● Czy dostrzega pan pierwsze zwiastuny ożywienia?
– Mam szczerą nadzieję, że już widać poprawę warunków. Szczęściem w nieszczęściu, stan gospodarki detalicznej – konsumpcyjnej części gospodarki – nie pogarsza się.
● Czy ta recesja inauguruje nową erę oszczędnego życia?
– Obecne warunki zmuszają część konsumentów do zmiany ich osobistej definicji luksusu. Nie jestem pewien, czy zakwalifikowałbym to jako oszczędność – ale w krótkim okresie najbardziej interesuje mnie to, że na samym wierzchołku świata luksusu istnieje luka pojemności.
● Komisja Europejska planuje złagodzenie ograniczeń dotyczących odsprzedaży luksusowych artykułów przez internet. Dlaczego stanowi to dla was problem?
– Umowa selektywnej dystrybucji, dzięki której możemy rozwijać doskonałe kontakty ze sklepami detalicznymi, pozwala chronić wizerunek marki i wartość naszych marek oraz zapewniać konsumentom poziom usług i staranności, który jest niezmiernie ważny. Odbywa się to za pośrednictwem poszczególnych właścicieli sklepów, którym zależy na rozwoju działalności. Natomiast odsprzedaż w internecie umożliwia detaliście, posiadającemu skład w dzielnicy, gdzie czynsze nie są takie same, jak w centrum, podcinanie cenowo tych, którzy rozwijają markę, jej jakość i jej wizerunek.
● Czy to nie są po prostu realia życia wielkich miast? To samo dzieje się z wieloma innymi towarami, które weszły do internetu – na przykład z książkami. Dlaczego wasz przypadek miałby być inny?
– Przeżycie, jakim jest oglądanie, dotykanie i wąchanie naszego produktu jest unikatowe. Ono wymaga autentycznego fizycznego kontaktu z produktem, bo tylko wówczas klientka świadomie decyduje, co jest „naprawdę dla niej”.
● Przecież to zależy od klientek. Jeśli chcą, mogą iść do perfumerii – ale jeżeli wolą zapłacić mniej, to dlaczego nie miałyby skorzystać ze sklepu internetowego?
– Oczywiście tak, jeśli patrzeć na sprawę z towarowego punktu widzenia. Natomiast jeśli mówimy o środowisku o wysokich aspiracjach, to trzeba pamiętać, nie określamy wartości dla naszych klientów na bazie towarowej.
● Przeciwnicy zasad selektywnej dystrybucji twierdzą, że to jest po prostu zabieg, służący producentom artykułów luksusu do sztucznego ograniczania podaży, co pozwala im zawyżać cenę.
– Mamy bardzo przystępne ceny odsprzedaży dla detalistów. Dzięki temu mogą ustalać ceny detaliczne na poziomie, jaki najbardziej im odpowiada. Dlatego niekoniecznie zgadzam się z argumentem, że są zmuszeni sprzedawać drożej.
● Powiedział pan kiedyś, że prowadzenie rodzinnej spółki giełdowej to „wyrok dożywocia”. Czy nadal pan tak uważa?
– To jest dożywocie, ponieważ nie wybrałem rodziny, w której się urodziłem, ani krewnych, którzy są naszymi głównymi akcjonariuszami. Prowadzenie spółki giełdowej w sytuacji, gdy większość akcjonariuszy ma numer mojego domowego telefonu i zna mnie od wczesnej młodości, stwarza dodatkowe wyzwanie, oprócz tego, jakim są nasi inteligentni i bardzo wymagający akcjonariusze, którzy mogą sprzedawać i ponownie kupować nasze akcje – i to robią.
● Wykonał pan śmiałe posunięcie i mianował dyrektora naczelnego, który nie należy do rodziny – a sam przeszedł pan na stanowisko prezesa wykonawczego. Co panem powodowało?
– Głównym powodem wprowadzenia do spółki kogoś takiego, jak Fabrizio Freda, jako partnera w prowadzeniu firmy, była chęć zapewnienia spółce wielostronnego spojrzenia. Chciałem, by przyszedł ktoś, kto widzi naszą działalność nie z perspektywy człowieka, który w spółce wyrastał i jest z nią zawodowo związany na całe życie, lecz z innego punktu widzenia, z zewnątrz. Był i drugi, nie mniej istotny, powód: uznałem, że jeśli chodzi o mnie, pięć lat na stanowisku dyrektora naczelnego wystarczy. Czas wprowadzić kogoś, z kim mógłbym ściśle współpracować, kto pomógłby w prowadzeniu spółki przez kolejne pięć i więcej lat, tak by odnosiła wielkie sukcesy.
● Czy, w dalszej perspektywie, chciałby pan, aby któryś z pana krewnych zastąpił pana Fredę?
– Taką mam nadzieję. Wielu moich krewnych pracuje w firmie. Mam nadzieję, że z czasem, gdy rozwiną się, w sensie kwalifikacji i zawodowych zdolności, dostaną taką szansę. Ale, uczciwie mówiąc, u nas panuje merytokracja. Chcę mieć pewność, że dopóki mam w spółce znaczący udział, jej kierownictwo będzie się składało z najzdolniejszych i najlepszych menedżerów. Jeśli są to członkowie mojej rodziny – świetnie. Jeśli nie – też bardzo dobrze, bo najważniejsze jest to, że mam obowiązek – wobec wszystkich akcjonariuszy – zapewnić najlepsze z możliwych zarządzanie na wszystkich szczeblach spółki.
DOŻYWOCIE W FIRMIE
William Lauder pracuje w tej amerykańskiej spółce kosmetycznej – notowanej na giełdzie, lecz nadal kontrolowanej przez rodzinę – od ponad 20 lat. Od 2004 roku do lata tego roku był jej dyrektorem naczelnym. Pracę zaczął w nowojorskim domu towarowym Macy’s. Do rodzinnej spółki przeszedł w 1986 roku. W latach 90. kierował wprowadzaniem marki Origins, od 1998 r. do 2001 roku prowadził Clinique, a w 2002 roku objął kierownictwo całej firmy. Jako dyrektor naczelny wspierał ekspansję Estée Lauder na rynkach wschodzących i wprowadził pionierskie umowy licencyjne z gwiazdami – z Gwyneth Paltrow, Beyoncé i Tomem Fordem – które miały zwiększyć atrakcyjność produktów spółki wśród młodych konsumentów. Obecnie William Lauder współpracuje z Fabrizio Freda, który tego lata przejął stanowisko dyrektora naczelnego, przy realizacji inicjatyw obniżających koszty. Między innymi spółka kończy z dublowaniem działań wspierających luksusowe marki, do których, oprócz Estée Lauder, należą MAC i Aveda.
