Artur Patrzylas: W zeszłym roku w USA 38 milionów osób rzuciło pracę. Zjawisko to ma już nawet swoją nazwę – Wielka Rezygnacja (Ucieczka). Czy dotknęło też reszty Zachodu i Polski? Jeśli tak, to w jakiej skali?

Piotr Prokopowicz: Trudno mi odpowiedzieć na to pytanie, ponieważ to zjawisko nie istnieje – zarówno w USA, jak i w Europie. Całe zamieszanie obserwowane w mediach wokół tzw. Wielkiej Ucieczki to burza w szklance wody. Obecna fala rezygnacji z pracy to tak naprawdę powrót do trendu obserwowanego na rynku jeszcze przed pandemią. Wspomniane 38 milionów powinniśmy porównywać z sytuacją z poprzednich lat. Już od lat 2005-2006 obserwujemy rosnącą z roku na rok liczbę osób porzucających dotychczasowe zajęcie. Trend został zaburzony przez pandemię. Na początku 2020 roku liczba rezygnacji rzeczywiście dramatycznie zmalała z oczywistych powodów; ludzie w sytuacji zagrożenia i niepewności wybierali zachowawcze rozwiązania. Gdy amerykańska gospodarka zaczęła wracać do względnej normalności i ludzie poczuli się bezpieczniej, wspomniane zjawisko znowu się pojawiło – duża liczba osób, które opóźniły decyzję o odejściu z pracy, znowu zaczęło rozglądać się za nowym pracodawcą. Liczba rezygnacji w 2020 i 2021 roku była właściwie podobna.

Reklama

Obserwujemy za to makrotrend: wzrost mobilności i indywidualizacji karier. Wielka Rezygnacja natomiast to po prostu narracja, która dobrze medialnie się sprzedaje. Dynamika zmian na rynku pracy jest już od dłuższego czasu wysoka, ale nie przypisywałbym w tym kontekście pandemii decydującej roli. Dane pokazują raczej coś przeciwnego – zaskakującą bezwładność trendów wobec pandemii.

Jakie są przyczyny rosnącej liczby osób zmieniającej pracę? Czy główną rolę odgrywają tu różnice międzypokoleniowe?

W odniesieniu do USA: obserwujemy liberalizację prawa pracy, która sprzyja mobilności. Chodzi o klauzule w umowach, które zabraniają pracownikom podejmowanie zatrudnienia u konkurencji po odejściu z pracy. Od wielu lat występuje w Stanach Zjednoczonych federalny trend odchodzenia od stosowania tego typu prawnych narzędzi, więc łatwiej jest obecnie zmieniać miejsce zatrudnienia.

Jeśli chodzi o stosunek do pracy i oczekiwania względem pracodawcy to nie ma wyraźnych różnic pomiędzy poszczególnymi generacjami pracowników. Doniesienia o fundamentalnych zmianach perspektyw i miejsca pracy w życiu jednostki należy włożyć między bajki. Dobre reprezentatywne badania, które porównują postawy wobec pracy poszczególnych pokoleń (począwszy od baby boomers, a skończywszy na generacji Z) pokazują, że są bardzo podobne. Zmiany w nastawieniu do pracy zmieniają się zaś wraz z wiekiem, jest to jednak uniwersalne zjawisko, które było obecne na rynku pracy również 20 czy 30 lat temu. Dane OECD pokazują, że częstość zmieniania pracy wśród młodych osób dzisiaj i na początku transformacji w Polsce jest bardzo podobna. To samo obserwujemy w USA. Mobilność to zdecydowanie bardziej rezultat zmian na rynku pracy niż przemian pokoleniowych.

Czy wspomniany makrotrend jest równie silny w Europie i Polsce?

Co ciekawe nie; nie widzę go też w danych z Polski. Obserwuję natomiast wyraźny rozdźwięk między doświadczeniami poszczególnych pracodawców i menedżerów, z którymi rozmawiam na co dzień i którzy notorycznie narzekają na spadającą lojalność pracowników i ich ucieczki do konkurencji, a danymi, które tego wyraźnie nie potwierdzają. Na rynku pracy mocno wyróżnia się narracja, że „słabi psychicznie pracownicy masowo rezygnują”; dochodzi do spychania odpowiedzialności na pracowników i przypisywania im winy, podczas gdy zmiana pracy to bardzo często wynik racjonalnej decyzji. Ludzie patrzą na swoją karierę i wiedzą lub czują (zresztą słusznie, bo potwierdza to wiele badań), że częsta zmiana pracy to najlepsza i najkrótsza strategia na wzrost wynagrodzenia. Rezygnacje nie wynikają z lenistwa czy kryzysu zdrowia psychicznego, ale racjonalnej kalkulacji. To oczywiście nie jest jedyny powód, dla którego pracownicy zmieniają pracę. Z danych opublikowanych przez firmę badawczą YPulse wynika, że dla młodych pracowników chęć podniesienia płacy to główny powód zmiany pracy, ale tuż za nim znajdują się takie motywacja jak szukanie równowagi między pracą a życiem osobistym czy problemy ze zdrowiem psychicznym.

