Jak odzyskać pieniądze i nie spalić przy tym własnego biznesu? [WYWIAD]

Forsal.pl: Kto do Pana przychodzi i z czym?

Wojciech Országh: Najczęściej przychodzi do mnie przedsiębiorca, który ma fakturę, przekonanie, że został potraktowany nieuczciwie, i pytanie „co ja mam teraz zrobić?". To jest sedno mojej pracy. Jestem radcą prawnym i mediatorem sądowym specjalizującym się w prowadzeniu sporów oraz windykacji należności, ale w praktyce sporą część mojego dnia zajmuje coś, co z pozoru wygląda mniej spektakularnie. Rozmawiam o tym, jak firma klienta faktycznie działa. Jak sprzedaje, komu sprzedaje, na jakich warunkach, co ma na papierze. Bo prawda jest taka, że windykacja to końcówka procesu. Jeżeli przychodzi do mnie przedsiębiorca z niezapłaconą fakturą, to my nie rozmawiamy o tej fakturze. Rozmawiamy o decyzjach, które podjął trzy, sześć albo dziewięć miesięcy wcześniej.

Egzekwowanie należności: najczęstsze kłopoty

Zacznijmy więc od katalogu problemów. Z jakimi kłopotami z egzekwowaniem należności najczęściej zgłaszają się młodzi przedsiębiorcy?

Wyliczę te najczęstsze, bo powtarzają się z zadziwiającą regularnością, niezależnie od branży. Pierwszy to brak dokumentacji potwierdzającej, na co strony się umówiły. Klient przychodzi i mówi: „mieliśmy umowę". Pytam: pisemną?. „Nie, ale się dogadaliśmy". Pytam: gdzie się dogadaliście?. „Na spotkaniu, potem coś tam pisaliśmy na WhatsAppie". I zaczyna się archeologia. Odtwarzanie treści zobowiązania z rozmów, screenów, zamówień mailowych. Czasem się udaje, bo w obrocie gospodarczym umowa nie musi mieć formy pisemnej, żeby była wiążąca. Tylko różnica między „mam rację" a „potrafię udowodnić, że mam rację" bywa cienka.

Drugi problem to brak zdefiniowanego momentu wymagalności roszczenia i konsekwencji opóźnienia. Nie ma terminu płatności, nie ma zapisu o odsetkach, nie ma nic, co dłużnikowi mówi: „opóźnienie coś kosztuje". Wtedy pierwsze, co robi kontrahent mający kłopoty z gotówką, to odkłada właśnie tę fakturę na koniec kolejki. Nie dlatego, że jest złym człowiekiem. Dlatego, że opóźnianie wobec tego akurat wierzyciela nic go nie kosztuje.

Dalej, pojawia się nierozliczony przedmiot świadczenia. Szczególnie w branżach kreatywnych, IT, marketingu, ale też w usługach budowlanych i wykończeniowych. Brak protokołu odbioru, brak potwierdzenia, że praca została przyjęta bez uwag. Po pół roku dłużnik nagle stwierdza, że „to nie było zrobione dobrze" i mamy z prostej sprawy o zapłatę spór o jakość świadczenia, w którym potrzebna jest opinia biegłego.

Problemem jest też windykacja prowadzona samodzielnie i emocjonalnie. Człowiek wysyła siedemnaście maili, w tym trzy napisane o pierwszej w nocy, a potem przychodzi z tym do mnie. Trudno, abym w takich warunkach dłużnik w ogóle chciał ze mną rozmawiać. Ostatni i najbardziej bolesny problem to wygrany wyrok, z którego nic nie wynika. Klient przechodzi samodzielnie cały proces, płaci, czeka, dostaje tytuł wykonawczy, idzie do komornika i dowiaduje się, że spółka nie ma nic. Że w międzyczasie majątek został wyprowadzony, że jedyny wartościowy składnik został sprzedany, że spółka jest wydmuszką z kapitałem pięciu tysięcy złotych. To jest moment, w którym ludzie tracą wiarę w system. Niesłusznie, bo można było temu zapobiec, tylko trzeba było o tym myśleć na początku, nie na końcu.

