Ten, kto zna uniwersalną odpowiedź na pytanie zawarte w tytule jest aktualnym lub przyszłym miliarderem. Można ją znaleźć w książkach, kursach, szkoleniach oraz programach uczelni biznesowych, ale zapracowani przedsiębiorcy nie mają czasu wgryźć się w tę wiedzę i wdrożyć odpowiednie działania. Tak nabyta wiedza musi być oczywiście osadzona w indywidualnym kontekście przydatnym dla dalszego rozwoju firmy, a tych są miliony. To dobry pretekst dla menedżerów, aby uznać, że może teoria i najlepsze praktyki zarządzania są przydatne, ale sytuacja ich firm jest inna niż w podręcznikach. Istnieją jednak uniwersalne zasady, które pozwalają poprawić wyniki dowolnej firmy, w większym lub mniejszym stopniu. Paradoksem jest, że nie są one powszechnie wdrażane, gdyż zarządzanie firmami zbyt często opiera się na złych nawykach, nietrafnych przekonaniach i wzorcach. Wynika to z faktu, że zmiana sposobu prowadzenia biznesu jest zazwyczaj bolesna, gdyż łamie przyjęte wcześniej, nieoptymalne zasady, a nasze mózgi wolą nie zmieniać utrwalonych doświadczeniem nawyków z przeszłości. To oszczędza ich energię, choć przecież w dłuższym okresie ją zabiera, gdy menedżerowie obserwują, jak ich nadmierny wysiłek nie przekłada się proporcjonalnie na lepszy wynik firmy. Reasumując, każda firma chce poprawiać swoją rentowność, ale często nie wie jak. Poniżej zapisane zostało kilka wskazówek, jak tego dokonać.
Rentowność to nie wszystko
Rentowność to warunek sukcesu, o ile zapewnia płynność firmy, czyli zdolność do regulowania swoich zobowiązań oraz daje przewagę konkurencyjną na rynku dziś i w przyszłości. Przy galopującym postępie technicznym, sukces dzisiaj nie oznacza wygranej w przyszłości, o ile model działania firmy nie będzie elastyczny i responsywny w wykorzystywaniu szans i w unikaniu zagrożeń rynkowych.
Decyzje oparte na prawdziwych danych
Nowoczesna firma nie może się opierać tylko na intuicji zarządzających, powinna wykorzystywać wiarygodne dane do podejmowania decyzji bieżących i strategicznych. Zarządzanie na wyczucie jest możliwe tylko na początkowym etapie jej rozwoju. Gdy rośnie w firmie zatrudnienie, ilość oferowanych produktów, kategorii, rynków, grup konsumentów, analiza sytuacji i podejmowanie właściwych decyzji jest zbyt trudne, z dużym prawdopodobieństwem popełniania wielu błędów poznawczych. Świadomość finansowa, a w tym umiejętność czytania dokumentów finansowych, oceny opłacalności planowanych inwestycji, wiedzy, jakie czynności operacyjne stoją za każdą liczbą w Rachunku Zysków i Strat (RZiS) firmy, czego wymagać od finansistów, to kluczowe umiejętności dla wzrostu rentowności. Jeśli chce się poprawiać wyniki, trzeba wiedzieć w szczegółach i pod różnymi kątami, jakie są i zaplanować działania, także eksperymentalne, jak je zmienić. Wykonanie planu musi być na bieżąco kontrolowane i korygowanie, jeśli trzeba. Ogólny RZiS firmy warto obserwować w rozbiciu na centra zysku. Do tego potrzebna jest rachunkowość zarządcza, której znaczenie dla poprawy wyników jest niedoceniane. Lepiej narzekać na podatki, czynniki zewnętrzne i niskie zaangażowanie młodych pokoleń, niż spojrzeć na firmę za pomocą obiektywnych danych, ułożonych jak trzeba.