Bullshit jobs

Antropolog David Graeber pisał w książce „Bullshit Jobs” o bezsensownych zawodach i ich negatywnych społecznych skutkach. Jakie to na przykład profesje w przypadku Polski i jakie szkody wyrządzają?

Mam mieszane uczucia w odniesieniu do samej książki i głównych tez Graebera. „Bullshit Job” jest niesamowicie napisaną książką, która ma potężny perswazyjny potencjał. Z punktu widzenia metodologii, tezy autora są jednak nie do utrzymania. Stwierdziłbym nawet, że teza o „bullshit jobs” sama jest „bullshitem”. Definiuję tutaj ten termin jako perswazyjny zabieg, którego celem jest przekonanie drugiej strony do poparcia tezy, opierający się o wykorzystanie mieszanki prawd, półprawd i bzdur. Graeber robi to w pewnej mierze w swojej książce. Wykorzystuje bardzo niereprezentatywny materiał empiryczny: z jednej strony opinie ludzi opowiadających o tego typu pracach będące odpowiedzią na ogłoszenia zamieszczone na Twitterze, z drugiej nienaukowe badania sondażowe. Podoba mi się jednak w jego książce, że nie unika stawiania jasnych tez. Co więcej, można je empirycznie zweryfikować. Jedna z nich, czyli teza „większość osób sądzi, że ich praca nie ma sensu” jest fałszywa, co zostało już potwierdzone w wielu społecznych badaniach.

Zatem Polacy dostrzegają w swojej pracy sens?

W badaniach przeprowadzonych w ramach „Bilansu kapitału ludzkiego” prowadzonych przez Centrum Ewaluacji i Analiz Polityk Publicznych Uniwersytetu Jagiellońskiego i PARP zapytaliśmy Polaków, czy „mają poczucie sensu wykonywanej pracy”. Okazuje się, że prawie 90 proc. badanych posiada takie poczucie i wynik ten nie odbiega od europejskiej średniej. Co ciekawe, stosunek do pracy Polaków w ogóle nie zmienił się w czasie pandemii – uważają, że ich praca ma znaczenie. Co więcej, zależność między wspomnianym poczuciem sensu a wynagrodzeniami nie jest odwrotna, a nawet lekko pozytywna. Teza Graebera o narastającym odsetku osób, które tracą poczucie sensu wykonywanej pracy nie wytrzymuje zderzenia z badaniami naukowymi. Autor jest fenomenalnym antropologiem, ale nie czuje się tak samo dobrze w obszarze rynku pracy.

Możemy też oczywiście przyjrzeć się konkretnym branżom. Z badań Eurostatu wynika, że występują różnice pomiędzy sektorami w zakresie odsetka osób dostrzegających w swojej pracy sens. Rolnictwo i edukacja to tradycyjnie branże, które dają wysokie poczucie sensu, natomiast na drugim końcu kontinuum znajdują się zawody wykonywane w sektorze finansowym. Ludzie są generalnie od dekad zadowoleni z pracy, są też w nią w miarę zaangażowani.

Zawodowa alienacja

Praca z domu, „uberyzacja” i prekaryzacja, brak wsparcia kolegów z firmy. Wielkie korporacje, jak Amazon, walczą ze związkami. Czy wkroczyliśmy w erę zawodowej atomizacji, w której każdy pracownik jest jak samotny wilk, erę zawodowego darwinizmu w ostrej formie?