Skuteczność egzekucji

Dotknął Pan tematu skuteczności egzekucji. Czy to znaczy, że pozwanie kontrahenta bywa bezcelowe?

Nie bezcelowe. Nieprzemyślane. To fundamentalna różnica. Ja klientom mówię tak: proces sądowy to inwestycja, jak każda inna. Wkładasz kapitał: pieniądze na wpis, na pełnomocnika, ewentualnie na biegłego, wkładasz czas i wkładasz uwagę, której nie poświęcisz sprzedaży. I oczekujesz zwrotu. Więc zanim wejdziemy do sądu, musimy odpowiedzieć na trzy pytania. Czy roszczenie jest zasadne? Czy jestem w stanie je udowodnić? I czy jest z czego je zaspokoić? Jeżeli odpowiedź na trzecie pytanie brzmi „nie mam pojęcia", to nie jesteśmy gotowi. Dlatego zanim doradzę pozew, staram się ustalić, z kim naprawdę mamy do czynienia. Ustalam majątek dłużnika przy wykorzystaniu narzędzi OSINT oraz opracowuję wnioski o zabezpieczenie roszczenia. Sprawdzam rejestry, sprawozdania finansowe, informacje o powiązaniach osobowych i kapitałowych, ślady w internecie. To żadna magia, to rzemiosło. Ale ono odpowiada na pytanie, czy w ogóle warto ruszać, a jeśli tak, to czy nie powinniśmy najpierw zabezpieczyć roszczenia, zanim dłużnik zdąży zniknąć z majątkiem. I bywa, że po takiej analizie mówię klientowi: „proszę tego nie robić". Że lepiej rozliczyć stratę, może odzyskać cokolwiek w ugodzie i wrócić do zarabiania pieniędzy. To nie jest odpowiedź, którą prawnik chce dawać, bo prawnik zarabia na sporze. Ale ja nie chcę zarabiać na sprawie, która zmarnuje klientowi czas.

Kiedy zgłosić się do radcy prawnego?

Przedsiębiorcy zgłaszają się do Pana za późno?

Zdecydowanie. I to jest, powiedziałbym, systemowa cecha tego problemu, nie wina konkretnych ludzi. Mam takie porównanie, którego używam na szkoleniach. Do prawnika przychodzi się jak do dentysty, kiedy już boli. A prawnik powinien pełnić funkcję bardziej podobną do przeglądu technicznego. Przychodzisz raz na jakiś czas, sprawdzamy, czy nic nie pęka, poprawiamy dwie rzeczy i jedziesz dalej. Koszt takiego przeglądu jest ułamkiem kosztu sporu.

To „za późno" ma kilka poziomów. Najłagodniejszy: klient zgłasza się trzy miesiące po terminie płatności, po serii własnych ponagleń, kiedy relacja z kontrahentem jest już nadpalona, ale sprawa jest do uratowania. Poważniejszy: klient zgłasza się, gdy roszczenie zbliża się do przedawnienia i nie mamy przestrzeni na spokojne negocjacje, bo musimy działać pod presją czasu. A najpoważniejszy: klient zgłasza się, gdy dłużnik już złożył wniosek o restrukturyzację albo jest w upadłości, a majątek dawno wyparował.

Najczęstsze błędy. Na co uważać?

Powiedział Pan, że to nie wina konkretnych ludzi. Ale jednak, skąd te błędy się biorą?

Z dwóch źródeł, i oba są bardzo ludzkie. Na pewno winny jest brak sprawdzenia kontrahenta. Młody przedsiębiorca ma potężną, całkowicie zrozumiałą presję sprzedażową. Zaczyna działalność, potrzebuje przychodu, potrzebuje referencji, potrzebuje ruchu. Dzwoni ktoś z dużym zamówieniem i mówi rzeczy, które chce się usłyszeć. I w tym momencie nikt nie ma ochoty być tym, który powie: „zanim podpiszemy, sprawdzę w rejestrach". Bo to wygląda na brak zaufania, a przecież właśnie budujemy relację. Tłumaczę klientom, że weryfikacja kontrahenta nie jest wyrazem nieufności, tylko wyrazem profesjonalizmu. Poważny kontrahent nie obrazi się o to, że sprawdziłeś, kto go reprezentuje i czy ma zdolność do zapłaty. Poważny kontrahent robi dokładnie to samo wobec ciebie.