Świadome przywództwo
Właściciele firm mają dużą tendencję do stosowania taktyki mikrozarządzania, czyli skupiania się całej władzy i kontroli w swoich rękach. Robią tak nawykowo, gdyż to w przeszłości zapewniało im sukces. Wraz z rozwojem firmy, delegowanie odpowiedzialności właściwym ludziom zwiększa prawdopodobieństwo lepszych wyników. Problem w tym, że liczba menedżerów – świadomych liderów – jest ciągle niewystarczająca do potrzeb. Poziom przywództwa w firmach jest daleki od ideału. Króluje zarządzanie folwarczne, czasami z użyciem samego „kija”, ale często nawet duża „marchewka” nie pomaga w osiąganiu zamierzonych celów. Liderzy, którzy nie są w stanie pobudzić motywacji wewnętrznej swoich podwładnych, zazwyczaj nie dostarczają wyników, których się od nich oczekuje. Toksyczni socjopaci u władzy bywają krótkoterminowo skuteczni, ale koszt ich zarządzania jest zawsze większy w dłuższym okresie niż nam się wszystkim zdaje.
Sprzedaż, marża produktowa brutto i najważniejsze koszty w Rachunku Zysków i Strat (często nazywanego też rachunkiem wyników)
Wzrost zysku można osiągnąć na wiele sposobów, jednakże najlepiej stosując je jednocześnie. Zwiększenie sprzedaży to jeden z nich, pod warunkiem, że nie jest osiągany nadmiernym kosztem. Można pchać sprzedaż stricte przez kanały sprzedaży, dając na przykład wysokie rabaty lub generować popyt przez działania marketingowe tak, że to klienci chcą kupić produkt firmy. Jeśli marża produktowa jest wysoka (sprzedaż minus koszty zakupu/wytworzenia), to jest to sytuacja komfortowa, gdyż marża starczy na pokrycie kosztów stałych i zmiennych, dając na końcu zysk. Problemem wielu firm jest jednak brak lub zła kontrola kosztów. Pomocne jest obserwowanie kosztów, szczególnie tych najważniejszych, jako procent ich wartości do sprzedaży netto. Jest to bardzo mocne narzędzie analityczne, które szczególnie przydaje się przy kontroli kosztów zmiennych, w których ten procent jest w miarę stały, ale może spadać przy skalowaniu. Koszty stałe są stałe jako wartość i im większa sprzedaż, tym stają się mniej istotne, jeśli nie rosną równolegle i bez kontroli. Są firmy, które dobrze zarządzają kosztami nieoperacyjnymi, inwestując nadwyżki gotówkowe i umiejętnie korzystając z kredytu przy użyciu dźwigni finansowej.
Organizacja, systemy i procesu jako fundament do skalowania
Każda firma ma zbudowaną jakąś organizację, procesy i systemy, tak jak każdy z nas mówi prozą, choć nie zdaje sobie z tego sprawy. Są one często niespójne, chaotyczne, „bezpańskie”, nie opomiarowane. Skalowanie takiej firmy to mnożenie aktualnych problemów, a przecież doba ma tylko 24 godziny i wytrzymałość kadry firmowej ma swoje fizyczne i mentalne granice. Nie można szybko jeździć sportowym autem, które nie ma napompowanych kół. Wdrażanie AI w firmach bez klarownych procesów, wspieranych przez przemyślane systemy, przy rozmyciu odpowiedzialności, to powielanie chaosu.
Uwolnienie czasu menedżerów na myślenie
Zarządzający firmą nagminnie cierpią na brak czasu, który wynika z niedoskonałości procesów i systemów, niewystarczającej komunikacji w projektach, które prawie zawsze są teraz między-działowe, z uwikłania w działania operacyjne, z braku prawdziwego delegowania odpowiedzialności, marnowania go na bezproduktywne spotkania, z braku strategicznych priorytetów itd. Kto z top menedżerów nie potrafi wygospodarować 20% swojego czasu na myślenie nie-rutynowe, holistyczne spojrzenie na firmę z zewnątrz, proaktywne szukanie bólu w organizacji, indywidualne podejście do motywacji podwładnych, ciągłe poszukiwanie możliwości i zagrożeń rynkowych, ten nie będzie w stanie zwiększać rentowności i płynności firmy w sposób radykalny.
Autor: Witold Kowalski – konsultant biznesowy, mentor, trener i były CEO Nike Poland
Od ponad 14 lat wspiera właścicieli firm oraz menedżerów w zwiększaniu rentowności, poprawie płynności finansowej, skalowaniu biznesu oraz budowaniu długoterminowej wartości przedsiębiorstw.
Specjalizuje się w tematach z pogranicza bezpieczeństwa, finansów i technologii. Publikuje w serwisach Grupy INFOR, m.in. na Dziennik.pl i Forsal.pl.