Bezsprzecznie rynek pracy zmierza na kilku poziomach w kierunku indywidualizacji. Współczesny kapitalizm oparty jest na daleko idącej standaryzacji procesów i zadań. Zaczęło się to już w czasie rewolucji przemysłowej i jest bardzo korzystne w ekonomicznego punktu widzenia, bowiem umożliwia nie tyko zastępowanie maszyn, ale też pracy ludzi. Standaryzacja procesów dotyczy nie tylko fabryk, ale także produkcji wiedzy. Programista, projektant czy księgowy z dużym prawdopodobieństwem zetkną się w pracy z narzędziami, które są stosowane także u innych pracodawców. Firmy upodabniają się do siebie w tym zakresie. Standaryzacja wpływa również na charakter relacji między pracodawcą a pracownikiem – każdy specjalista może być zastąpiony, ale sam też jest coraz bardziej mobilny. Poza tym pracownik staje się w tym modelu pracy odpowiedzialny za swój osobisty jednostkowy rozwój zawodowy. Wygląda na to, że wspomniane przerzucenie odpowiedzialności na pracownika opłaca się wszystkim. Firmy mogą wymieniać „elementy” w swoich układankach, z drugiej zaś strony jednostki mają dużą swobodę zmiany pracodawcy. Atomizacja na rynku pracy jest trendem, który postępuje już od dłuższego czasu.

Dostawca Uber Eats / dziennik.pl / Konrad Żelazowski

Obserwuję też od dawna trend zmiany narracji w mówieniu o tym, czym jest firma, a nawet stosowanie zupełnie nowych metafor opisujących ją. Najciekawszym studium tego przypadku jest powielana w mediach deklaracja Netflixa, który zdefiniował siebie jako „drużynę sportową” i podkreślił, że nie jest „rodziną”. Jego przekaz brzmi mniej więcej tak: „nie spodziewaj się, że po zatrudnieniu otoczymy cię opieką, bo nie jesteśmy twoją rodziną. Jesteśmy tu po to, by stworzyć najbardziej możliwie efektywny zespół sportowy. Jeżeli nie będziesz sobie w nim radził, to spodziewaj się wypowiedzenia”. Ta metafora jest coraz bardziej popularna: firmy odchodzą od określania siebie jako „rodziny” oraz od podkreślania znaczenia wspólnotowości.

Współczesny dyskurs publiczny zdominował paradygmat radykalnej indywidualnej odpowiedzialności, ale chciałbym podkreślić, że nie jest to jedyna ścieżka, jaką może podążyć kapitalizm i rynek pracy. Jednostki są wyrywane ze wspólnot, ale nie jest tak, że to jedyny dostępny model. Dominuje też narracja, że dla wielu osób taki model jest najbardziej funkcjonalny – oferuje jasną ścieżkę rozwoju i kariery. To dlatego jest tak popularna. Jest korzystna dla właścicieli kapitału i wielu jednostek, które odpowiednio się dostosują. Osoby, które kontrolują sferę medialną są też tymi, które najlepiej odnajdują się w takim modelu.

Czy home office prowadzi do wydłużenia czasu pracy i zaburzenia równowagi między pracą a życiem osobistym? Co mówią badania na ten temat?

Badania pokazują, że już przed pandemią osoby wykonujące pracę zdalnie spędzały w niej więcej czasu. Nie zmieniło się to w pandemii, gdy coraz większy odsetek zatrudnionych zaczął pracować z domu. Obserwujemy ciekawe zjawisko: przeniesienie zawodowych zadań poza mury biur sprawia, że praca „rozlewa” się na inne sfery. Jestem tutaj umiarkowanym pesymistą i wydaje mi się, że ludzie generalnie nie radzą sobie z wyznaczaniem szczelnych granic pomiędzy pracą a życiem prywatnym. Wiele osób na stanowiskach menedżerskich czy specjalistycznych powiedziało mi, że ma poczucie konieczności bycia nieustannie dostępnym, a narzędzia do pracy zdalnej umożliwiają ciągłe pozostawanie w takiej gotowości.

Jakie trendy kreują firmy, by walczyć z alienacją i problemami psychicznymi pracowników?