Podstawowa weryfikacja to sprawdzenie jaka jest forma prawna, kto jest uprawniony do reprezentacji i czy osoba podpisująca w ogóle może to zrobić, czy podmiot nie jest w restrukturyzacji lub upadłości, jak wyglądają sprawozdania finansowe, czy jest czynnym podatnikiem VAT, czy nieruchomość, na którą się powołuje, faktycznie jest jego i czym jest obciążona. To kwestia godziny może dwóch pracy, głównie w źródłach publicznych. Godzina pracy kontra dwuletni proces. Ta arytmetyka nie jest skomplikowana, ale wymaga zimnej krwi w momencie euforii ze zdobycia zlecenia.

Szczególnie uważałbym na trzy sygnały. Nieproporcjonalnie duże zamówienie od podmiotu, o którym nic nie wiadomo, z prośbą o odroczoną płatność. Dodatkowo, pośpiech narzucany przez drugą stronę oraz opór wobec zapisów o zabezpieczeniach. Jeżeli kontrahent zgadza się na wszystko poza mechanizmami, które zabezpieczają zapłatę, to właśnie ci powiedział, czego zamierza nie zrobić.

A drugie źródło błędów?

Źle przygotowana umowa. Albo, mówiąc precyzyjniej: umowa, która nie została napisana z myślą o tym, że coś pójdzie nie tak. A jeszcze częściej wzór z internetu, albo wygenerowany przez AI. Ludzie traktują umowę jak zapis dobrych intencji. Spisujemy, na co się umówiliśmy, wszyscy są zadowoleni, podpisujemy. A umowa nie jest zapisem intencji. Umowa jest instrukcją na wypadek awarii. Ona ma sens dopiero wtedy, kiedy strony przestają się rozumieć. Dopóki jest dobrze, umowa leży w szufladzie i nikt do niej nie zagląda.

Najczęstsze grzechy? Umowa z internetu, dopasowana do zupełnie innej sytuacji. Umowa nazwana jednym rodzajem, a opisująca inny co ma bezpośredni skutek dla terminów przedawnienia i dla zakresu odpowiedzialności. Brak precyzyjnego opisu przedmiotu świadczenia, przy jednoczesnym bardzo precyzyjnym opisie wynagrodzenia. Brak procedury odbioru. Brak zasad wprowadzania zmian w zakresie prac (to plaga w IT i w budownictwie, bo klient dokłada zadania, wykonawca je robi z uprzejmości, a potem nie ma podstawy, by je rozliczyć). Brak mechanizmu wyjścia z umowy. I brak jakiegokolwiek zabezpieczenia zapłaty przy transakcjach o istotnej dla firmy wartości. Spotykam także umowy generowane przez AI, które posługują się instytucjami nieistniejącymi w prawie polskim, umowami nieważnymi z mocy prawa, albo częściowo nieskutecznymi.

Stworzyć umowę to jedno, a drugie to ją zrozumieć. Opracowuję, opiniuję i negocjuję umowy w bieżącej działalności indywidualnych przedsiębiorców oraz spółek, przygotowuję jasne i zrozumiałe dokumenty prawne, jak regulaminy, statuty, polityki. I bardzo mi zależy na słowie „zrozumiałe". Jestem przeciwnikiem umów, których klient nie rozumie. Umowa, której nie rozumiesz, jest bezużyteczna, bo nie będziesz jej stosował.

Przykłady

Ma Pan przykład z praktyki, który dobrze to ilustruje?

