Według raportu Fundacji Nowe Przestrzenie, 71 proc. pracowników w Polsce nie czuje bezpieczeństwa psychologicznego w swoich zespołach, a jedna trzecia pracuje w ciągłym niepokoju.

42 proc. badanych uważa, że błędy są wykorzystywane przeciwko pracownikowi. 56 proc. pracowników boi się podejmować ryzyko, nawet w dobrej wierze, a 74 proc. osób w zespołach o niskim poziomie bezpieczeństwa psychologicznego żyje w stałym lęku.

Milczenie i lęk w zespołach stają się normą

Z badania wynika, że ponad połowa pracowników (51 proc.) w zespołach o niskim poziomie bezpieczeństwa psychologicznego wykazuje wyraźne oznaki wypalenia zawodowego. Dodatkowo, w takich środowiskach aż 59 proc. badanych uważa, że „nie warto się wychylać”, co prowadzi do tworzenia tzw. silosów milczenia i paraliżu odpowiedzialności.

Eksperci wskazali, że bezpieczeństwo psychologiczne powinno stać się nowym wskaźnikiem jakości zarządzania, bo od tego zależy m.in. innowacyjność firmy. Współautor badania prof. Jacek Wasilewski z Uniwersytetu Warszawskiego powiedział PAP, że żyjemy w kulturze, w której hierarchia jest ciągle bardzo ważna.

- Mamy problem, żeby mówić, żeby dawać feedback. W firmach często nie toczy się rozmowa pomiędzy pracownikami, współpracownikami i szefami, co jest realnym problemem - zwrócił uwagę prof. Wasilewski.

- Jesteśmy nauczeni, żeby nie mówić niczego głupiego, bo nas źle ocenią i wpłynie to negatywnie na nasz wizerunek. Dlatego tyle osób boi się zgłaszać coś, co na przykład poprawi pracę w zespole, nawet jeżeli ma dobre intencje. Tak samo zamiatamy błędy pod dywan, ponieważ boimy się do nich przyznać - dodał ekspert.

Praktyczne konsekwencje niskiego bezpieczeństwa

Wskazał, że skutkiem lęku w pracy jest m.in. większa rotacja pracowników. W dodatku im lęk jest dłuższy, tym częściej zachodzi zjawisko „cichego odejścia”, czyli pracownik nagle się zwalnia i nie wiadomo dlaczego. - Druga kwestia jest taka, że nie próbujemy korzystać z doświadczenia pracowników. Tracimy zasoby, które mamy i to można przełożyć na konkretne pieniądze, więc straty wynikające z braku zaufania i z rozpoznania potrzeb są bardzo duże - zauważył prof. Wasilewski.

Zwrócił uwagę, że zmiany powinny zajść na poziomie kultury organizacji. Lider (szef, menedżer, brygadzista) powinien pokazywać, że można się przy nim bezpiecznie czuć. - Dobrze by też było, by współpracownicy mieli sposoby zgłaszania swoich wątpliwości, żeby wiedzieli, że jak coś skrytykują, to nie będą odrzuceni - dodał.

Pozytywne przykłady zespołów o wysokim bezpieczeństwie psychologicznym

Badanie pokazało też, że zupełnie inny obraz wyłania się z zespołów o wysokim wskaźniku bezpieczeństwa psychologicznego. Tam 99 proc. osób potrafi konstruktywnie rozwiązywać problemy między sobą, a rotacja jest znacznie niższa – 85 proc. pracowników deklaruje stabilność swojego zespołu.

Ekspert Fundacji Nowe Przestrzenie Piotr Barański zwrócił uwagę, że kiedy firma prowadzi otwarty sposób komunikacji, to idą za tym konkretne korzyści. - Przejawia się to tak, że dostajemy skrzydeł, czyli fajnie nam iść do pracy, bo czujemy, że nasz głos jest ważny, jesteśmy bardziej zaangażowani - powiedział.

Jak stwierdził, przekłada się to również na zewnętrzną renomę firmy. - Dużo lepiej jest uzyskiwać feedback od pracowników niż czekać na bardzo drogi audyt - podkreślił Barański.

Badanie zostało zrealizowane metodą CAWI na panelu online Ipsos Polska na reprezentatywnej próbie 1000 osób pracujących w zespołach co najmniej pięcioosobowych w sektorze prywatnym.