Firmy dostrzegają wyzwania związane ze zdrowiem psychicznym w pandemii. Warto jednak podkreślić, że w Polsce duży odsetek firm nie robi w tym kontekście zupełnie nic. Generalnie im większa firma i im większy w niej udział kapitału zagranicznego, tym większe prawdopodobieństwo, że będzie starała się rozwiązywać psychiczne problemy pracowników. Jest tak dlatego, że takie przedsiębiorstwa posiadają większą wiedzę oraz środki na ten cel. Trudno mi jednak wskazać konkretne firmy, które troszczą się najlepiej o psychikę pracowników, bowiem nie jestem w stanie na podstawie obserwacji komunikatów prasowych firm ocenić, na ile deklarowane rozwiązania są rzeczywiście wdrażane. Wiele firm stawia na opiekę nad dobrostanem pracownika, oferuje konsultacje psychologiczne czy warsztaty z mindfulness. Pytanie brzmi, na ile te rozwiązania rzeczywiście są skuteczne. Skuteczność wynika w dużej mierze z odpowiedniego dostosowania narzędzi do danej profesji czy osoby, bowiem nie wszystkie problemy psychiczne dotykają wszystkich i wszędzie w takim samym stopniu. Przykład? Poczucie samotności czy izolacji dotyka w znacznie większym stopniu młode osoby. Ważna jest także osobista sytuacja rodzinna – większe problemy mają osoby, które nie są w związku.

Praca zdalna zrywa też więź i lojalność pracownika wobec pracodawcy. Czy wyraźnie wzrosła w pandemii liczba osób rozglądająca się za zmianą zajęcia?

We wspomnianym „Bilansie kapitału ludzkiego” zapytaliśmy pracowników, czy „z chęcią zmieniliby swoją pracę”: w 2019 roku z takim stwierdzeniem zgodziło się 17,5 proc. respondentów, natomiast w 2020 roku, już w czasie pandemii, tylko 15 proc. Widzimy więc, że niewiele osób poważnie myśli o zmianie pracy, a jeśli już obserwujemy jakąś zmianę w tym zakresie, to jest to zmiana w przeciwnym od spodziewanego kierunku. Nie prognozuję więc nasilenia zjawiska porzucania pracy wynikającego z osłabienia więzi z pracodawcą. Z drugiej strony menedżerowie, głównie z branży technologicznej, zwracają uwagę na dużą mobilność swoich wykwalifikowanych specjalistów poszukujących nowych stanowisk. Nie wiązałbym jednak tego z pandemią. Możliwe, że telepraca uświadamia ludziom, że nie są tak bardzo związani ze swoją firmą jak sądzili, natomiast ważniejsze jest to, że branża technologiczna i w ogóle obszary tzw. gospodarki wiedzy globalizują się i siłą rzeczy specjaliści dostają coraz większą liczbę atrakcyjnych ofert z innych polskich miast czy z zagranicy. Pandemia przyśpieszyła trendy, ale ich nie wywołała.

Inną sprawą jest kryzys więzi. Praca zdalna z pewnością nie pozwala realizować potrzeby przynależności. Nie oszukamy ludzkiej natury; ludzki mózg wyewoluował we wspólnotach i bezpośrednim kontakcie fizycznym ̶ patrzenie w monitor i dwuwymiarowe obrazy nigdy nie zaspokoją naszych naturalnych potrzeb. Problem polega na tym, że prosto mierzona efektywność pracy, czyli liczba przepracowanych godzin, produktywność czy terminowość wykonywania zadań, nie spadły po wprowadzeniu zdalnych form. W wielu przypadkach wskaźniki efektywności nawet wzrosły. Gdyby eksperyment polegający na „udomowieniu” pracy się nie powiódł, to obserwowalibyśmy masową rezygnację z jego kontynuacji. Firmy zaczynają jednak zauważać, że erodują mniej namacalne wskaźniki efektywności takie jak innowacyjność, tworzenie nowych rozwiązań czy dopasowywanie produktów i usług do potrzeb użytkowników. Do wszystkich tych rzeczy kontakt pomiędzy pracownikami oraz pracownikami i klientami jest niezbędny. Zgadzam się z tezą, że narasta w tym zakresie kryzys, z którym będziemy musieli się uporać. Kolejna trudność polega na tym, że pracownicy nie chcą wracać do biur, bo dostrzegają liczne korzyści, jakie daje telepraca. Sądzą, że niepotrzebne są im nieproduktywne formy interakcji z innymi. Nie widzą jednak długoterminowych kosztów. Pracodawcy zostali zmuszeni do dostosowania się do oczekiwań pracowników. Na dłuższą metę nie będzie to jednak korzystne dla żadnej ze stron.

Walka o talenty

Czy firmy zaczną rozwijać działy, których zadaniem będzie „opieka” nad talentami i zatrzymanie ich? Dotyczy to w szczególności wysoko wykwalifikowanych specjalistów, w dużej mierze z branży technologicznej.