Kilka, oczywiście w formie anonimowej. Studio graficzne, dwie osoby, młoda firma. Duże zlecenie na kompleksową identyfikację wizualną, wartość odpowiadająca kilkumiesięcznym przychodom. Umowa to był mail z akceptacją oferty. Zakres opisany hasłowo. Prace trwały kwartał, klient na bieżąco zgłaszał uwagi i pomysły, studio je wdrażało, wszyscy byli zachwyceni. Po dostarczeniu plików nastąpiła cisza, a po monitach wiadomość, że „efekt nie odpowiada ustaleniom". Problem był w tym, że nie dało się wykazać, jakie były ustalenia, bo one się kształtowały organicznie w toku pracy. Sprawa skończyła się ugodą na około połowę oczekiwanej wartości. Nie dlatego, że studio nie miało racji. Dlatego, że dowodowo stało to na jednej nodze, a druga strona to wiedziała.

Inny przykład to gabinet kosmetyczny, który przez lata pracował na wzorze umowy pobranym z sieci i nieaktualizowanym. Dopiero przy przeglądzie dokumentacji okazało się, że część zapisów jest wobec konsumentów po prostu nieskuteczna, a niektóre mogły być kwalifikowane jako klauzule niedozwolone. Nie było jeszcze żadnego sporu i o to chodzi. To jest przykład sprawy, która się nie stała, bo ktoś w porę zajrzał pod maskę. Tych spraw nikt nie opowiada, bo nie ma w nich dramaturgii. A to najlepsza robota, jaką prawnik może dla firmy wykonać. Zapobiegać problemom!

Jak prowadzić rozmowy z dłużnikami?

Mówi Pan, że rozmowy z dłużnikami prowadzi Pan w oparciu o empatię. To brzmi nieoczywiście w kontekście windykacji.

Brzmi nieoczywiście, dopóki nie zrozumiemy, po co windykację prowadzimy. A prowadzimy ją, żeby odzyskać pieniądze. Nie żeby wygrać, nie żeby dłużnik przeżył nieprzyjemne pół roku, nie żeby ktoś poczuł satysfakcję. Żeby na koncie klienta znalazły się środki, najszybciej i najtaniej, jak to możliwe.

Kiedy przyjmiemy taką definicję celu, empatia przestaje być kwestią charakteru, a staje się narzędziem. Bo żeby odzyskać pieniądze od kogoś, muszę zrozumieć, dlaczego ich nie płaci. To pytanie diagnostyczne, nie moralne.

W praktyce, odpowiedzi zawsze sprowadzają się do jednego z czterech scenariuszy, a każdy wymaga zupełnie innej reakcji. Dłużnik nie ma pieniędzy w tym momencie, ale ma perspektywę. Jego kontrahent nie zapłacił, ma podpisane zlecenia na kolejny kwartał. To najczęstszy przypadek w sektorze mikro i małych firm. Tutaj rozsądnym rozwiązaniem jest harmonogram ratalny z uznaniem długu, ewentualnie z zabezpieczeniem i z klauzulą natychmiastowej wykonalności całości w razie uchybienia. Klient odzyskuje pieniądze w ciągu kilku miesięcy, bez kosztów procesu. Pozew w takiej sytuacji byłby błędem. Dostalibyśmy nakaz zapłaty, a i tak egzekwowalibyśmy z tych samych, wciąż niewystarczających środków, tylko już z doliczonymi kosztami.

Zdarza się, że dłużnik ma pieniądze, ale kwestionuje roszczenie. Uważa, że usługa była wykonana wadliwie, że umówili się inaczej. Tu empatia oznacza uważne wysłuchanie zarzutów, bo w nich jest informacja. Czasem zarzut jest bezpodstawny i wystarczy pokazać dokumenty, wytłumaczyć. Czasem jest częściowo trafiony i wtedy szkoda pieniędzy klienta na proces, w którym sąd i tak obniży żądanie. Wolę wiedzieć o tym z rozmowy niż z odpowiedzi na pozew. Innym razem, dłużnik gra na czas. Płacić może, ale liczy na to, że wierzyciel się zmęczy, że opóźnienie nic nie kosztuje, że da się przeczekać. To jest scenariusz, w którym uprzejmość przestaje działać i trzeba przejść do konsekwentnych, twardych działań procesowych. Ale żeby to wiedzieć, trzeba było najpierw porozmawiać. Zdarzają się też nieuczciwy dłużnicy. Gdy dłużnik wyprowadza majątek, znika, prowadzi działalność przez kolejny podmiot, wtedy nie ma miejsca na negocjacje, trzeba działać szybko, myśleć o zabezpieczeniu roszczenia i o odpowiedzialności osób zarządzających, a niekiedy o zawiadomieniu do organów ścigania. I robię to bez wahania. Trzeba działać „z głową”. To chyba najważniejsza rzecz, jaką doradzam młodym przedsiębiorcom.

