toyota jest o krok od „kapitulacji i utraty znaczenia – albo wręcz śmierci”.
Szef Toyoty powiedział wówczas, że jego spółka znajduje się na etapie „szukania deski ratunku”, gdy przywódcy, stojąc w obliczu oczywistego ostrego spadku, muszą wybierać między szybkimi, doraźnymi środkami zaradczymi a powrotem do podstawowych zasad, którym zawdzięczają wielkość. Motyw powrotu do podstaw – do „hali produkcyjnej jako centrum zainteresowania” – często przewija się w jego wystąpieniach.
George Olcott, pracownik naukowy Judge Business School Uniwersytetu Cambridge, który zna Akio Toyode od lat 80. XX w., uważa, że milczenie w sprawie wycofywania aut świadczy o tym, że uwagę szefa Toyoty zaprzątają głębsze problemy strukturalne. – Ma swój plan działania i trzyma się go. Nie dziwi mnie, że nie wali pięścią w stół... nie zmieni swojej osobowości.
Tymczasem krytycy upierają się, że obecny kryzys wymaga właśnie zmiany charakteru: wyniosły strateg powinien się przedzierzgnąć w dynamicznego mistrza public relations. – Pojawia się, wygłasza przygotowane wypowiedzi i wychodzi – Poprzedni prezesi Toyoty odpowiadaliby swobodnie na pytania reporterów i słuchaczy. Jego pech polega na tym, że stał się prezesem, zanim do tego dojrzał – mówi Masaaki Sato.
/>