Trend wzrostu troski firm o zatrzymywanie pracowników najlepiej obrazuje transformacja działów HR. Kadry odpowiedzialne za zarządzanie zasobami ludzkimi zmieniają się w działy „People & Culture”, które są z kolei transformowane w działy „employee experience”. Wszystkie te zmiany mają na celu zwiększenie efektywności zarządzania doświadczeniem pracownika w relacji z firmą. Wspomniane działy rozwijają się najbardziej dynamicznie w branżach, w których walka o specjalistów jest najbardziej zażarta. Fascynuje mnie również rozwój technologii badania i zarządzania doświadczeniem pracowników. Firmy dysponują coraz lepszymi narzędziami do badania „pulsu” postrzegania firmy przez pracowników. Chcą wiedzieć, co doskwiera zatrudnionym i co mogą zrobić, żeby zatrzymać ich w firmie.

Co to za narzędzia?

Najczęściej są to kwestionariusze. Dawniej duże międzynarodowe firmy przeprowadzały corocznie takie badania nastroju i zaangażowania. Zostały one jednak przekształcone w częste i krótkie badania percepcji firmy – pracownicy dostają co tydzień-dwa kilka krótkich pytań odnoszących się do ich zaangażowania. Menedżerowie na bieżąco obserwują zmieniające się wskaźniki określające stosunek do firmy i mogę reagować, organizując na przykład osobiste spotkania z zatrudnionymi. Firmy wykorzystują też sztuczną inteligencję (uczenie maszynowe) do analizy odpowiedzi na otwarte kwestionariuszowe pytania – zadaniem algorytmów jest zlokalizowanie obszarów, w których zaczyna się dziać coś złego. Mogą one na przykład wychwytywać odpowiedzi nacechowane negatywnymi emocjami w danym kontekście, np. wynagrodzeń. Menedżerowie mogą dzięki temu szybko lokalizować potencjalne problemy w relacjach w pracownikami.

Czy praca zdalna osłabia kontrolę nad pracownikiem i procesem pracy? Czy powstały jakieś nowatorskie narzędzia do kontroli i monitorowania telepracowników?

Zdecydowanie osłabia. Jeśli praca nie może być bezpośrednio obserwowana, to w naturalny sposób autonomia pracownika zwiększa się. Menedżerowie szukają na to jednak odpowiedzi. Reakcje są bardzo różne. Badania pokazują, że po przejściu na pracę zdalną znacznie zmniejszył się udział pracowników w podejmowaniu decyzji w firmach. Z jednej strony wzrosła autonomia, z drugiej zmalała partycypacja pracowników w procesach decyzyjnych. To jednak tylko pozorny paradoks. Pracownicy mają większą kontrolę nad wykonywanymi przez siebie codziennymi zadaniami, ale tracą wpływ na większe decyzyjne procesy. Niektóre firmy wykorzystują okazję do zmniejszenia decyzyjności zatrudnionych, dla innych jest to odpowiedź na wzrost niepewności.

Firmy różnie zareagowały na wzrost autonomii pracowników. Te, które są moim zdaniem bardziej dojrzałe, pozwalają pracownikom negocjować między sobą najbardziej efektywne sposoby organizacji zadań, pozostawiając im przy tym sporą swobodę w zakresie organizacji pracy, ubioru itd. Inne firmy panicznie jednak zareagowały na utratę kontroli i zaczęły wdrażać całą gamę technologicznych narzędzi służących do kontrolowania pracowników, które przywołują na myśl koncepcję panoptykonu Jeremy’ego Benthama. Rynek kontroli pracowniczej w pandemii eksplodował. Dostępne są na przykład aplikacje, które robią w losowych odstępach czasu zdjęcia pracownikom, by sprawdzić, czy znajdują się przy komputerze; inne narzędzia rejestrują ruch kursora myszki; jeszcze inne są wyposażone w termiczne czujniki, które mierzą temperaturę powietrza w pobliżu komputera i sprawdzają, czy pracownik zanadto nie oddalił się od niego. Wszystkie one są jednak przeciwskuteczne. Każda forma kontroli i zniewolenia pracownika wywołuje reakcję. Wprowadzenie ich oznacza zerwanie psychologicznego „kontraktu” między firmą a zatrudnionym. Poza tym pracownicy nieustannie szukają sposobów na oszukanie systemu nadzoru. Osoby nieustannie obserwowane tracą też swobodę realizacji zadań i sprawczość, co negatywnie wpływa na ich efektywność. Jest to droga donikąd.