Trzeba działać metodycznie?

Dokładnie! Wyobraźmy sobie firmę, która ma pięćdziesięciu klientów. Jeden z nich zalega. Właściciel jest wściekły, i słusznie, bo ktoś korzysta z jego pracy i nie płaci. Wysyła więc pismo napisane w emocjach, dzwoni podniesionym głosem, wypisuje coś w mediach społecznościowych, informuje trzech wspólnych znajomych z branży, jaki to nieuczciwy człowiek.

Co się dzieje dalej? Po pierwsze, dłużnik przechodzi z trybu „muszę to jakoś rozliczyć" w tryb „nie dam mu satysfakcji". Ludzie w konflikcie zachowują się nieracjonalnie i potrafią wydać więcej na obronę, niż wynosi sam dług. Po drugie, korespondencja napisana w emocjach może być potem dowodem w innej sprawie, np. o naruszenie dóbr osobistych, nękanie, zniesławienie. Po trzecie, rynek patrzy. Świat jest mały. Ludzie się znają, rozmawiają, polecają sobie wykonawców. Jeżeli zbudujesz reputację kogoś, kto przy pierwszym problemie robi awanturę, to za pół roku zauważysz, że rekomendacji jest mniej, a nie zrozumiesz dlaczego. Dodatkowo dochodzi koszt uwagi. Właściciel małej firmy jest jej najcenniejszym zasobem. Jeżeli spędza trzy tygodnie, wieczorami, na wojnie o dwadzieścia tysięcy złotych, to te trzy tygodnie kosztowały go często więcej niż sam dług. Tylko że tego kosztu nie widać na fakturze.

Dlatego mówię: bądź stanowczy, ale nie bądź agresywny. To nie jest to samo. Stanowczość to konsekwencja i przewidywalność. Agresja to hałas. Hałas rzadko przynosi przelew.

Relacja z dłużnikiem

Twierdzi Pan, że warto budować relację z dłużnikiem. To dość odważna teza

Powiem coś, co dla wielu jest kontrowersyjne: relacje biznesowe testuje się nie wtedy, gdy jest dobrze, ale wtedy, gdy jest źle. Kiedy wszystko idzie zgodnie z planem, wszyscy jesteśmy świetnymi partnerami. Miła korespondencja, faktury płacone w terminie, wzajemne komplementy na branżowych spotkaniach. To nie wymaga żadnej klasy. Klasa objawia się w kryzysie, kiedy druga strona ma kłopoty, a ty musisz zdecydować, czy jesteś partnerem, czy egzekutorem.

I mam na to bardzo praktyczny argument, nie tylko etyczny. Bardzo duża część dłużników, których spotykam, to nie oszuści. To firmy, które wpadły w kłopoty, straciły dużego klienta, wpadły w zator płatniczy, zderzyły się z chorobą właściciela. Jeżeli w takiej sytuacji zachowasz się przyzwoicie i pomożesz im wyjść z tego z twarzą, dużo częściej faktycznie odzyskujesz pieniądze, bo ta osoba płaci najpierw temu, kto potraktował ją po ludzku. A kiedy ta firma wyjdzie na prostą, a wiele wychodzi wracają do jako klienci. Widziałem to wielokrotnie. Dłużnik z zeszłego roku bywa najlojalniejszym klientem w następnym.

A jeśli ta rozmowa nie działa?