Kooperatywy społeczne

Jedną z form odpowiedzi na „alienację pracy” są kooperatywy społeczne. Co to takiego?

Zacznę od tego, że inne określenie dla kooperatyw to spółdzielnie. Niestety w Polsce słowo to bardzo źle się kojarzy, a można wręcz powiedzieć, że zostało skompromitowane. Coraz popularniejsze jest więc wykorzystywanie określenia „kooperatywa”. Jest to sposób organizacji społecznej i gospodarczej, w której grupa osób tworzy z własnej woli stowarzyszenie po to, by wspólnie wytwarzać dla siebie i wspólnoty lokalnej wartość. Bazują one na takich wartościach jak autonomia organizacji, demokratyczne podejmowanie decyzji, „jedna osoba jeden głos”, wspólnotowość itd. Na ich bazie powstają gospodarcze rozwiązania, które są wyraźną alternatywą wobec mainstreamu, w którym władza i decyzyjność należy do właścicieli kapitału. Rozwój ruchu spółdzielczego był odpowiedzią na rewolucję przemysłową i dynamiczny rozwój kapitalizmu. Zwolennicy kooperatyw wierzą, że ludzie mogą prowadzić zyskowną działalność, a jej owoce mogą być lokalnie i sprawiedliwie dzielone pomiędzy wytwarzających wartość. W kooperatywach pracowniczych cały zysk, który wypracują, wraca do ich członków. Taka forma działalności gospodarczej pokazuje, że istnieje alternatywna dla dominującej formy realizacji głównych postulatów kapitalizmu.

Głośnym przykładem jest amerykańskie miasto Cleveland. Czy mógłby pan scharakteryzować tzw. model Cleveland?

Model ten jest oparty na budowie sieci kooperatyw pracowniczych i konsumenckich, a centralną rolę odgrywają w nim tzw. instytucje kotwiczące (np. uniwersytety, szpitale), które generują dla wspólnoty wartość ekonomiczną i intelektualną. Wokół tych instytucji są tworzone kooperatywy, w których pracownicy demokratycznie podejmują decyzje co do rodzaju prowadzonej działalności i podziału zysków z tejże, korzystając jednocześnie na współpracy w ramach sieci składającej się z innych podobnych spółdzielni. Podstawową zaletą takiego modelu jest to, że wartość wytwarzana w jego ramach nie jest transferowany na zewnątrz. Kooperatywy nie outsourcingują zadań, na przykład za granicę. Kładą za to nacisk na ich optymalizację działalności utrzymanie istniejących miejsc pracy. Najbardziej znana sieć tego typu kooperatyw znajduje się w Hiszpanii, w baskijskim mieście Mondragon. Zatrudnia w tej chwili 100 tys. pracowników.

Które najważniejsze trendy pandemicznego rynku pracy będą silne także po jej zakończeniu?

Najbezpieczniejsza prognoza zakłada, że pozostanie z nami jakaś forma pracy zdalnej lub hybrydowej. Wzrost ich popularności to zresztą trend, który zaczął się na długo przed wybuchem pandemii. Kolonizacja świata materialnego przez cyfrowy będzie nadal stale postępowała. Nadal silnie będzie postępowała też automatyzacja, która obejmie coraz więcej powtarzalnych prac, co pandemia tylko przyśpieszyła. Nie spodziewam się jednak, by doprowadziła do znacznego wzrostu bezrobocia. Jeżeli automatyzacja wywoła głębokie zmiany na rynku pracy, to jest większe prawdopodobieństwo, że doprowadzi do skrócenia podstawowego wymiaru pracy. Już obserwujemy kolejne kraje, które skracają wymiar pracy i firmy, które eksperymentują z wprowadzaniem 4-dniowego tygodnia pracy. Eksperymenty te pokazują, że wprowadzenie nowych rozwiązań daje więcej korzyści niż strat. Na koniec postawię pytanie: jak transformacja organizacji form pracy wpłynie na nierówności? Jak coraz większe uzależnienie rynku pracy od technologii wpłynie na te regiony świata i klasy społeczne, które nie mają do nich dostępu albo odpowiednich kompetencji potrzebnych do pracy przyszłości? To kwestie, na które nie mam odpowiedzi, które nie dają mi spokoju i do których, jako społeczeństwo, będziemy musieli szybko się odnieść.

Piotr Prokopowicz / Media / Adam Mikołajczyk