Wtedy działam twardo i bez sentymentów. Empatia nie oznacza naiwności. Ja nie jestem po to, żeby zrozumieć dłużnika i mu wybaczyć. Jestem po to, żeby zrozumieć dłużnika i wybrać najskuteczniejsze narzędzie. Czasem tym narzędziem jest ugoda. Czasem wniosek o zabezpieczenie roszczenia złożony bez uprzedzenia, żeby dłużnik nie zdążył zareagować. Czasem pozew i pełna procedura egzekucyjna, z ustaleniem majątku i szukaniem odpowiedzialności po stronie osób zarządzających spółką. Dobór środka musi być adekwatny i to jest klucz. Nadmiernie ostry środek szkodzi samemu klientowi. Nadmiernie łagodny też. Sztuka polega na kalibracji, a kalibracja wymaga wiedzy o drugiej stronie. Stąd empatia. Nie z sentymentalizmu, a z rozrachunku.

Jak buduje Pan z klientami politykę windykacji?

Zaczynam od pytania, które klientów zawsze zaskakuje: „ile kosztuje Pana firmę jeden dzień opóźnienia w płatnościach?". Prawie nikt nie zna odpowiedzi. A dopóki jej nie znasz, nie umiesz podjąć rozsądnych decyzji o tym, ile warto zainwestować w zapobieganie. Potem pracujemy w czterech warstwach. Ustalamy, kogo i jak sprawdzamy. Kluczowe jest tu progowanie, bo nie ma sensu robić pełnej analizy przy transakcji na osiemset złotych. Ustalamy więc do jakiej kwoty wystarczy minimum, powyżej jakiej robimy szerszą weryfikację, a przy jakiej wartości kontraktu wchodzimy z zabezpieczeniem. To pozwala firmie działać szybko tam, gdzie ryzyko jest małe, i ostrożnie tam, gdzie boli.

Potem przeglądamy wzory umów, zamówień, ogólne warunki, regulaminy. Sprawdzamy, czy w ogóle są używane, bo czasem firma ma świetny wzór umowy, tylko handlowcy go nie stosują, żeby nie „komplikować rozmowy". Pracujemy nad terminami płatności, mechanizmami odbioru, zasadami zmian zakresu, zabezpieczeniami, sposobem komunikacji wiążącej. I upraszczamy język, żeby dokument był jasny. Na koniec, ustalamy prosty, powtarzalny scenariusz. Kto pilnuje terminów, co się dzieje w trzecim dniu po terminie, co w siódmym, co w czternastym, kiedy sprawa wychodzi z rąk klienta, a kiedy trafia do mnie. Ważne, żeby to było automatyczne i beznamiętne. Dodam, że tę wiedzę przekazuję też w formie szkoleń. Prowadzę szkolenia i warsztaty dla firm i instytucji z zakresu sporów sądowych, prawa umów w obrocie gospodarczym oraz praktycznej windykacji należności.

Jak przygotowuje Pan klientów do wejścia w spór?

Mówię rzeczy, których klient nie chce usłyszeć, i mówię je na początku, nie w połowie. Rozmawiamy o czasie, bo spór gospodarczy to zwykle kwestia wielu lat. Od razu uprzedzam o kosztach oraz o ryzyku. Mówię, gdzie widzę mocne punkty, gdzie słabe, co może zaskoczyć. Potem porządkujemy materiał. To najbardziej niewdzięczny, a najważniejszy etap. Zbieramy wszystko, co dotyczy sprawy, i układamy chronologicznie. Umowę, korespondencję, zamówienia, protokoły, faktury, potwierdzenia przelewów, notatki. Na koniec ustalamy strategię i ruszamy.

Co poradziłby Pan komuś, kto zaczyna działalność?

Potraktuj weryfikację kontrahenta jako część procesu sprzedaży, nie jako przeszkodę. Godzina teraz, zamiast dwóch lat później. Nie podpisuj dokumentu, którego nie rozumiesz i nie akceptuj wyjaśnienia „to standardowy zapis". Standardowy zapis również potrafi kosztować. A kiedy pojawi się opóźnienie, reaguj wcześnie, spokojnie i konsekwentnie. Nie po trzech miesiącach i nie w emocjach. A najlepiej, znajdź prawnika, z którym możesz normalnie rozmawiać.